東方集團遭遇了一個坎兒。

在規(guī)模擴張沖破了企業(yè)管控力形成的極限時，企業(yè)注定會險象環(huán)生，危機四伏。

2006年9月，東方家園在華南最大的建材家居超市——南昌新盛港店關門；11月，廣州最后一店也宣布關門，標志著其全面撤出廣州市場。而一直盛傳要以2億美元參股東方家園的美國最大家居連鎖店——家得寶也改投家世界。

“不碰南墻不回頭”，這大概算得上張宏偉痛下決心關閉南昌和廣州店的原因。在這之前，張宏偉曾意氣風發(fā)，只看到規(guī)模的效益，沒有看清規(guī)模需要與控制力相互匹配，更意識不到自己能力的極限。

擴張碰壁

事實上，東方家園在1999年創(chuàng)立時曾一度小心謹慎，到2001年底，張宏偉用了3年時間才開出6家店。2002年時，北京麗澤店的單店日銷售額與年銷售額雙雙創(chuàng)下該行業(yè)世界之最。也就是這年，東方家園所屬的建材流通業(yè)正式確立為東方集團兩大主業(yè)之一，予以重點發(fā)展，并提出到2007年，利用5年時間開出100家門店的中期規(guī)劃。

到了2004年，東方家園開始瘋狂開店，一年內(nèi)開店8家，門店總數(shù)從14家迅速升至22家。但隨后，內(nèi)部治理等方面的瓶頸迅速把張宏偉擴張的步伐擋了下來。到現(xiàn)在為止，東方家園連鎖店僅開了連30家都不到，離100家門店的計劃甚遠，贏利者更屈指可數(shù)。

當然，張宏偉開店100家的心情是可以理解的。因為他預料到了強勢外資必將大兵壓境，秋風掃落葉般的合縱連橫將要展開。他期望通過先發(fā)制人來取勝，畢竟門店意味著網(wǎng)絡和渠道，是流通業(yè)中極為稀缺的資源。擁有了門店，不管是上市，還是出售，都是厚實的資本和籌碼，但他也許沒有預料到，如果缺乏有效的管控，擴張的邊界就將提前降臨，而虧損與負債足以讓門店成為企業(yè)的沉重負擔。

內(nèi)部治理混亂

就在東方家園最為瘋狂的2004年，一位東方家園員工曾寫了一篇題為《我拿什么拯救你，我的家園》的文章，指出東方家園總部-城市-商場-門店管理模式中的許多弊端：

“門店店長就是土皇帝，我看到的是很多店長的一言堂、家長制，可憐和我一起進公司的幾十人，到現(xiàn)在短短一段時間所剩無幾，這可是十里挑一選出來的啊?！?/p>

他還說，東方家園在人力資源方面危機重重，人才的發(fā)展遠遠跟不上家園膨脹的速度?！坝肋h完成不了的銷售指標，危如累卵的工作崗位，多付出的勞動沒有任何回報，讓我們用什么熱愛你，我的家園？”

張宏偉既是這家企業(yè)的董事長，又兼任總裁，內(nèi)部管理帶有國有企業(yè)性質(zhì)，激勵機制不到位、約束機制不健全，這是東方家園走到今天的一個原因。但是，從另一個角度來看，東方家園的迅速擴張，而內(nèi)部治理不能與之相對應，導致集團在擴張中觸及管控力瓶頸，這才是張宏偉夢想曇花一現(xiàn)的根本原因。

由于內(nèi)部治理混亂，東方家園有相當部分店在虧損，資金鏈緊張甚至引發(fā)了訴訟。2006年5月,遼寧時代以東方家園不履約接房、不按時開業(yè)為由,一紙訴狀將后者告上法庭,索賠接房違約金等共計1600多萬元。

系統(tǒng)平臺滯后

在急速的擴張背后，比內(nèi)部管理混亂更為致命的是其經(jīng)營模式上的不科學。對于一個缺乏系統(tǒng)平臺支持的企業(yè)來說，企業(yè)擴張的空間將小得多，邊界也將提前出現(xiàn)。

張宏偉對東方家園的定位是“四位一體”，即建材、家裝、家居、家具四合一，這自然會導致采購難度大，管理難度大，使得至今全國的22家店沒有實現(xiàn)統(tǒng)一采購，不得不在各個地區(qū)設立物流中心。

一位同業(yè)人士認為，張宏偉把東方家園做得不倫不類，“大而全”的東方家園已經(jīng)不是純粹的建材流通業(yè)?！皬囊粋€方面就可以看出這種混亂：由于東方家園以招商的方式將許多裝飾公司請進來，管理又不嚴格，導致大量打著東方家園旗號的裝飾公司混跡于市場，嚴重損害了東方家園的品牌，這方面的投訴不斷。”

在店面選址上，東方家園也不夠嚴謹，相繼關閉的南昌和廣州店就是由于選址不當引起的。廣東建材業(yè)一位知名權威人士透露：“之前廣州店的商家做過統(tǒng)計，一天光顧的消費者不到20個。這主要是因為廣州芳村周圍都是批發(fā)市場，消費層次較低，高檔建材消費未成氣候，客流量太少?！?/p>

決策頻繁調(diào)整

正是由于內(nèi)部管理的混亂與系統(tǒng)平臺的缺乏，使企業(yè)在跌跌撞撞中過早碰到擴張的邊界，進而不得不規(guī)避。僅2000年后的幾年間，東方家園就有4次重大的策略性調(diào)整，嚴重影響了開店速度與規(guī)模布局。

東方家園前期曾經(jīng)試圖以并購與自建并舉快速形成規(guī)模，但在華東的第一例并購就不成功，繼而很難找尋合適的并購對象，所以至今無一例并購案例。從2000年后，東方家園基本放棄并購方式。這是第一次策略性調(diào)整。

東方家園第一家店開張之后，確有10年開出1000家店的計劃，大中小店一齊上。但這個計劃很快被修正，因為中國消費者更喜歡“一站式購齊”，中小型店不適應市場需求。于是，在2001年，張宏偉修訂了開店計劃，并關掉了兩家?guī)浊椒矫椎男〉?，只開3萬平方米左右的大店。這是第二次策略性調(diào)整。

東方家園曾經(jīng)一度以自建店為主，商業(yè)房地產(chǎn)與連鎖經(jīng)營一體化，但占壓資金巨大且建店周期較長。每個店的前期投資近2億元，分期項目建設資金就達20億元左右，資金緊張的問題相當突出。后來張宏偉才改為自建與租賃店面并舉。這是第三次策略調(diào)整。

在開店布局上，東方家園原來采取全面進攻戰(zhàn)略，在全國鋪開布點，但各地商業(yè)規(guī)劃程度的參差不齊，嚴重影響選址速度的均衡。更重要的是，這一業(yè)態(tài)的全國統(tǒng)一供應鏈并未形成，所以在布局上盡管依然保持全面進攻的態(tài)勢，但同時開始對商業(yè)規(guī)劃與供應鏈成熟區(qū)域進行重點進攻。這是第四次策略性調(diào)整。

失控“東方系”

管控力不足影響企業(yè)擴張不僅僅表現(xiàn)在東方家園的開店上，在張宏偉親自打造的東方系也存在著嚴重的危機。

據(jù)一位知情人透露，張宏偉的“東方系”中，目前唯一可以完全掌控的產(chǎn)業(yè)就是東方家園。一名原東方集團高管就表示“東方集團已經(jīng)成為一個松散型的企業(yè)”。這對于一個涉足金融、零售、信息、港口、地產(chǎn)等多個領域的系族企業(yè)來說，老板能夠掌控的資產(chǎn)越來越少，等于是變相減少了自己的掌控空間，縮小了集團本來就有的合法邊界。

這在東方集團股份有限公司目前的主要收益來源——金融投資業(yè)務上表現(xiàn)尤為突出。

東方集團作為新華人壽前期的大股東（一度實際持股25％），曾派出了自己的高管關國亮擔任新華人壽的董事長。但隨著關國亮的日益強勢，張宏偉在新華人壽的諸多事務上根本無法插手，雙方漸有分庭抗禮的意味，張宏偉一度有“倒關”的打算，但令張兩難的是，即使想“倒關”，但在沒有更合適的代理人之前也只能按兵不動。2006年底，關國亮的辭職雖然讓這一暫時的平衡打破，但對張宏偉來說，不但沒能加強控制權，反而是損兵折將。

另外，境內(nèi)上市公司錦州港也在脫離張宏偉的控制。對于控制權旁落，張宏偉也有自己的解釋：“從1988年，我就將東方集團進行股份制改造，將股權分散于管理層與員工，我個人持股比例相當?shù)停@個是當時民營企業(yè)的創(chuàng)舉，目的就在于建立公司治理結構。東方集團高速成長26年沒出大風險，就取決于治理結構不斷完善，我身體力行地堅決反對企業(yè)中的個人英雄主義，一個人控制的公司風險巨大?！?/p>

對于張宏偉來說，這樣的創(chuàng)舉也許并沒有達到理想的目的。對于企業(yè)管理，控制權和效率往往是一對矛盾；要擴張要效益免不了分權，但是分權而沒有約束往往會導致組織的土崩瓦解。作為擴張中的企業(yè)，一定要量力而行，但是這應該是在有充分管控能力下進行。如果自身的能力不能與企業(yè)擴張的速度相互匹配，那么擴張的悲劇就無法避免。