【摘要】本文通過分析企業(yè)集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財務(wù)管理與控制的重要性及財務(wù)管理體制、財務(wù)管理與控制、財務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制等方面存在的問題，提出了相應(yīng)的完善措施。
　　隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，所有者、經(jīng)營者、勞動者主體利益的分離，逐步形成了以資本為紐帶的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)是由母公司和眾多的子公司共同組成，母公司通過產(chǎn)權(quán)控制各個子公司，使其經(jīng)營管理符合整個企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的增長。加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效的財務(wù)管理與控制體系，是集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)管理的核心內(nèi)容。其中包括了四個方面的內(nèi)容，即財務(wù)管理與控制體系、財務(wù)制度控制體系、財務(wù)目標(biāo)控制體系、財務(wù)信息控制體系。本文通過分析集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財務(wù)管理與控制的實踐過程中容易出現(xiàn)的財務(wù)管理與控制機(jī)制不健全，“多級法人”的出現(xiàn)導(dǎo)致資金流失等財務(wù)管理問題，建立和完善了集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理與控制機(jī)制，解決實踐中出現(xiàn)的問題，從而使企業(yè)集團(tuán)在優(yōu)勝劣汰、激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)中保持企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的迅猛發(fā)展。
　　
　　一、集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理體制
　　
　　企業(yè)集團(tuán)是由母公司和眾多的子公司共同組成的，母子公司雖各為獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體，但母公司通過產(chǎn)權(quán)控制各子公司，使其經(jīng)營管理符合整個企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次的經(jīng)濟(jì)組織。它一般是一個具有較強(qiáng)競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實體，即通常所謂的“母子公司”管理體制。這種以資本為紐帶的母子公司關(guān)系本著“投資——風(fēng)險——收益”對等的原則，在激烈的市場競爭中得到了持續(xù)發(fā)展。
　　
　?。ㄒ唬┴攧?wù)管理與控制
　　企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理與控制是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合。它是企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)管理與控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財務(wù)控制系統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理與控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合、優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤增長點的最終目標(biāo)。
　　
　?。ǘ┴攧?wù)管理體制
　　財務(wù)的管理與控制是企業(yè)經(jīng)營管理的中心，加強(qiáng)對子公司財務(wù)控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效的財務(wù)管理與控制體系是集團(tuán)公司對子公司實施財務(wù)管理的核心內(nèi)容。有效的財務(wù)管理與控制體系可概括為四方面的內(nèi)容：財務(wù)人員管理與控制體系；財務(wù)制度控制體系；財務(wù)目標(biāo)控制體系和財務(wù)信息控制體系。
　　
　　二、集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理與控制的現(xiàn)實問題
　　
　　我國的企業(yè)集團(tuán)處于逐步發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的最終目的是：獲取利益，以滿足企業(yè)競爭的需要，滿足經(jīng)營者業(yè)績的需要，滿足投資者回歸的需要；防范風(fēng)險，以降低“沉沒成本”，保持企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財務(wù)管理與控制的實踐過程中容易出現(xiàn)財務(wù)管理治理機(jī)制不健全、“多級法人”等財務(wù)管理問題。這些問題的存在勢必會影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。
　　
　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)公司對子公司財務(wù)管理的治理機(jī)制不健全
　　集團(tuán)公司對子公司財務(wù)人員的財務(wù)行為要求不嚴(yán)格，致使子公司財務(wù)人員的行為很不規(guī)范，違規(guī)違法行為相當(dāng)嚴(yán)重。2006年上半年，財政部組織進(jìn)行了全國范圍內(nèi)的企業(yè)執(zhí)行新《會計法》執(zhí)法大檢查，從檢查結(jié)果來看，相當(dāng)一部分企業(yè)財務(wù)活動不規(guī)范，財務(wù)管理水平較低。究其主要原因，筆者認(rèn)為，目前我國大部分企業(yè)特別是企業(yè)集團(tuán)的各子公司正處于傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型時期，屬于改革完善階段，尚未真正建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)；同時也缺乏有效的約束和監(jiān)督機(jī)制及相關(guān)的財務(wù)管理制度，致使財務(wù)人員執(zhí)法和監(jiān)督無標(biāo)準(zhǔn)、無法規(guī)、常常受制于領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，出現(xiàn)了大量的諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等違規(guī)違法行為，嚴(yán)重影響了企業(yè)的規(guī)范管理和效益的提高。相對來說，企業(yè)集團(tuán)各子公司素質(zhì)參差不齊的財會人員已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)及現(xiàn)代化管理的需要。因此，提高會計人員的綜合素質(zhì)就成為企業(yè)集團(tuán)對子公司加強(qiáng)財務(wù)管理亟待解決的問題之一。
　　
　?。ǘ┢髽I(yè)集團(tuán)對子公司缺乏統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算
　　集團(tuán)公司中有的子公司雖有自己的財務(wù)預(yù)算，但沒有與企業(yè)集團(tuán)的全面財務(wù)預(yù)算相協(xié)調(diào)、相匹配，沒有體現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過改制重組而產(chǎn)生的子公司，其經(jīng)營者往往出于自身利益的考慮站在各自子公司的立場上去經(jīng)營管理，追求其效益最大化，實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績乃至個人利益。這樣就架空了母公司對子公司的實際控制，使股東大會喪失了應(yīng)有的權(quán)力，導(dǎo)致董事濫用職權(quán)、操縱公司事務(wù)的局面出現(xiàn)。
　　
　?。ㄈ┘瘓F(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理中出現(xiàn)“多級法人”
　　“多級法人”的存在是導(dǎo)致資產(chǎn)大量流失的主要原因。具體地說有以下幾方面：一是效益良好的孫公司沒有向子公司分配股權(quán)收益或者分配比例非常少。二是子公司對外股權(quán)投資情況因地域不同而產(chǎn)生了明顯不同的經(jīng)濟(jì)效益。三是子公司對經(jīng)營效益不好的孫公司的資產(chǎn)處理持消極態(tài)度，有的經(jīng)理為其他公司及其法人股東作擔(dān)保。某公司負(fù)責(zé)人利用職務(wù)之便指使本公司或者控股公司為另一家民營公司做擔(dān)保，這實際上已違反了《擔(dān)保法》第60條的規(guī)定，但因法律沒有明確，在現(xiàn)實中就無法對如何規(guī)避法律的行為進(jìn)行懲罰。
　　
　　三、完善對子公司財務(wù)管理與控制的措施
　　
　　筆者認(rèn)為，應(yīng)通過認(rèn)真地分析問題，尋找合法且合理的解決措施，從而進(jìn)一步建立和完善財務(wù)管理機(jī)制，使各子公司局部利益與企業(yè)集團(tuán)的全局利益協(xié)調(diào)一致，保證集團(tuán)公司這一新型的企業(yè)模式在市場競爭中求得更大的發(fā)展。
　　
　?。ㄒ唬┙⒔∪珜ψ庸镜呢攧?wù)監(jiān)督管理機(jī)制
　?。?建立健全財務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制，完善財務(wù)管理規(guī)章與制度。子公司財務(wù)管理混亂的根本原因是管理不到位、監(jiān)督不到位和規(guī)范不到位，其根源是缺乏有效的財務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制和完善嚴(yán)密的規(guī)章制度。要做到財務(wù)活動規(guī)范，確保會計信息的真實、完整及高質(zhì)量，就必須從根本上、制度上提供有力的保障。因此，應(yīng)建立健全集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制，完善企業(yè)的法人治理制度，真正做到依法理財，按章辦事。對財務(wù)人員實行集中統(tǒng)一管理，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，實行嚴(yán)格的資格審查和完備的人員備案制度。這樣一方面可以幫助各子公司解決人員少、特別是優(yōu)秀財務(wù)人員少的問題；另一方面也從根本上提高了各子公司財務(wù)人員的整體素質(zhì)，同時從集團(tuán)的整體利益方面考慮也有利于加強(qiáng)對各子公司的監(jiān)控與管理，促進(jìn)其真正提高財務(wù)管理水平。
　?。?建立完善各項考核指標(biāo)體系。建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評價體系，使考核和監(jiān)督體系不斷完善和科學(xué)化。
　　
　?。ǘ┙⑷骖A(yù)算管理制度
　　預(yù)算管理制度是國際通行的一種管理方法。一方面企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來進(jìn)行控制，集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算來明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實集團(tuán)總部的財務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制；另一方面預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、細(xì)心組織。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)母公司及子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。各子公司編制適合自己實際經(jīng)營情況和與集團(tuán)全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財務(wù)預(yù)算，將使集團(tuán)的全面預(yù)算落到實處、行到實處。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般采用上下結(jié)合的方式。即：首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下發(fā)到各子公司；各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預(yù)算草案上報；最后由預(yù)算委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行。當(dāng)然，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵和約束機(jī)制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的真正落實。
　　
　　
　　（三）建立財務(wù)檢查和內(nèi)部審計制度
　　企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)置內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)為對集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)，對各子公司的經(jīng)營行為和財務(wù)活動予以監(jiān)督檢查，保證各子公司財務(wù)活動的規(guī)范和會計信息的真實。同時，在年度末，集團(tuán)公司應(yīng)統(tǒng)一聘請外部的注冊會計師對各子公司的財務(wù)會計報表予以審計，以加強(qiáng)外部監(jiān)督的力度，促進(jìn)各子公司依法經(jīng)營、規(guī)范運作，提高其經(jīng)濟(jì)效益。審計在集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠性考慮，集團(tuán)公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務(wù)收支審計工作。通過自查、重點抽查、全面檢查及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和漏洞，以便及時采取有效措施進(jìn)行制止。財務(wù)檢查和內(nèi)部審計的結(jié)果都是集團(tuán)公司對子公司考核獎懲的重要依據(jù)，是對經(jīng)營者業(yè)績考核的主要內(nèi)容，也是集團(tuán)公司一個有效的、重要的制約和監(jiān)控手段。
　　
　?。ㄋ模└母铩岸嗉壏ㄈ酥啤蹦Ｊ?br/>　　改造現(xiàn)行的“多級法人制”模式，嚴(yán)格控制子公司再投資行為。企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前所有權(quán)約束和監(jiān)督弱化的同時，假如又形成資產(chǎn)運營代理鏈過長的問題，則產(chǎn)權(quán)一體化造成的道德風(fēng)險問題就會更加嚴(yán)重。西方市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展就不存在這種“子子孫孫無窮盡”的現(xiàn)象。西方國家集團(tuán)公司對其子公司的投資行為有著嚴(yán)格的控制和審查制度，而有些集團(tuán)公司其實禁止了子公司的再投資權(quán)，把投資權(quán)直接收回到企業(yè)集團(tuán)最高層，專門成立了一個投資戰(zhàn)略部，統(tǒng)一對投資項目進(jìn)行調(diào)研、分析、論證并提出完整的投資報告書供決策層參考，然后再實施。國外的這些先進(jìn)、科學(xué)的投資管理體制值得我國借鑒。但是還應(yīng)該考慮到我國企業(yè)管理人員的素質(zhì)、管理理念、行政思維習(xí)慣、過分強(qiáng)調(diào)服從y8BPgVSwHOXE5ox4Gp+NGiwhQU9XEbNnz5XJuSYJjk8=需要及缺乏民主思維等因素。這些軟因素是和外國迥然不同的，而且也是非常重要的因素，且是不可以照搬替代的，所以，應(yīng)完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)來進(jìn)行財務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財務(wù)集中控制，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部董事會下面分設(shè)各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，并授權(quán)做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時，也保持了公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間有效的信息溝通。通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理、科學(xué)；而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本身參與了決策過程，了解決策的意義，可以有效地保證集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司的貫徹和落實，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中控制目標(biāo)。為此，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該制訂出一套完整的、規(guī)范的擔(dān)保制度來約束子公司一支筆擔(dān)保的行為，監(jiān)控、處罰措施應(yīng)有同等效力且要細(xì)分化。
　　綜上所述，集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理與控制是在不斷的實踐中發(fā)現(xiàn)問題，找到方法，解決問題。財務(wù)管理與控制體制也是隨著新問題的出現(xiàn)不斷完善的，它能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的永續(xù)發(fā)展，使企業(yè)集團(tuán)在市場競爭的浪潮中永遠(yuǎn)是一顆“青蘋果”。
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