【摘要】本文通過對(duì)聯(lián)通集團(tuán)績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系建立初期存在的缺陷和不斷改進(jìn)過程的分析，提出了進(jìn)一步完善企業(yè)經(jīng)營績(jī)效評(píng)價(jià)體系的措施與方法，以啟迪來者。
　　
　　績(jī)效管理的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層地落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度是否科學(xué)、合理，是否有直接的激勵(lì)效應(yīng)充分決定著企業(yè)的業(yè)績(jī)水平。在企業(yè)的成長過程中，績(jī)效評(píng)價(jià)制度起著一種導(dǎo)向性的作用，這種導(dǎo)向性作用的良好發(fā)揮，不僅有利于經(jīng)營業(yè)績(jī)的客觀正確評(píng)價(jià)，而且有利于企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，我們也應(yīng)當(dāng)注意到，績(jī)效評(píng)價(jià)制度也是一把雙刃劍，運(yùn)行不暢會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。
　　聯(lián)通公司的經(jīng)營績(jī)效考核工作已經(jīng)運(yùn)行了相當(dāng)長一段時(shí)間，對(duì)提高公司整體運(yùn)作水平和經(jīng)營績(jī)效起了很重要的推動(dòng)作用，期間經(jīng)歷了幾次大的修正和補(bǔ)充，迄今為止已逐步建立起較為合理的績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。這幾年來的改進(jìn)過程，是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷調(diào)整的過程。
　　一、公司發(fā)展初期績(jī)效評(píng)價(jià)制度存在的問題
　?。ㄒ唬]有完全反映以利潤為中心的核心思想
　　電信行業(yè)尤其是移動(dòng)通信行業(yè)在早期中國市場(chǎng)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，投入即意味著產(chǎn)出，投入導(dǎo)向型成為早期聯(lián)通發(fā)展模式的特征。但隨著電信行業(yè)發(fā)展的放緩，特別是聯(lián)通在海外和國內(nèi)上市的相繼成功，股東利益最大化成了企業(yè)發(fā)展的根本目標(biāo)。強(qiáng)化效益成為各級(jí)公司必須予以關(guān)注的目標(biāo)。但在2002年以前，公司在政策導(dǎo)向上仍然比較偏重于收入，對(duì)盈利、特別是凈利潤的關(guān)注不夠。在2002年的考核方案中，聯(lián)通公司提出了收支系數(shù)和資產(chǎn)報(bào)酬率這兩個(gè)指標(biāo)，在一定程度上彌補(bǔ)了前期考核的不足，避免了各級(jí)分公司投資的盲目性，強(qiáng)化了節(jié)約成本、創(chuàng)造效益的觀念。但其考核力度仍不足以引起各級(jí)分公司對(duì)利潤的高度關(guān)注，由于薪酬總額主要與收入掛鉤，客觀上引導(dǎo)了分公司的經(jīng)營行為更偏重于收入規(guī)模，而對(duì)凈利潤考慮得相對(duì)較少。而這直接導(dǎo)致投資者對(duì)公司的盈利狀況產(chǎn)生擔(dān)憂，降低了對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略投資的積極性，并引起了一連串的不良反應(yīng)。
　?。ǘ┛己梭w系過度偏重于短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)
　　聯(lián)通作為現(xiàn)代公司制企業(yè)，其內(nèi)部存在的代理問題必然使委托人與代理人的最大化利益目標(biāo)產(chǎn)生矛盾。而客觀、公正的績(jī)效考核機(jī)制的建立，是保證委托代理關(guān)系有效性的重要途徑。從當(dāng)時(shí)的績(jī)效考核方案來看，指標(biāo)體系的設(shè)置并沒有很好地引導(dǎo)各分公司確立以長期業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡睦砟?。各分公司的管理者有意無意地將主營業(yè)務(wù)收入完成率目標(biāo)擺在首位，追求市場(chǎng)份額的增長，各種營銷政策和管理手段都是以此為基準(zhǔn)，這種短期經(jīng)營行為嚴(yán)重影響企業(yè)的未來盈利能力。
　?。ㄈ┛?jī)效考核缺乏預(yù)測(cè)性和發(fā)展性
　　公司的投資者、債權(quán)人以及其他利益相關(guān)者不僅關(guān)心公司的歷史財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況，而且更關(guān)心未來的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況，這直接影響到企業(yè)價(jià)值和股東財(cái)務(wù)的增值。公司績(jī)效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)主要來源于財(cái)務(wù)報(bào)表，而財(cái)務(wù)報(bào)表中的財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是各分公司的歷史經(jīng)營狀況，不利于對(duì)未來經(jīng)營狀況作出合乎情理的預(yù)測(cè)。而且，公司也是根據(jù)這一信息資料對(duì)各分公司實(shí)行獎(jiǎng)懲，這必然導(dǎo)致后者處于自身利益的考慮，為了完成短期目標(biāo)而采取一些短期行為，使公司降低了長期可持續(xù)發(fā)展的能力。
　　（四）對(duì)一些關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控和審核不到位
　　從考核執(zhí)行情況看，還有一個(gè)現(xiàn)象就是，大多數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)僅僅從各分公司上報(bào)的數(shù)據(jù)中抽取，這些數(shù)據(jù)是否真實(shí)，缺少相關(guān)職能部門的審查和監(jiān)督。比如，為了提高百元人工成本產(chǎn)出率的得分，個(gè)別分公司將賬面人工成本大幅度減少，轉(zhuǎn)而擴(kuò)大營銷成本開支范圍；對(duì)主營收入的考核導(dǎo)向使分公司放寬收入確認(rèn)依據(jù)，導(dǎo)致欠費(fèi)增加，或者頻頻出現(xiàn)“以成本換收入”的現(xiàn)象等等。由于監(jiān)控和審核不到位，分公司錯(cuò)誤執(zhí)行的經(jīng)營行為沒有及時(shí)得到制止，給以后年度的經(jīng)營效益帶來了隱患。
　　二、公司對(duì)經(jīng)營績(jī)效評(píng)價(jià)制度的改進(jìn)
　　（一）公司對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)制度認(rèn)識(shí)的改進(jìn)
　　在實(shí)施過程中，聯(lián)通總部也發(fā)現(xiàn)了上述問題所帶來的嚴(yán)重后果，并充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為長期、綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的生存與發(fā)展，也越來越依賴持續(xù)不斷的創(chuàng)新和核心競(jìng)爭(zhēng)力來保持。與此相適應(yīng)，績(jī)效考核也應(yīng)該越來越向關(guān)注長期業(yè)績(jī)水平和引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，績(jī)效考核的目的并不只是如何在各分公司之間合理地切割“績(jī)效工資”這一塊蛋糕，更不鼓勵(lì)各責(zé)任中心為了切得更大份額的蛋糕而使出各種調(diào)賬、弄虛作假等各種舞弊手段。如果從長遠(yuǎn)的角度來看，有效的績(jī)效考核手段應(yīng)當(dāng)符合以下幾個(gè)基本原則：
　?。?以利潤最大化為核心的原則
　　企業(yè)績(jī)效考核就是為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程及其結(jié)果作出的一種價(jià)值判斷。其核心是比較所費(fèi)與所得，力求用盡可能小的所費(fèi)去獲得盡可能大的所得。企業(yè)要不斷發(fā)展壯大，就必須千方百計(jì)擴(kuò)大收入和降低成本，收入越高，成本越低，利潤就越大，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)就越牢固。
　?。?績(jī)效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的原則
　　實(shí)際上，績(jī)效考核本身就是一種戰(zhàn)略行為，因此，一切不符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的經(jīng)營行為都是績(jī)效考核需要排斥和防范的。由此看來，績(jī)效考核工作必須有利于企業(yè)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要有利于企業(yè)長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。如，財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置不能放在短期利潤最大化目標(biāo)上，而要立足于長期利潤的最大化，要用發(fā)展的眼光去分析影響企業(yè)利潤增減和競(jìng)爭(zhēng)能力的因素，把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。
　　３.綜合兼顧各利益相關(guān)者的原則
　　績(jī)效考核不只是一種內(nèi)部考核機(jī)制，還關(guān)系到管理者和員工的切身利益?？?jī)效考核要綜合考慮各利益相關(guān)者的作用，在企業(yè)內(nèi)外部搭起一座制度化考核的橋梁，減少企業(yè)與外界的信息不對(duì)稱程度，從而構(gòu)建一套全方位、全過程的綜合評(píng)價(jià)體系。
　?。ǘ┕緦?duì)績(jī)效評(píng)價(jià)制度的改進(jìn)措施
　　結(jié)合上述原則，為鼓勵(lì)分公司提高業(yè)務(wù)增長質(zhì)量和盈利水平，全面加強(qiáng)公司的盈利考核，嚴(yán)格按照以利潤為中心的經(jīng)營思想來進(jìn)行發(fā)展，公司近年來對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)制度作了較大的修正和變革：
　　1.優(yōu)化KPI考核體系指標(biāo)結(jié)構(gòu)
　　分別以公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、強(qiáng)化內(nèi)部管理、改善網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行和服務(wù)質(zhì)量等生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，將考核分為經(jīng)營效益類考核，經(jīng)營管理類考核，重大通信事故、故障與安全責(zé)任事故考核三部分。同時(shí)，突出考核重點(diǎn)，簡(jiǎn)化指標(biāo)設(shè)置。
　　2.加大經(jīng)營績(jī)效考核指標(biāo)中的利潤貢獻(xiàn)率權(quán)重
　　目前，績(jī)效評(píng)價(jià)制度中利潤考核已達(dá)到經(jīng)營效益類考核的35%以上，并設(shè)置了利潤總額貢獻(xiàn)率的加分指標(biāo)，進(jìn)一步突出了以效益為中心的經(jīng)營思想。
　　3.在逐月公布績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，專門單列按利潤排序的分公司排名及所占公司利潤總額的比重
　　這樣做，可有效地樹立以效益論英雄的經(jīng)營氛圍，引導(dǎo)分公司不斷改善經(jīng)營，提高利潤貢獻(xiàn)水平。
　　4.對(duì)薪酬總額的核定增加利潤掛鉤指標(biāo)
　　體現(xiàn)薪酬與利潤同步增減的政策導(dǎo)向，同時(shí)增加薪酬總額的利潤掛鉤比重，引導(dǎo)分公司將收入與利潤并重，確保人工成本的增長與公司的效益水平合理匹配。
　　5.確定公司經(jīng)營管理的重點(diǎn)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)
　　如為進(jìn)一步控制公司的壞賬損失，強(qiáng)調(diào)有效收入，在考核中規(guī)定對(duì)壞賬準(zhǔn)備超過收入1.5％的部分加倍扣減收入完成指標(biāo)；為合理評(píng)價(jià)分公司實(shí)際經(jīng)營效果，增加經(jīng)營利潤考核指標(biāo)，即剔除折舊攤銷和財(cái)務(wù)費(fèi)用等因統(tǒng)一投資帶來的利潤影響因素等等。
　　以上舉措充分說明聯(lián)通公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)有了根本性的轉(zhuǎn)變，不再以高額投資為代價(jià)的快速市場(chǎng)拓展為戰(zhàn)略核心，而是轉(zhuǎn)移到“利潤為王”的戰(zhàn)略宗旨上來。當(dāng)然，任何績(jī)效評(píng)價(jià)體系要想達(dá)到企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向性的作用，就必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、管理要求以及所處的市場(chǎng)背景來制定，要被各級(jí)管理者和員工所理解和認(rèn)可，盡可能做到科學(xué)客觀地評(píng)價(jià)經(jīng)營效果。
　　三、幾點(diǎn)思考
　?。ㄒ唬┤绾慰茖W(xué)評(píng)價(jià)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力
　　加重當(dāng)期利潤的考核權(quán)重有可能會(huì)導(dǎo)致被考核單位短期經(jīng)營行為，有礙于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而目前經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）概念的產(chǎn)生彌補(bǔ)了這一缺陷。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本（包括債務(wù)資本成本、股本資本成本）之間的差額，如果EVA<0，即經(jīng)濟(jì)增加值是負(fù)的，則即使公司的利潤很大，公司的財(cái)產(chǎn)也可能是貶值的。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)不僅評(píng)估了經(jīng)營者創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值，還對(duì)企業(yè)資本凈收益狀況和資本運(yùn)營增值效益進(jìn)行了合理評(píng)價(jià)。當(dāng)前，如何建立以EVA價(jià)值結(jié)果為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)衡量和激勵(lì)體系，全面提高考核激勵(lì)制度的有效性，如何設(shè)定指標(biāo)？如何量化考核？還需要深入地研究和探討。
　　（二）經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)與非經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合
　　經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)是以企業(yè)歷史經(jīng)營結(jié)果為評(píng)價(jià)依據(jù)，是對(duì)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的運(yùn)營狀況和經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。要達(dá)到全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績(jī)效和持續(xù)發(fā)展能力的目的，還要有非經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)（管理效率指標(biāo)），對(duì)企業(yè)在經(jīng)營過程中所表現(xiàn)出來的盈利能力和經(jīng)營管理能力予以評(píng)價(jià)。目前，管理效率指標(biāo)主要包含客戶導(dǎo)向指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)部分指標(biāo)（如學(xué)習(xí)成長指標(biāo)）的主觀因素較大，難以量化考核，導(dǎo)致考核意義不大。因此，如何分配經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)與非經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)間的考核權(quán)重，如何科學(xué)設(shè)置和有效考核非經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)，值得深思。
　　一套真正行之有效、公正合理、規(guī)范有序、掌控全局的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方案，必將促進(jìn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。我國的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度還處在研究和探索階段，它是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)，而它給公司帶來的激勵(lì)效應(yīng)也是全方位、全過程和全員的。因此，需要在績(jī)效考核實(shí)施的過程中不斷進(jìn)行修正和完善。
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