【摘要】合肥公交集團針對集團組建后財務管理上的諸多弊端，選擇了相對集權的集中式財務管理模式，從三個方面進行了一系列實踐，為實現(xiàn)集團財富最大化的財務管理目標做出了有價值的探索。
　　
　　企業(yè)管理沒有先進之分，只有是否合適之區(qū)別。企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋整個集團的各個方面，需要逐步開始放權。為了對下屬企業(yè)實施有效的財務監(jiān)控，集團企業(yè)選擇了財務集中管理模式。
　　一、合肥公交集團簡介
　　合肥公交集團組建于2002年6月，是一家主要從事城市公共交通的大型公用企業(yè)，集團下屬16家參控股公司，12家經(jīng)營分公司，在職員工8000人，年經(jīng)營收入達6億多元。業(yè)務領域除公共交通外，還涉足到市內(nèi)出租、長途客運、租賃、修理、旅游、廣告、房地產(chǎn)開發(fā)、駕駛培訓及商品零售等多個行業(yè)。隨著業(yè)務的不斷擴展，合肥公交集團目前已初步形成以公交為主、多元化投資、集團化經(jīng)營、有序競爭的良好格局。在全國同行業(yè)中，其綜合實力處于中上游水平。
　　二、集團組建后財務管理存在的問題
　　在集團管理中，財務管理是其中心環(huán)節(jié)，但在合肥公交集團組建初期卻面臨著很多不容樂觀的狀況：
　?。ㄒ唬┴攧展芾碛^念落后，缺乏科學性
　　在集團內(nèi)部，一些經(jīng)營者尚未建立諸如時間價值、風險價值、機會成本等科學管理的概念，未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，在財務管理實踐中產(chǎn)生了很多不科學的做法。
　?。ǘ┴攧展芾砀髯詾檎?，缺乏一體性
　　合肥公交集團是通過吸收合并而組建的，過度分權使核心企業(yè)駕馭乏力，下屬企業(yè)各自為政，各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。
　　（三）財務管理不積極配合，缺乏全面性
　　受舊體制影響，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契。
　　（四）財務管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性
　　財務管理缺少至關重要的事前預算和事中控制。事中的預算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。
　　（五）財務管理監(jiān)管不力，下屬企業(yè)負責人權力過大，會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，沒有形成約束機制。
　?。╇S著計算機技術的日新月異和企業(yè)管理發(fā)展的需要，原有計算機應用系統(tǒng)所暴露出的問題以及對當前管理工作的不適應也越來越突出。
　?。?由于條塊分割，且缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，形成了一個個以各主要部門、各子、分公司為核心的信息孤島。
　　２.原有的應用軟件與集團現(xiàn)代化管理的發(fā)展目標不相適應，無法滿足企業(yè)新的管理體制變化要求。
　?。?信息異構，數(shù)據(jù)沉余現(xiàn)象存在，使信息無法得到共享、交流和傳遞。
　?。?上下級之間、部門與部門之間的縱向和橫向的信息主要靠手工傳遞，反饋遲緩，響應速度較慢，再加上信息的不全面，導致貽誤有利時機，造成管理決策滯后甚至出現(xiàn)偏差。
　　信息不對稱，信息滯后，監(jiān)控困難，導致經(jīng)營風險在不斷增加。“憑證滿天飛，報表一大堆，一家一個數(shù)，責任相推諉，決策無依據(jù)，老總難指揮”，這便是當時企業(yè)的一種真實寫照。
　　針對財務管理在公交集團所面臨的現(xiàn)狀，如何實行有效的財務控制，才能實現(xiàn)對成員企業(yè)的實質(zhì)性控制，集團公司必須在集權式財務管理和分權式財務管理之間做出明智的決策。
　　國外跨國公司運營的一條鐵的紀律就是：事權可以分散，但財權必須集中。毋庸置疑，任何一項企業(yè)活動最終都可以在財務上得到很好的歸結和體現(xiàn)，因此合肥公交集團從財務體系入手，進行了一系列財務集中管理的實踐探索。
　　三、合肥公交集團實施財務集中管理的具體途徑
　　為了實現(xiàn)財務集中管理的目標，合肥公交集團從財務管理體制、權力制衡機制和財務集中實現(xiàn)手段三個方面著手，從2004年下半年起進行了一系列變革。財務管理體制、權力制衡機制是保證，實現(xiàn)手段是重點。
　　（一）實施財務集中管理首先應注意的問題
　　1.要做到“集權有道，分權有序”。對企業(yè)集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向于集權，而不是絕對的集權，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導向的分權。
　　2.注意發(fā)揮子、分公司負責人的積極性。采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務集中控制結果相掛鉤等各種措施，調(diào)動其經(jīng)營積極性。
　　3.處理好人、技術和管理三者之間的協(xié)調(diào)關系。只有重視人、技術和管理的集成，才能真正實現(xiàn)網(wǎng)絡環(huán)境下企業(yè)集團對財務的集中管理和控制，從而實現(xiàn)集團整體利益的最大化。
　　4.加強財務集中、推動集團公司信息化建設須做好三個結合：（１）集團公司信息化的推進要與企業(yè)的改革、改組、改造和加強管理相結合。（２）信息化建設要與企業(yè)的基礎管理相結合。（３）信息化建設要與企業(yè)引進先進的管理理念相結合。
　?。ǘ┖戏使患瘓F在財務管理體制改革中體現(xiàn)了以人為本、重組機構、明確職責、強化內(nèi)控、優(yōu)化流程、統(tǒng)一運作、建立起高效、協(xié)調(diào)的財務管理體制
　　具體體現(xiàn)在：
　　1.系統(tǒng)性。用整體、系統(tǒng)的觀念觀察問題、分析問題，建立起符合集團整體和長遠利益的財務管理體制。
　　2.內(nèi)部控制原則。抓住經(jīng)營各業(yè)務環(huán)節(jié)、各領域中的關鍵點，制訂和實施了一系列具有控制職能的方法、措施和程序。
　　3.效率性原則。從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，根據(jù)管理上的具體要求以及達到管理目標的可能性來設置適合本企業(yè)的財務管理體制。
　　4.集中性原則。集中集團內(nèi)財力、物力、人力，確立一致的目標，統(tǒng)一資金結算上調(diào)度，以形成整體財務管理效應。
　　根據(jù)以上幾個原則，合肥公交集團建立了“四統(tǒng)一分”的財務管理模式，即：財務機構設置統(tǒng)一、財務人員管理統(tǒng)一、制度規(guī)范統(tǒng)一、資金結算統(tǒng)一和賬務核算分離。
　　從機構設置看，著重體現(xiàn)集團財務部的會計核算、財務管理、資金調(diào)度三大職能，并依此設置相應的工作小組。根據(jù)人才特長，明確工作側(cè)重點，避免過去因分工不明而導致的重會計、輕理財?shù)默F(xiàn)象。
　　在機構統(tǒng)一的基礎上，集團對全部財務會計人員進行了整合，實行統(tǒng)一的會計委派制進行管理。集團公司根據(jù)工作需要，向子、分公司委派財會人員，財會人員業(yè)務上接受集團財務部直接領導，行政上受集團財務部和任職單位雙重領導。工資、獎金、福利由集團財務部統(tǒng)一發(fā)放、具體任職單位承擔；黨、團、工會關系集中在集團財務部，財會人員實行定期述職和輪崗交流制度，無特定情況在某單位任職不得超過三年。這種人員管理模式有利于財會人員不斷提高自身綜合素質(zhì)，杜絕了財會人員不當行為的發(fā)生。
　　在加強機構和人員管理的同時，合肥公交集團依據(jù)財經(jīng)法律、法規(guī)和國家宏觀政策，建立健全各項財務管理制度和業(yè)務規(guī)范，敦促各子、分公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的約束機制。
　　企業(yè)管理的重心在財務管理，財務管理的重心在資金。為落實資金統(tǒng)一調(diào)度的職能，集團公司設立了結算中心，和集團財務部合署辦公。一方面統(tǒng)一集團對外部的籌資、投資活動；另一方面集中集團各單位的資金進行統(tǒng)一調(diào)度配置，協(xié)調(diào)集團內(nèi)部資金運作。
　　（三）實行權力制衡機制，合理分配母、子公司財權
　　在集中財務管理模式下，合肥公交集團把子公司的重大財務決策權集中到母公司，同時把母公司的財務管理權滲透和延伸到子公司，具體體現(xiàn)在：
　　1.融資決策權。集團公司對外融資須由集團財務部（結算中心）統(tǒng)一運作，各子公司因生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，可向集團財務部（結算中心）申請內(nèi)部融資，并建立償還機制，這樣有利于集團更好地控制負債比例，降低資金使用成本。
　　2.投資決策權。對外投資的決策由集團公司決定，對內(nèi)投資的決策權由子公司決定，但具體投資因投入資產(chǎn)的不同，決策權也有所差別，總的情況受集團公司宏觀調(diào)控。
　　
　　3.資產(chǎn)的管理與處置權。集團子公司應對所管理的資產(chǎn)保值增值負責，影響企業(yè)經(jīng)營能力的長期資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的處置須由母公司審批，流動資產(chǎn)的處理由子公司決定后報集團備案。
　　4.資金管理權。集團公司內(nèi)部的資金結算，子公司開立銀行賬戶，子公司的資金收入以及內(nèi)部資金調(diào)劑等事項由集團公司財務部（結算中心）統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理和業(yè)務核算。
　　5.基本建設和特設項目的決策由集團公司決定，由子公司組織實施，并實行項目問責制度。
　　6.集團內(nèi)部協(xié)議價格的制定、預算的平衡權以及企業(yè)所得稅的結算權集中于集團公司。效益分配權由子公司董事會制定，上報集團公司審批后執(zhí)行，其分配利潤根據(jù)股權結構由子公司落實。
　?。ㄋ模┩菩胸攧招畔⒒?，選擇用友NC產(chǎn)品作為財務集中管理的信息支持平臺，實現(xiàn)集團公司集中的財務核算、集中的資金管理和全面的預算控制，促成財務和業(yè)務得到有效的集成，真正實現(xiàn)財務集中的管理目標
　　公交集團組建后，很長時間里，諸多工作流程仍引用過去的做法，業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程之間不能緊密合作，其不協(xié)調(diào)和低效的狀態(tài)，就象一輛出了毛病的公共汽車，馬達轟鳴著、緩慢費力地前行。
　　2004年下半年，集團公司決策層根據(jù)集團公司所面臨的現(xiàn)狀和適應企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，作出了應用用友NC財務管理軟件作為實現(xiàn)財務集中管理的技術手段的重大決定。整個項目按照總體規(guī)劃、分步實施的原則進行。
　　NC財務信息管理系統(tǒng)在合肥公交集團的實現(xiàn)情況：
　　1.建立了在多行業(yè)背景下的數(shù)據(jù)集中管理體系，確立標準的財務編碼體系和業(yè)務規(guī)范體系。包括建立標準的會計科目體系，統(tǒng)一的報表格式，統(tǒng)一的會計核算政策等，從而為實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中提供了標準和條件。
　　2.通過對集團財務核算實施網(wǎng)絡監(jiān)控，做到財務信息的實時共享。通過遠程查詢、溯源查詢，使信息不經(jīng)過任何中間層的處理，保證了信息的真實性、完整性和及時性，便于集團對成員企業(yè)的財務信息進行監(jiān)測，實時了解經(jīng)營動態(tài)。
　　3.建立了強大、靈活的報表系統(tǒng)。通過統(tǒng)一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，支持基本報表、行業(yè)報表以及集團公司內(nèi)部財務管理報表。這些報表信息是企業(yè)經(jīng)營管理與決策的基礎。
　　4.建立了全面支持結算中心業(yè)務及管理的信息系統(tǒng)，發(fā)揮網(wǎng)絡優(yōu)勢，擴展結算中心的服務方式和職能，實現(xiàn)集團公司、成員企業(yè)和商業(yè)銀行三方共贏的局面。結算中心運營以來，大大提高了集團資金周轉(zhuǎn)率，有效杜絕了資金大鍋飯，強化了資金預算管理，保證了重點支出，減少了資金管理漏洞，集團取得商業(yè)銀行的支持也更為便利。
　　5.實現(xiàn)了集團固定資產(chǎn)的有效管理和全面監(jiān)控，對固定資產(chǎn)從采購、申請、審批，到報廢處理全過程進行信息管理和監(jiān)控分析。
　　6.通過動態(tài)會計平臺，實現(xiàn)了已有系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的有效集成。
　?。ǎ保├秘攧諘嬈脚_，根據(jù)事先定義，對各系統(tǒng)的原始單據(jù)與業(yè)務處理自動生成實時憑證，并按照用戶的設置將實時憑證生成會計憑證。（如下圖）：
　　
　　（２）通過系統(tǒng)外部交換平臺，把集團物資系統(tǒng)和外資子公司（白馬巴士）的財務數(shù)據(jù)導入NC系統(tǒng)中的財務會計平臺，自動生成集團公司所需要的相關財務信息（包括會計憑證）。處理流程如下：
　　
　　四、財務集中管理給合肥公交集團帶來的效益
　　合肥公交集團通過以上措施的財務集中管理，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標與績效管理、資源分配相結合；優(yōu)化了集團資金資源，利于集團對業(yè)務提供資金支持與資金管控，支持預算控制；滿足了投資人與企業(yè)管理者對企業(yè)快速報告的要求；實現(xiàn)了實時數(shù)據(jù)分析與非現(xiàn)場監(jiān)督，采用財務預警發(fā)現(xiàn)運營風險；實時監(jiān)督控制，保障了企業(yè)資產(chǎn)的安全，形成對運營風險的敏捷反映與控制能力。
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