劉　旭　張艷新

一、我國企業(yè)行為短期化

回顧我國企業(yè)改革的歷史，從最早期的放權(quán)讓利到后來的企業(yè)重組，改革的最直接動機(jī)就是脫困，利潤始終是企業(yè)關(guān)注的核心內(nèi)容。并且，企業(yè)盈利與否成為衡量企業(yè)好壞的最為重要的標(biāo)準(zhǔn)。尤其是在國有企業(yè)中，企業(yè)能否盈利直接決定著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的政績，關(guān)系其個人職位的升降。在這種情況下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會不顧企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而追逐企業(yè)的短期盈利，錯失企業(yè)發(fā)展的有利時機(jī)。目前，我國企業(yè)行為的短期化主要表現(xiàn)在：

１、企業(yè)員工行為短期化。我國絕大多數(shù)企業(yè)一般都有著較為嚴(yán)格的指標(biāo)限制，尤其是對銷售人員的銷售額。銀行業(yè)中大量拉存款的現(xiàn)象也說明了這一問題。指標(biāo)的完成與否直接與員工的獎金掛鉤，甚至關(guān)系其職位的評定。企業(yè)出于實(shí)現(xiàn)利潤的動機(jī)要求在一定程度上造成了企業(yè)內(nèi)部門或員工弄虛作假的情況，損害了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的能力。

２、企業(yè)缺乏長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略。以利潤為出發(fā)點(diǎn)往往使得企業(yè)目光短淺。一個有長期價值的開發(fā)項目，短期內(nèi)需要大量投資，短期利潤可能為零或者為負(fù)。一味地以利潤為導(dǎo)向，企業(yè)戰(zhàn)略處在不斷地調(diào)整之中，往往更容易迷失方向，并且難以形成企業(yè)的核心競爭力。對于整個社會而言，企業(yè)的短期行為造成了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。并且，企業(yè)作為社會非常特殊的群體而存在，企業(yè)行為的短期化非常不利于社會信用體系的建立，會對社會產(chǎn)生眾多不良影響。

二、從利潤管理到價值管理的轉(zhuǎn)變

縱觀國外的一些業(yè)界巨人企業(yè)，有不少的企業(yè)見證了整個行業(yè)歷史的演進(jìn)，并隨著時代的進(jìn)步仍然獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。這些巨人企業(yè)有一個共同點(diǎn)，那就是每個企業(yè)都有著自己明確的價值理念和成熟的企業(yè)文化。價值管理在其中發(fā)揮著重要的作用。價值管理是管理界中一種全新的管理理念。其目的是企業(yè)通過對價值的無限追求實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)經(jīng)營。與大多數(shù)基于成本管理的利潤管理相比，價值管理的可操作性較弱，這也限制了價值管理在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用。

目前，因為價值工程的引進(jìn)，很多企業(yè)對價值管理并不感到陌生，大多數(shù)采用價值管理的企業(yè)主要是通過價值工程的運(yùn)用得以實(shí)現(xiàn)。但是，價值工程與價值管理并不完全等同。這二者之間最大的差別是前者主要側(cè)重于將企業(yè)現(xiàn)有資源（包括生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、管理資源）進(jìn)行更加有效的整合，其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否很容易考證，最典型的例子就是通過價值工程的運(yùn)用來達(dá)到成本的降低。這樣看來，價值工程仍然不過是利潤管理的一種較為科學(xué)的方式而已。相比之下，價值管理更加注重企業(yè)潛在價值的挖掘，表現(xiàn)為一個較長期的過程，價值管理的成功實(shí)施將會最大限度的促進(jìn)企業(yè)的成長。與利潤相比，企業(yè)的價值更能綜合反映企業(yè)的真正實(shí)力?！袄麧櫋敝卦诜从称髽I(yè)前一時期的經(jīng)營狀況，而“企業(yè)價值”更能反映企業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r。因而，對于企業(yè)股東和利益相關(guān)者而言，“企業(yè)價值”是一個更有力度的指標(biāo)。“企業(yè)價值”會在將來受到越來越多的關(guān)注，而曇花一現(xiàn)的利潤不可能真正反映企業(yè)的長久發(fā)展能力。

研究西方的價值管理理論可以發(fā)現(xiàn)，西方的價值管理一種是強(qiáng)調(diào)無形價值，即培育企業(yè)核心價值觀，管理員工精神；一種是強(qiáng)調(diào)有形價值，即經(jīng)濟(jì)價值用公式表示：經(jīng)濟(jì)＝銷售收入－直接成本（含稅）－使用資本的機(jī)會成本。前者傾向于首先明確企業(yè)的核心價值觀。然后通過企業(yè)文化影響員工的精神價值觀念，最終達(dá)到企業(yè)價值與員工價值取向一致化。后者則因為無形價值的多樣性、復(fù)雜性及可操作性弱的原因，將經(jīng)濟(jì)價值等同于企業(yè)價值。我國大多數(shù)企業(yè)的價值管理也是傾向于后者。

三、價值管理的四個核心內(nèi)容

１、企業(yè)在自身定位的基礎(chǔ)上明確企業(yè)的價值理念。明確企業(yè)的價值理念是進(jìn)行價值管理的第一步。一些企業(yè)在經(jīng)營過程中缺乏明確的價值理念，沒有清楚的追求目標(biāo)，甚至出現(xiàn)不同時期價值目標(biāo)自相矛盾的狀況，導(dǎo)致經(jīng)營不善。明確企業(yè)的價值理念有賴于企業(yè)的自身定位。企業(yè)不是孤立存在的，企業(yè)與消費(fèi)者、生產(chǎn)資料的供應(yīng)商以及一些金融部門、社會團(tuán)體形成的一種鏈條關(guān)系，而眾多的鏈條互相交織又形成網(wǎng)絡(luò)。在這種錯綜復(fù)雜的關(guān)系中，企業(yè)要綜合考慮其不同的主要互動對象的要求，進(jìn)行自身定位。最重要的是，企業(yè)要避免與互動對象在價值取向上的沖突，如此才能保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。同時，企業(yè)必須考慮其所處的社會環(huán)境，尤其是社會的文化傳統(tǒng)、價值取向，企業(yè)的價值理念應(yīng)順應(yīng)社會的價值取向。不同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)有不同的特點(diǎn)，企業(yè)可以結(jié)合行業(yè)在國家中的戰(zhàn)略地位制定出適合企業(yè)的價值理念。

２、企業(yè)的存在應(yīng)該具備一定的社會意義，“企業(yè)公民”應(yīng)承擔(dān)其社會職責(zé)。企業(yè)的價值理念要體現(xiàn)企業(yè)的社會價值。正如美國安達(dá)高公司、美國安利公司總裁德·維士所說，公司應(yīng)履行作為企業(yè)公民的社會職責(zé)，并從中體驗價值和快樂。公司在參加經(jīng)濟(jì)活動的同時，也承擔(dān)一定的社會職責(zé)。企業(yè)的價值理念必須要明確體現(xiàn)其社會價值，這是已經(jīng)被世界５００強(qiáng)以內(nèi)的眾多企業(yè)所證明的一個不爭的事實(shí)。企業(yè)的社會價值一方面要求企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)必須符合社會的需求，另一方面就是要求企業(yè)的非生產(chǎn)性的行為要為社會創(chuàng)造正面的積極影響。通用電氣設(shè)立了自己專門的服務(wù)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)每年要為社會福利義務(wù)勞動。如此以來，企業(yè)與社會的發(fā)展進(jìn)步可以融為一體，被社會所接納的企業(yè)可以更好的利用既有的社會資源，企業(yè)與社會的發(fā)展相適應(yīng)并且互相促進(jìn)。企業(yè)置身于動態(tài)的微調(diào)的過程當(dāng)中，保證了企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，大大增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)能力，企業(yè)長久的生命力才有保障。我國企業(yè)在這一方面是非常欠缺的，很少有企業(yè)認(rèn)識到自我存在的社會意義。大部分企業(yè)的福利行為難免具有商業(yè)炒作的色彩，不能夠持之以恒。需要指出的是，企業(yè)家在企業(yè)價值理念的形成過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的價值理念與企業(yè)家的作風(fēng)息息相關(guān)，正如通用電氣得益于韋爾奇、海爾得益于張瑞敏。一個企業(yè)的發(fā)展在很大程度上是由企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定的。

３、取向一致化的企業(yè)價值和員工價值。人是企業(yè)至關(guān)重要的核心資源之一。只有員工的價值與企業(yè)的價值觀逐漸趨同以后，企業(yè)才可能憑借員工方向一致化的努力在競爭中獲取優(yōu)勢地位。因此，在明確確立企業(yè)的價值理念之后，如何引導(dǎo)員工形成與企業(yè)價值理念方向一致的價值觀就變得非常重要。需要注意的是，模糊的價值理念往往容易引起自私行為以及部門或個人間的負(fù)面競爭。所以，企業(yè)的價值理念必須要有明確的界定，同時也會幫助員工充分、準(zhǔn)確理解其內(nèi)涵。企業(yè)的價值理念最終要體現(xiàn)在員工的具體行為上。只落實(shí)在標(biāo)語口號上的價值理念畢竟缺乏生命力，不會引起外界太大關(guān)注。相反，企業(yè)員工的具體行為會直接影響人們對一個企業(yè)的看法，員工的工作效率、精神面貌是外界了解企業(yè)的窗口，員工的認(rèn)同感、職業(yè)自豪感會有效地向外界傳達(dá)有關(guān)企業(yè)價值理念的信息。因此，培養(yǎng)員工的職業(yè)自豪感就顯得非常關(guān)鍵。一個優(yōu)秀的企業(yè)是不會忽視這一點(diǎn)的。這是一個由被動服從到主觀認(rèn)同再到內(nèi)化的培養(yǎng)過程。行為上，通過教育，員工被動接受企業(yè)的價值觀，并以此約束自己的行為；思想上，通過外界的感召，員工自覺接受企業(yè)的價值觀，在以后的活動中，用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的思想和行為，并隨著時間的延伸不斷的深化這種認(rèn)識。

４、塑造社會價值、企業(yè)價值、員工價值三者統(tǒng)一的企業(yè)文化。這不是一個孤立的過程，其與以上幾點(diǎn)是密切交織在一起的。通過對通用電氣、ＩＢＭ等業(yè)界巨人的研究可以發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)往往具有成熟的企業(yè)文化，其深廣的影響力可以使進(jìn)入企業(yè)的新員工迅速地與企業(yè)融為一體。企業(yè)文化的塑造可以有不同的側(cè)重點(diǎn)，然而最具適應(yīng)力的企業(yè)文化應(yīng)該實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會價值、企業(yè)價值、員工價值三者的統(tǒng)一，缺一不可。一般，企業(yè)文化源于企業(yè)的價值理念，如果企業(yè)的價值理念包含其社會價值，那么企業(yè)的社會價值一定會在企業(yè)文化中有所體現(xiàn)，企業(yè)文化又會以其無比的凝聚力將企業(yè)員工的價值觀統(tǒng)一起來，最終達(dá)到企業(yè)的社會價值、企業(yè)價值、員工價值三者的統(tǒng)一。企業(yè)的社會價值是企業(yè)發(fā)展的終極牽引力，它為企業(yè)樹立了永恒的追求目標(biāo)，使企業(yè)生生不息；員工的價值是企業(yè)發(fā)展的推動力，企業(yè)的一切創(chuàng)新來自于人。企業(yè)文化上升到戰(zhàn)略的高度是大勢所向，企業(yè)文化戰(zhàn)略是長期穩(wěn)定的，是企業(yè)發(fā)展的航向。２１世紀(jì)是文化競爭、個性化得以充分發(fā)展和認(rèn)可的時代。顯然，具備企業(yè)的社會價值、企業(yè)價值、員工價值三者統(tǒng)一的企業(yè)文化是非常具有競爭力的，這種企業(yè)文化才會帶給企業(yè)成長為巨人的機(jī)會。