王正林

不同規(guī)模的日本企業(yè)在對待人才方面有著截然不同的心態(tài)，大型企業(yè)留住人才的手法如“養(yǎng)豬”，而中小企業(yè)培養(yǎng)人才的心態(tài)像“養(yǎng)虎”。

在日本的企業(yè)管理類文章中，常見“人財”一詞，這同我們熟悉的“人才”還不一樣?！叭素敗笨隙ㄊ侨瞬牛皇撬械娜瞬哦际恰叭素敗?，只有能為企業(yè)帶來財富的人才才能稱為“人財”。

無論是豐田汽車公司那樣的國際化企業(yè)，還是只有老板一人的小攤小販，追求的都是利潤。所不同的是，小攤小販們只為滿足個人或全家生計，而豐田汽車已經將事業(yè)和利潤社會化。

豐田在追求自身利益的同時，使員工、相關服務群體，以及生產豐田汽車所在的城市，都能享受到豐田贏利而帶來的好處。能為豐田創(chuàng)造豐厚利潤的員工，已經實實在在地完成了由人到人才，再到“人財”的轉變。雖然不能說所有的豐田人都是豐田的“人財”，但至少其中、高層管理者，絕大多數(shù)堪稱“人財”。

大型企業(yè)留才如“養(yǎng)豬”

有人說“帶兵如帶狗，養(yǎng)女人如養(yǎng)豬?！痹挷诶聿徊?，日本大型企業(yè)留住人才的方法如同伺弄那胖乎乎的豬寶寶，讓它吃得飽飽的，住得舒舒服服的，它就不愿意離開那安樂窩。

如果說某位先生想跳出豐田公司，自己去創(chuàng)辦一家新的汽車生產廠的話，那只會被認為是癡人說夢。因為汽車生產非一人之力能及，更重要的是，被招聘進豐田的員工，從普通人被培養(yǎng)成人才，再由人才轉變成公司“人財”的過程中，公司給予了他們最渴求的東西——財富和榮譽。

這種優(yōu)厚所得盡管無法填滿人類與生俱來的貪欲，但卻能在一定階段和一定范圍內遏止貪欲，使這些人才的心理保持著一定的平衡和滿足。

日本帝國數(shù)據銀行對同類人才在所得（包括金錢的、物質的、精神的）方面進行比較，得到的結果是：人才的綜合效益指數(shù)通常是隨著企業(yè)規(guī)模變大而逐漸變大（如圖1）。

當前，豐田汽車對人才的綜合效益指數(shù)已處于最高之列。作為豐田人，那種無意識中流露出的得意感，就是個人欲望得到了某種滿足的外在表現(xiàn)。而豐田高于其他企業(yè)的綜合效益指數(shù)，既有效地抑制了人才們跳槽的想法，又削弱了他們獨立承擔風險的勇氣。

據日本帝國數(shù)據銀行的統(tǒng)計，同樣一個人才，在豐田那樣的大型企業(yè)工作時，如果獨立承擔風險的指數(shù)被設為1.0的話，那么在一般中小企業(yè)工作時，他的獨立承擔風險指數(shù)就為2.4～4.0。這說明，企業(yè)越小，人才們獨立承擔風險的指數(shù)越高。原因在于：

大企業(yè)人才們在決定去留的問題上更加瞻前顧后。因為有勇氣舍去優(yōu)厚的待遇和良好的工作環(huán)境，開辟全新事業(yè)的人才，只是極個別的。

在大企業(yè)中，企業(yè)的技術和商業(yè)秘密，并不是集中掌握在某一個人或某幾個人手上，它是由一個較大的群體掌握著的，某一個人所掌握的秘密非常有限。這部分有限的秘密即使被帶走，對原有企業(yè)帶來的影響也非常有限，而且無法單獨成為實現(xiàn)自己更高期望值的法寶。

大企業(yè)的人才們已經基本上跳出了物欲的桎梏，看重的是全面地實現(xiàn)自我。不僅不必依靠自身所掌握的單一技術謀生，還可能從事與過去的工作內容毫不相干的事業(yè)，并成為原有企業(yè)在開展新事業(yè)上的合作伙伴。

中小企業(yè)培才如“養(yǎng)虎”

中小企業(yè)的核心技術都是“傳家寶”，有城府很深的員工隱忍多年，就是為獲得東家的“傳家寶”后另立門戶?？蓱z東家老板們不僅多年心血付諸東流，還演繹了養(yǎng)虎遺患的悲劇。

然而，中小企業(yè)的情形同大企業(yè)完全不一樣。由于規(guī)模的限制，中小企業(yè)往往是圍繞幾個甚至一個產品而展開商業(yè)活動的。這些單一的產品，所涉及的技術相對單一，由幾個人甚至一個人就能掌握。更由于中小企業(yè)對技術的依賴非常明顯，這些技術一旦被帶走，完全能夠在短時間內生產出比原有企業(yè)質量更高的產品。這不僅會對原有企業(yè)以沉重的打擊，同時，在短期內能夠滿足個人的私欲。

中小企業(yè)由于在綜合效益上的劣勢，外部的誘惑更能讓人才們產生挑戰(zhàn)心理，特別是自己所熟悉的成功實例，更助長了自己心理上的不平，使他們在決定去留的問題上變得那么義無反顧。

因此，在中小企業(yè)工作的人才中，跳槽或獨立創(chuàng)業(yè)的可能性要比在大企業(yè)工作的高出很多。雖然中小企業(yè)針對人才跳槽制定了各種限制性的規(guī)章制度，但只能是單方面為避免 “人財兩空”而采取的被動措施。

由于各國的勞動法規(guī)大多都是從保護勞動者的角度出發(fā)，一部分在中小企業(yè)工作的人才們，由于無法遏止自身的欲望，總能從中找到對自己有利的條文，達到自己既能跳槽，又有合理說法之目的。

特別是那些被中小企業(yè)老板寄予厚望的人才，因為老實能干深受老板信任，老板們將自家經過幾年、甚至幾十年積累下來的，被視為“核心競爭法寶”的各種技能和技巧，全盤傳授予他們。這些人往往會在自認為時機成熟時，突然不辭而別，只留下老板們傷心欲絕又束手無策。

雖然絕大多數(shù)離開者都會在同老東家交涉時，信誓旦旦地保證絕不損害老東家的利益?？墒牵ǔ＿^不多久，市場上就會冒出一種與老東家工藝和質量完全相同的產品。而這種新產品的老板，正是那位不辭而別者。

老東家不僅市場空間被擠占，而且產品中某些本不能外傳的微小缺陷，會被當作無情攻擊的靶子，輕則使老東家遭受重大損失，重則使老東家瀕臨倒閉或破產。當原有企業(yè)的老板悔不當初時，損失早已無法挽回。

因此，日本的一部分中小企業(yè)，所建立的社內崗位招聘制度，盡管無法杜絕人才流失，但在一定程度上卻讓老板們稍稍感到寬心。

獨特之一：大型企業(yè)人才“出向”

子公司當人才練兵場，日本大型企業(yè)不僅深諳循序漸進的人才培養(yǎng)規(guī)律，而且還共用資源、善用資源，用盡資源。

從上面兩點看，似乎大型企業(yè)根本無須擔心人才流失。其實正是大型企業(yè)多樣化保留人才的做法，才保證了大型企業(yè)隨時有合適的人才所用。普遍性的升職、加薪自不待言，人才“出向”是日本大型企業(yè)保留和鍛煉人才的有效做法。

“出向”的基本做法是：在一定的時期內，將內定為下期提升的人才派往由自己100%出資的子公司，放在與應提升位置基本相同或稍微低一級的位置（比如將總部的一名管理室副室長派往下屬子公司擔任副社長），使他們在小范圍的大環(huán)境中經受考驗和磨練。這里的小范圍，是相對子公司的業(yè)務范圍而言；而大環(huán)境則是指在經營中，大、小公司都處在同一競爭時代。

“出向”人才們的人事和能力考核，由總公司和子公司共同負責，并接受雙重管理。薪金從總部領取，但從子公司的財務中計算。這樣，實際支給薪金的是子公司的利益，故子公司的社長并不會對他們不負責任，“出向”人才自己也不敢以總部下派的人才自居。雖然在最終結算時總部會充分考慮子公司的利益，但是，一個在視野上更加廣闊、同總部各部門都非常熟悉的人才，對子公司帶來的效益只會比子公司其他人才更大。

所以，“出向”人才的絕大多數(shù)，要么在規(guī)定的時間內返回總部，擔任既定的職務；要么被子公司留下來，擔任更高的職務，成為總部擴大子公司規(guī)模或加強子公司高層管理的重要人才。當然，一小部分在總部看好，而“出向”后兩不看好的人才，就會自謀出路。因此，日本大企業(yè)的人才培養(yǎng)，具有極強的實用性、方向性和連續(xù)性。

獨特之二：中小企業(yè)社內招聘

社內招聘，不僅人盡其才，而且成本極低。最重要的是，勞資雙方責權利分得清清楚楚，很大程度減少了“養(yǎng)虎遺患”的問題。

蓮池光機株式會社是一家設計和生產精密光學儀器的中型企業(yè)?，F(xiàn)有正式員工248人，2006年的營業(yè)額為18億元人民幣。

1995年，一名深得社長信任，掌握公司幾乎全部技術機密的技術副科長，一夜之間帶領8名技術骨干出走，另立門戶生產同樣的產品，差點造成公司滅頂之災。在經歷這次人才流失的痛苦之后，社長蓮池三郎想出來一個培養(yǎng)和穩(wěn)定人才，使人才變成企業(yè)“人財”的社內崗位招聘制度。

這個制度最重要的一點是勞資雙方責權利非常明確。蓮池三郎在反思中得出結論：只有建立在法律基礎上的相互信賴，才是最牢固和最有保障的。

秘密應聘，公開錄用

每年2月中旬，蓮池光機各科室和生產車間都要申報新一年的年度計劃。申報計劃中最重要的一項就是當年的人才使用和培養(yǎng)計劃。各科室和生產車間用人計劃在年度計劃會上發(fā)表之后，人事部長和社長經過全盤考慮，進行相應人員調整。在2月28日，人事部長以社長的命令形式，公布了各部門各崗位的員工人數(shù)、招聘方法。然后各科室和車間開始在公司內部物色合適人選。

日本同中國一樣，如果有人準備離開原崗位而去社里新的其他崗位，都會引起很多猜測。因此，人事部規(guī)定：應聘的社內員工，只要將應聘內容填好后，同往常一樣投進提案箱里，人事部就會根據本人約定的時間和地點，會同用人部門的主管一起進行面談和考察。

當人事部長和用人單位的主管已基本確定好對象的時候，就要同這個對象所在崗位的主管進行協(xié)商。當所在崗位的主管沒有異議時，被確定的對象就成了新崗位的人選。

當所在崗位的主管因為工作需要無法放人，而社內又找不出更合適的人來接替他的工作時，新崗位的主管必須放棄錄用該員工。但是，所在崗位的主管必須保證：在正常情況下，一年以內不得提出調整該員工的工作，否則被視為對該員工的打擊報復。對于極個別必須去新崗位才會對全社的整體效益有利的，由社長親自進行裁決，并責成人事部負責在短時期內為原崗位找到適當?shù)娜诉x。

新任職合同責權利明確

被確定到新的崗位工作的員工，必須同人事部簽訂新的任職合同。合同的條款中不僅包含有基本任職時間和工作內容，還包含有學習內容和傳授任務。就是說，新崗位從使用該員工起，自然地包含了對他的培養(yǎng)，這種培養(yǎng)雖然是勝任新的工作所必須的，而且是社內的技術、技能的傳承，但對員工個人來講，仍然是新學到一門知識。參照社外學習同類知識的標準，所核準的費用就是公司對當事人的個人投資。

另外，公司讓其學習新崗位的技術、技能之目的，在于更好地提高效益和實現(xiàn)技術、技能的傳承，而不是為了該員工個人而采取的措施。由于技術、技能屬于公司的無形資產，完全能夠轉換成有形的價值，這種價值可以等價于貨幣的數(shù)量。因此，學習費用和無形資產換算成的貨幣數(shù)量，就是進入新崗位的員工本人所應承擔的經濟責任。這種經濟責任，也必須在新的任職合同中明確地反映出來，

只有當進入新崗位的員工，以優(yōu)異的工作創(chuàng)造出更高的效益，以極大的耐心和熱情培養(yǎng)出最低限度也要與自己的技術、技能水平相當?shù)慕影嗳说臅r候，員工本人才只是償還了公司對自己投資的一部分。因為無形資產的核定標準是按照對公司的重要程度來計算的，是否在這之后就能獨立使用這一無形資產，只有根據新的任職合同的內容和同公司建立的相互信賴關系而定。有些無形資產，如酒的勾兌、某種菜肴的做法等，也許終生不準用于以贏利為目的的場合，違者將按照合同規(guī)定追究其法律責任。

為了鼓勵員工在新崗位上努力學習和工作，公司根據員工在新崗位上的工作實績，除了逐年減去回收的部分之外，在雙方圓滿履行合同的基礎上，公司充分考慮員工的個人利益，有的以員工為首設立分廠；有的在雙方同意的前提下，由員工自己獨立成立公司，原有公司持有一定的股份，從而形成新型的伙伴關系。

收徒獎勵制度作輔

當新的任職合同簽字之后，一般來講，都在4月1日新財政年度開始的第一天的誓師大會上，由社長親自發(fā)給任職令。誓師大會過后，員工才能正式去新的崗位上班。有些對公司業(yè)務至關重要的技術、技能，新的任職合同還必須由公司支付費用，到公證處公證之后方能生效。

對于在工作年度的一般時間里，因社里的工作需要，必須進行小范圍或個別崗位調整的，即使是由社長或人事部已經確定的社內人選，仍然在同員工講清調整的理由之后，履行新的任職合同。徹底落實了先合同，后上崗的社內人事制度。

由于采用了社內崗位招聘制度，除董事之外的所有員工，都可以選擇社內的崗位。每個員工，只要是確實愿意出任某項工作并能勝任的，都可以通過社內崗位招聘得到滿足。

另外，為配合社內崗位招聘制度的落實，公司還設立了收徒獎勵制度。對那些在技術、技能和工藝上有專長的業(yè)務骨干，如果在優(yōu)質高效地完成本職工作之外，確實為公司培養(yǎng)了人才，根據這些“學徒”掌握的程度和對公司的貢獻，不僅可以得到相應的獎金，還會作為升職和年終分紅時的參考。

過去那種生怕別人學好了、丟掉了自己飯碗的人，現(xiàn)在大可不必操這份心。因為公司的做法使他們放心：只有優(yōu)質高效地既完成份內工作，又能實現(xiàn)技術、技能傳承的人，才是公司最離不開的人?！?/p>

[編輯 陳 力]

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