白　麗

國內(nèi)企業(yè)首先需要搞清楚IT服務的本質(zhì)，使自身具備向服務轉(zhuǎn)型的能力

“目前國內(nèi)的IT服務市場并不成熟，市場對我們開放的依然很少，還沒有到讓我們來選擇細分市場的時候。”長城技術服務事業(yè)部總經(jīng)理郭曉魯發(fā)出了這樣的感慨。之前，他和其員工經(jīng)過4個月的緊張備戰(zhàn)，終于在2005年2月25日拿下了國家稅務總局的價值達1500萬元的三年IT外包服務協(xié)議。

期待用戶“慷慨”解囊

談到國內(nèi)的IT服務市場，郭曉魯并不很樂觀。這一點從他為長城“如意服務”品牌在創(chuàng)立之初所做的規(guī)劃可見一斑：第一年搭班子，建隊伍；第二年抓質(zhì)量，創(chuàng)品牌；第三年打市場，爭創(chuàng)收。盡管國稅的這一大單使他們的某些計劃得以提前實現(xiàn)，但是郭曉魯他們對這1500萬元項目津津樂道的原因，與其說是為了在對手面前露臉，還不如說是希望更多的用戶能夠效仿國稅總局那樣“慷慨”地把IT系統(tǒng)進行外包。對于他們而言，國稅總局的這一單似有天上掉餡餅之感。

在這個協(xié)議中，國稅總局把遍布全國3000余個市、區(qū)、縣國稅系統(tǒng)的4000余臺服務器、數(shù)據(jù)庫、應用系統(tǒng)的技術支持服務外包給長城公司?！斑@是迄今為止中國IT服務外包史上數(shù)額最大、覆蓋范圍最廣的訂單。”在直接掌管長城如意服務的郭曉魯眼里，這一單是長城公司自2004年在服務業(yè)調(diào)整之后，取得重大突破的一個標志，意義自是非同小可。

“國稅總局能夠把這么重要的任務交給長城，對其他行業(yè)的用戶把核心業(yè)務外包出去也是一種鼓勵。這樣會對國內(nèi)整個IT服務產(chǎn)業(yè)營造一個良好的氛圍?！惫鶗贼斦J為，“目前企業(yè)的外包服務份額并不算大，而政府或者國家的一些管理部門則是一個比較大的市場，所以我們今后發(fā)揮的空間大多還是會在政府行業(yè)。此外，保險和證券行業(yè)也是可期待的市場?！?/p>

計世資訊提供的數(shù)據(jù)表明，2004年，在中國IT服務市場行業(yè)結(jié)構(gòu)中，金融和電信行業(yè)所占比重仍最高，分別達到18.6%和17.9%，但與2003年相比，兩者的市場份額分別下降0.7和0.8個百分點；而政府、制造、教育、交通、能源等行業(yè)市場比重都略有上升。政府行業(yè)成為2004年IT服務市場中最大的亮點，年增長率達到31.0%。

盡管國內(nèi)的IT服務市場還沒有形成明顯的細分市場，但是目前國內(nèi)的市場的現(xiàn)狀來看，還是需要服務提供商在一些行業(yè)有所專注。

背靠大樹好乘涼

國稅系統(tǒng)的4000多臺服務器大多是三四年前購自不同的廠商，且大部分產(chǎn)品已經(jīng)過了保修期，對國稅總局來說，系統(tǒng)的后期服務終究是個很大的問題。如果引入一家能夠“隨時隨地”對各種“出身”的產(chǎn)品組成的系統(tǒng)提供可信賴的統(tǒng)一服務，國稅總局就可以甩掉包袱，專注在自己核心的政務工作上。

國稅總局防偽稅控稽核系統(tǒng)是國稅總局掌管全國稅收的重要工具，要求服務器、數(shù)據(jù)庫、應用系統(tǒng)具有高度的穩(wěn)定性。在一級城市要求做到24小時內(nèi)解決問題，在二、三、四級城市要求在48小時內(nèi)解決問題。

作為服務提供商，要滿足國稅總局的要求，首先要有一個龐大的、能夠覆蓋全國的服務網(wǎng)絡，此外，還必須對國稅系統(tǒng)的“政務”有全面深入的了解?！耙黄频钠款i還是自身的能力，我們必須充分做到對用戶非常了解，知道用戶需要我們解決什么問題，以及我們能否提供這種服務?！倍谶@些方面，長城集團不僅是國稅系統(tǒng)的硬件提供商之一，其旗下的“長軟”也是這套系統(tǒng)的軟件開發(fā)商，正是長城與國稅之間的這種合作淵源使雙方相互了解。

盡管有著這樣的優(yōu)勢，但對于郭曉魯他們來說，仍然面臨兩個挑戰(zhàn)：一是技術支持能力是否具備；另一個挑戰(zhàn)就是供應鏈體系，即如何保證其它品牌在后續(xù)的4～6年的配件支持。在這個問題上，郭曉魯他們的背后有著強大的資源支持，

亦分亦和

2004年初，長城電腦將服務業(yè)務從原有的各個事業(yè)部中分離出來，成立了全新的技術服務事業(yè)部?！叭缫夥铡遍_始成為長城集團旗下的一個獨立的服務品牌。技術服務事業(yè)部不僅僅為長城電腦旗下各產(chǎn)品線提供服務支持，國內(nèi)所有的長城品牌電腦都可以在如意服務這個品牌下得到統(tǒng)一的售后服務保證，同時也積極拓展服務外包業(yè)務，實現(xiàn)獨立盈利是其長期戰(zhàn)略。

如今，如意服務是整個長城品牌核心要素中非常重要的一部分。其次，它還是長城所有業(yè)務部門的堅強后盾。

當年，長城引入神州數(shù)碼做PC總代，雙方在戰(zhàn)略層面展開了合作。二者之間除了銷售和代理關系之外，后者還需要承擔長城品牌電腦大部分的售后服務支持工作。這使得用戶在報修的時候，需要說明是“神碼的長城電腦”還是“長城的長城電腦”，這也是郭曉魯接手長城服務時最感頭疼的問題。隨著長城取消神洲數(shù)碼PC總代之后，這一問題才從根本上得以解決。

看來，服務業(yè)務對外的統(tǒng)一形象至關重要。我們不妨做個大膽的推測：也許正因為有了這樣的“前車之鑒”，“如意服務”才能最終誕生吧！

實際上，在“如意服務”作為一個獨立的服務品牌推出之前，長城集團旗下已經(jīng)有了專門針對顯示器的“無憂服務”。2004年年初，長城曾經(jīng)探討過兩者的整合問題。“但是，因為長城顯示器在為很多廠商做OEM，包括國內(nèi)很多二線知名品牌，由于品牌的排他性，整合起來并不容易。畢竟不帶有長城的服務色彩，可能對于長城顯示器的大客戶來說更容易接受?！惫鶗贼斦J為，“盡管如此，隨著如意服務的不斷壯大，也并不排除把無憂服務當作如意服務的一個組成部分來拓展。”

可以說，脫去“長城”品牌的外衣，對于郭曉魯他們來說，可以在面對客戶和與其他廠商開展合作時，擺脫諸多的羈絆。但是從另一方面來看，“如意服務”背靠“長城”這棵大樹卻又是其獲得訂單的重要籌碼。

不論如何，對于郭曉魯他們的“如意服務”來說，能有目前這樣的成績，相對在同一競技平臺上的對手來說，也可以算得上是后起之秀了。因此可以調(diào)動公司的采購渠道、供應鏈渠道等一些資源。

目前，長城如意服務的管理人員有20多人，他們?nèi)绾伪ＷC在全國范圍內(nèi)隨時響應以保證國稅系統(tǒng)的正常運行呢？“我們有一個‘精密的技術機構(gòu)——信息系統(tǒng)來保障，渠道、信息、流程全部高度集成在這一信息系統(tǒng)上，國稅業(yè)務就是加載在這套信息系統(tǒng)之上，能夠保證實時地跟蹤和解決?！边@個“機構(gòu)”使郭曉魯他們基本上擺脫了繁重的人工操作，靠很少的人就能準確地抓住系統(tǒng)的控制點 。

要保證國稅稅務系統(tǒng)的正常運行，他們還需要借助一些其他品牌產(chǎn)品提供商和第三方服務商的力量。為此，郭曉魯他們還在全國范圍內(nèi)培植了很多第三方服務商的力量，他們對這些服務商的響應能力、技術能力、合作能力等方面做了考察，通過培訓幫助其提高服務技能，最終實現(xiàn)合作共贏。

群雄逐鹿

近年來，國內(nèi)很多IT企業(yè)大張旗鼓地向IT服務轉(zhuǎn)型。當他們開始意識到IT服務的巨大商機時，似乎在一夜之間，無論是系統(tǒng)集成商、獨立軟件開發(fā)商、獨立的服務提供商還是代理經(jīng)銷商，都爭先恐后地為自己戴上了IT服務提供商的帽子。一位服務提供商老總在回顧那段經(jīng)歷時說，“當時我們用戶不知道需要什么，也不知道應該做什么，只是大家一起做項目，所以那時候出了很多失敗案例?！痹诋敃r，如此魚龍混雜并不鮮見。當然，亂世出英雄，國內(nèi)也因此而多了幾個真正有志于此的廠商，神州數(shù)碼即是其中之一。2001年，神州數(shù)碼在巨型路牌上打出“IT服務中國”的廣告語，開始大張旗鼓地向服務轉(zhuǎn)型，并定下了“300億元”的宏偉目標。

但是從目前涉身其中的服務商的情況來看，至今仍然沒有很大的進展。2004年上半年，被寄予厚望的IT服務僅占到神州數(shù)碼集團總營業(yè)額的15%?；叵氘敵醯男坌牟@樣的業(yè)績確實并不樂觀。

麥肯錫認為，與其他市場相比，中國的IT服務格局規(guī)模不夠而且極度分散。據(jù)調(diào)查，中國IT服務業(yè)的收入總量還不到印度年收入的一半，國內(nèi)最大十家軟件公司只占國內(nèi)市場20%的份額；而在印度,這個數(shù)字接近45%。值得注意的是，這一格局有越來越分散的趨勢。

Gartner的調(diào)查顯示，中國IT服務市場的前三甲分別為IBM、HP和神州數(shù)碼。然而即使是占據(jù)頭把交椅的IBM，其市場份額也不過5%左右。剛剛過去的2004年國內(nèi)IT服務市場，其情形也是如此。易觀咨詢提供的數(shù)據(jù)表明，IBM占了2004年國內(nèi)IT服務市場8.3%的份額，而神州數(shù)碼和HP的占比分別為5.2 %和4.9%。麥肯錫指出，中國IT服務市場的結(jié)構(gòu)性缺陷正在妨礙這些IT企業(yè)競爭力的培養(yǎng)。

盡管很多人認為，與IBM相比，神州數(shù)碼等國內(nèi)IT服務提供商更了解國情，更能把握中國企業(yè)從規(guī)范化管理到精細化運作，再到整合價值鏈，直至參與全球化競合的需求。但是這并沒有為神州數(shù)碼的成功增添更多的籌碼。其中的原因，神州數(shù)碼有限公司總裁郭為在一次公開場合曾做過這樣的分析，“雖然我們也提出了向IT服務轉(zhuǎn)型的業(yè)務方向，但是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、激勵考核體系、領導班子的人員構(gòu)成，并沒有完全適應這種戰(zhàn)略需求?！?/p>

國內(nèi)的IT服務市場上，另一支不可忽略的勢力是聯(lián)想，但是最終聯(lián)想還是做出了以IT服務業(yè)務置換與亞信控股15% 的股權的舉動。固然，這與聯(lián)想最終選擇了更加專注于PC等核心業(yè)務的戰(zhàn)略方向必然導致的結(jié)局，但是其IT服務并沒有達到理想狀態(tài)卻是不爭的事實。當時，楊元慶還擔任聯(lián)想集團總裁兼CEO時曾對國內(nèi)的IT服務市場做過這樣的概述：國內(nèi)IT服務廠商不成規(guī)模，無法與國外巨頭競爭，也不能給客戶提供長久可靠的服務，市場需要本土IT服務大型企業(yè)的出現(xiàn)。

目前看來，“IT服務大型企業(yè)”的頭銜與聯(lián)想是失之交臂了，好在聯(lián)想亞信可以繼續(xù)延續(xù)聯(lián)想的這一戰(zhàn)略。聯(lián)想亞信在成立之后的首個季度，實現(xiàn)了第一次贏利。

柳暗花明

除了聯(lián)想和神州數(shù)碼之外，中軟、東軟、用友、金蝶等軟件廠商也是國內(nèi)IT服務市場中不可忽視的力量。

而中國軟件與技術服務股份有限公司總裁郭先臣曾這樣向記者描述中軟股份未來的業(yè)務版圖，“30億元來自國際業(yè)務，其中重點業(yè)務為自主產(chǎn)品及軟件外包，20億元來自系統(tǒng)集成與行業(yè)應用?！?/p>

而東軟集團則把自己定位為“領先的軟件與解決方案提供商”。每年投入軟件外包業(yè)務的費用以年均10%的速度增長。東軟集團總裁劉積仁表示，東軟集團計劃用5-10年時間，將軟件外包業(yè)務由現(xiàn)在占集團整體業(yè)務的10%提高到30%，成為東軟未來的重要的、戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)之一。2004年，東軟的人力資源向軟件外包工作傾斜，當年新增軟件外包工作人員500余人。2004年底，東軟集團從事軟件外包的員工達到了1800人。據(jù)賽迪顧問最新發(fā)布的調(diào)研報告顯示，2004年中國軟件外包服務市場規(guī)模達6.33億美元，占全球外包市場份額的1.9%，其中外包收入超過1000萬美元的軟件企業(yè)達到8家，東軟憑借3300萬美元的業(yè)績居國內(nèi)軟件廠商之首。與此同時，用友、金蝶也在2004年實現(xiàn)了IT服務部門的首次盈利。

但是，國內(nèi)廠商的這些業(yè)績與IBM相比，卻是小巫見大巫。自從2000年，IBM宣布由IT制造業(yè)向IT服務轉(zhuǎn)型之后，幾年下來服務已占到IBM全公司營收的半壁江山，而且這一勢頭仍然有增無減。在2005年的新春記者招待會上，IBM大中華地區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉宣布了IBM公司在2005年的三大戰(zhàn)略方向，其中一就是加強以解決方案和服務為核心的高價值業(yè)務。

從如此強勁的對手口中分得一杯羹，無異于虎口奪食。

盡管目前國內(nèi)的IT服務市場還不算成熟，但是也有一些可喜變化出現(xiàn)。隨著國內(nèi)企業(yè)開始逐漸重視軟件和服務的價值，并甘愿為此單獨付費，可以說國內(nèi)的IT服務業(yè)已經(jīng)跨過了第一個臺階。與此同時，供應商也開始變得成熟和理智?！拔覀兡軌蛎鞔_告訴用戶我們可以給用戶帶來什么，用戶也能明確告訴我們需要什么。”一位IT服務商這樣說到，“我們開始學會給用戶有限的承諾?！?/p>

打造轉(zhuǎn)型能力

據(jù)調(diào)查，在中國8000余家軟件服務企業(yè)中，只有5家公司的員工人數(shù)超過了2000人。麥肯錫認為，國內(nèi)IT服務企業(yè)要想取得較快的發(fā)展，他們首先必須通過并購擴大自己的規(guī)模，提升競爭力。這就需要思想、目標的轉(zhuǎn)變以及足夠的政府扶持；其次，公司必須培養(yǎng)收購和合并所需的技能；再次，公司必須運用正式的流程（例如人力資源方面），才能像大公司一樣有效地運作，而不是像一個非正式的剛起步的企業(yè)那樣?

國外企業(yè)雖然依靠全球資源在國內(nèi)市場有所突破，但基本都處于投入階段，在一些壟斷集中度較高的行業(yè)，如政府行業(yè)、煙草行業(yè)和電力等，國外廠商仍然在艱難地開發(fā)市場，而國內(nèi)IT服務廠商通常與這些行業(yè)有著千絲萬縷的關系，能夠真正理解國內(nèi)市場的需求和企業(yè)的“病痛”。本土企業(yè)仍有機會提升其競爭力，從而在市場洗牌中占得先機。

其實，國內(nèi)IT服務提供商已經(jīng)對此有所領悟，并不同程度地選定自己的策略，并展開了行動。

郭曉魯就對長城如意服務做了合理的定位，“我們現(xiàn)在基本不接咨詢高端服務，只做自己擅長做的事情。但是在做好傳統(tǒng)的長城產(chǎn)品支持的同時也在尋找新的機會，也不排除收購和兼并一些有市場或者有發(fā)展前途的高端產(chǎn)品的支持項目，在其它領域有所突破?！?/p>

無獨有偶，2004年，聯(lián)想亞信從起初重視市場份額的擴大，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務人才的積累和運營過程中管理水平的提高。為此，聯(lián)想亞信對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，通過內(nèi)部集約式的運作在項目成功率、人員利用率和成本優(yōu)勢方面尋找機會，并決定將在本土廠商有優(yōu)勢的領域如政府、制造等領域做深做透。新的機制調(diào)整后，2004年，其營業(yè)額5.48億元，增長了30%以上。

看來，對于國內(nèi)的IT服務提供商來說，練好內(nèi)功還是第一位的。正如一位業(yè)內(nèi)人士所說的，“國內(nèi)企業(yè)首先需要搞清楚IT服務的本質(zhì)，使自身具備向服務轉(zhuǎn)型的能力?！?/p>