鄒劍暉

根據(jù)企業(yè)管理理論，一定要盡量將團(tuán)隊(duì)績效考核結(jié)果和員工自身的利益掛鉤，這樣才能形成團(tuán)隊(duì)和員工的利益統(tǒng)一體，才能激發(fā)員工的工作積極性和潛能。但是如果部門的績效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密，反而會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效果。

我們先來看看部門的績效考核結(jié)果和員工利益掛鉤太緊密的情況，如圖一所示。

一、部門績效考核結(jié)果對員工利益的影響度和ＫＰＩ指標(biāo)值的彈性勢必消耗部門主管的管理精力。

從圖一，可以看出部門績效的結(jié)果在極端的情況下會(huì)深刻地影響員工的利益。短期看，部門季度績效得分的一分之差就會(huì)影響部門季度績效工資總額。部門越大，績效工資總額越多，影響的績效工資額度的絕對值就越大。從年度來看，如果部門的年終績效考核為不佳，則該部門不光優(yōu)秀和良好等級的員工比例將下降，而且要有一定的員工淘汰比例。從長期來看，員工次年的住房補(bǔ)貼、退休時(shí)可以享受的企業(yè)補(bǔ)充年金都和當(dāng)年度的績效考核結(jié)果掛鉤，無法被評為優(yōu)秀和良好等級的員工利益就受到潛伏期很長的影響。

另一方面，部門ＫＰＩ的選擇，存在一定的彈性。中心點(diǎn)在于如何確定“關(guān)鍵”兩個(gè)字。理論上可以根據(jù)德爾菲法、兩兩權(quán)重比較法根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)和市場特點(diǎn)來確定。但是如何篩選出一致認(rèn)同的“關(guān)鍵”指標(biāo)，部門之間往往存在很大的歧見。再者，為了完成自己部門所背的ＫＰＩ，各部門都希望其他協(xié)作部門也都幫自己部門承擔(dān)一定的ＫＰＩ，而出于管理成本的控制，又一定要讓ＫＰＩ真正體現(xiàn)“關(guān)鍵”，必須控制一定的考核指標(biāo)數(shù)量。這樣的權(quán)衡和斗智斗勇，對部門主管的談判技巧和創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)影響力是很重要的考驗(yàn)，嚴(yán)重一點(diǎn)說，是一種內(nèi)耗。

最后就是對于ＫＰＩ指標(biāo)值的討價(jià)還價(jià)。ＫＰＩ的指標(biāo)值，理論上是猴子摘桃子的原理，要跳一跳才能夠得著的指標(biāo)才是具備激勵(lì)性的合理指標(biāo)。但是企業(yè)所處的運(yùn)營市場錯(cuò)綜復(fù)雜，如何確定一個(gè)合理的指標(biāo)值？

考核結(jié)果對員工利益立竿見影的影響、ＫＰＩ的選擇、市場變化造成的指標(biāo)值討價(jià)還價(jià)的空間，促成了部門主管不得不在考核指標(biāo)確定的第一步就進(jìn)行不屈不撓的“斗爭”，在考核周期結(jié)束時(shí)，又千方百計(jì)為自己減少扣分、增加加分機(jī)會(huì)尋找靠得住的理由。而這些，就會(huì)占用部門主管的大量時(shí)間成本。甚至在努力爭取而不得的情況下對部門主管造成心理打擊，或認(rèn)為自己沒有本事為本部門爭取到利益，或認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層有失偏頗，這是看不見的心理損失，將造成潛在的管理成本的支出。

二、部門考核與員工利益的緊密掛鉤，同時(shí)也讓工作積極努力、績效顯著的個(gè)別員工為部門的績效扣分承擔(dān)責(zé)任，可能打擊個(gè)別工作努力員工的積極性。

由于部門的績效考評結(jié)果對本部門的所有員工都會(huì)造成影響。承擔(dān)職責(zé)比較多的部門犯錯(cuò)誤被扣分的絕對量也比較大，而承擔(dān)職責(zé)比較多的部門需要優(yōu)秀的員工的絕對數(shù)也比較多。這就往往出現(xiàn)這種現(xiàn)象：同樣崗級的員工，在承擔(dān)職責(zé)比較多的部門工作的員工月績效工資可能會(huì)比在承擔(dān)職責(zé)比較少的部門工作的員工少。這種差異即使很小，也會(huì)對員工造成負(fù)面影響：認(rèn)為自己的工作成績沒有得到公正評價(jià)，認(rèn)為自己再怎么努力工作，由于本部門其他員工的過錯(cuò)牽累了自己，自己又很難對減少本部門其他員工的過錯(cuò)有所幫助；這種情況下，轉(zhuǎn)到一個(gè)責(zé)任輕的部門工作就是員工的潛在心愿了。

這種負(fù)面激勵(lì)的導(dǎo)向，就會(huì)引導(dǎo)工作積極的員工下意識選擇對責(zé)任的逃避。

三、由于部門績效結(jié)果牽掣員工切身利益太多，將造成部門之間得分盡可能接近。

根據(jù)團(tuán)隊(duì)績效測評理論，團(tuán)隊(duì)之間的評比有一個(gè)很重要的前提，就是各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間共性的地方要大。簡單打個(gè)比方，比較空軍和陸軍的殺敵數(shù)量是沒有意義的，因?yàn)榭哲姾完戃姷淖鲬?zhàn)區(qū)域、作戰(zhàn)工具和作戰(zhàn)功能存在很大的差異，硬性比較只會(huì)造成無謂的爭辯。但是如果把海軍陸戰(zhàn)隊(duì)和特種兵部隊(duì)進(jìn)行強(qiáng)行穿插的比較，則因?yàn)檫@兩個(gè)小兵種的作戰(zhàn)功能、作戰(zhàn)工具和人員素質(zhì)的共性比較大，可以進(jìn)行令人信服的比較。

一般企業(yè)各個(gè)部門之間的職責(zé)、可使用的資源、工作方式、人員配備存在很大的不同。而ＫＰＩ又是很強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，各個(gè)部門之間的工作結(jié)果相比較而言存在的共性很小。強(qiáng)行進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效測評的結(jié)果，只會(huì)造成各個(gè)部門主管就本部門所承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行針對ＫＰＩ指標(biāo)組成和指標(biāo)值的“據(jù)理力爭”。而各個(gè)部門主管彼此之間也不想互相得罪，最佳的方式就是根據(jù)本部門的工作結(jié)果來設(shè)定ＫＰＩ的指標(biāo)體系和指標(biāo)值，由于各個(gè)部門之間的共性很小，就不難設(shè)想部門之間的考核拉不開差距了。

四、激烈的部門績效考核其實(shí)隱含著對部門主管的考核缺位。

企業(yè)各部門的考核非常激烈的表象其實(shí)隱含著對部門主管的考核缺位。

如果企業(yè)將部門的績效指標(biāo)直接與部門主管的績效指標(biāo)劃等號，將造成對部門主管的考核缺失。很容易根據(jù)上面的論述知道，由于部門的績效考核結(jié)果與部門員工的利益關(guān)系鏈很長、很深，加上部門之間的共性比較小，所以部門與部門之間盡可能拉小績效考核得分的差距成為一種必然，在這個(gè)時(shí)候，部門主管本身的工作努力程度、工作結(jié)果就得不到客觀的評價(jià)，因?yàn)樗牡梅志褪遣块T的績效得分；反向思考一下，個(gè)人績效比較差的部門主管也因此不會(huì)被拉開差距，嚴(yán)重點(diǎn)說，部門人員就成為部門主管保護(hù)自己績效考核結(jié)果的人質(zhì)！

一、減少部門績效考核結(jié)果對員工利益的影響程度。

１、基本取消部門績效考核結(jié)果對員工切身利益的影響，尤其是負(fù)激勵(lì)影響。也許有人會(huì)擔(dān)心部門績效考核結(jié)果和員工利益掛鉤不緊密，員工就不會(huì)主動(dòng)關(guān)心部門的經(jīng)營績效，部門主管也就缺乏對員工的指揮調(diào)度權(quán)威。其實(shí)只要員工績效管理到位，部門主管對員工的獎(jiǎng)懲權(quán)限還是非常大的。通過崗位職責(zé)要求和員工績效協(xié)商，完全可以將部門的績效責(zé)任目標(biāo)分解到每個(gè)小團(tuán)隊(duì)或者單個(gè)員工崗位上，讓員工的責(zé)、權(quán)、利到位，就會(huì)有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

最終實(shí)現(xiàn)部門的績效考核結(jié)果僅表現(xiàn)為對部門的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，最多對部門主管的考核發(fā)生部分效力。

２、部門之間的績效考核結(jié)果盡可能不排名；如果一定要進(jìn)行排名的話，要體現(xiàn)對共性指標(biāo)的考核?？梢愿鶕?jù)公司的年度經(jīng)營管理目標(biāo)，對共性比較強(qiáng)的指標(biāo)進(jìn)行考核。例如，對部門的預(yù)算管理、文檔管理規(guī)范性、作業(yè)指導(dǎo)書的撰寫和維護(hù)的程度、部門的合理化建議質(zhì)量和數(shù)量、固定資產(chǎn)管理的規(guī)范性、安全管理等進(jìn)行單項(xiàng)的考核排名，然后就考核結(jié)果對部門整體獎(jiǎng)勵(lì)，盡量采取正激勵(lì)為主。這樣的部門之間的考核結(jié)果排名，就容易產(chǎn)生引導(dǎo)性的管理效應(yīng)，讓部門主管在認(rèn)同這種單項(xiàng)考核指標(biāo)的前提下強(qiáng)化本部門的相應(yīng)管理工作。

二、強(qiáng)化員工績效管理鏈條，同時(shí)強(qiáng)化對部門主管的考核體系。員工對自己的責(zé)任越清楚，就對自己要履行該責(zé)任具備的權(quán)限和資源也有清晰的認(rèn)識，同時(shí)在與上級主管的績效協(xié)商互動(dòng)中就會(huì)越積極，部門主管完成自己所承擔(dān)的ＫＰＩ就越有希望，整體Ｚ公司要完成短期和長期的經(jīng)營管理目標(biāo)就有了保證。

對部門主管的考核除了ＫＰＩ之外，還要輔以３６０度的考核。部門主管是公司的中堅(jiān)力量。部門主管對部門的經(jīng)營管理效果可以從自己的ＫＰＩ等硬性的財(cái)務(wù)或者外部客戶滿意度等指標(biāo)上體現(xiàn)一部分，另一部分軟性的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制、人員配置和人員培養(yǎng)等個(gè)人管理能力的考核指標(biāo)，適宜采用３６０考核的方式進(jìn)行考核?？梢愿鶕?jù)公司的管理水平和所處的發(fā)展階段設(shè)定ＫＰＩ和３６０考評結(jié)果的不同權(quán)重，實(shí)現(xiàn)部門短期效益和長期效益的結(jié)合。

績效管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理平臺(tái)。為了抓落實(shí)，很多企業(yè)都在員工績效管理線條之余，加大部門績效管理力度，并且為了貫徹員工與團(tuán)隊(duì)的利益相統(tǒng)一的管理思想，大多擴(kuò)大部門績效考核結(jié)果與員工利益的掛鉤。其實(shí)一味擴(kuò)大部門績效考核結(jié)果與員工利益的掛鉤存在著不少弊端。弱化部門績效考核結(jié)果對員工利益的影響，強(qiáng)調(diào)部門績效考核以正向激勵(lì)為主，從員工績效管理體系入手，強(qiáng)化層層負(fù)責(zé)、個(gè)性化的員工績效管理，應(yīng)該會(huì)減少弊端、真正激發(fā)員工工作潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（作者單位：福建省電信有限公司廈門市分公司）