謝仲良

2004年7月8日，趙勇再次扛起長虹大旗。經(jīng)營機制調(diào)整、業(yè)務(wù)流程梳理、產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型——趙勇每天都在忙著給長虹做一場規(guī)模浩大、意義深刻的“大手術(shù)”

2005年7月8日，這一天是脫下綿陽市政府副市長“官袍”的趙勇重新回到四川長虹公司的一周年紀念日。

在這一年時間里，為扭轉(zhuǎn)長虹危急局勢，樹立公司新形象，重掌帥印的趙勇對長虹公司進行了全方位的改革和整頓；在這一年時間里，其全新的經(jīng)營理念、獨特的管理風(fēng)格使他始終成為大眾、同行和媒體關(guān)注的焦點。

回顧過去的這365個日日夜夜，趙勇坦承，自己的心思無時無刻不在長虹和長虹3萬多名員工身上。 無論是在家里，或者是辦公室，還是在外出差，趙勇“每天都有感悟，每天都有想法”。那么，當被問及“給自己過去這一年所做的事情打多少分數(shù)”時，趙勇會做出什么樣的回答呢？

回家

2004年7月8日，長虹公司正式

向外界宣布：趙勇接替倪潤峰擔任四川長虹公司董事長。對于這一任命，趙勇本人認為這是一次值得令人期待的“回家”行為。許多長虹公司的員工以及關(guān)注長虹的業(yè)內(nèi)人士也非常認同這一點。

為什么這樣講呢？其實，早在上個世紀90年代開始，趙勇就與長虹結(jié)下了不解之緣。1991年，身為四川人的趙勇從清華大學(xué)獲得博士學(xué)位，后受時任長虹董事長倪潤峰的極力邀請進入長虹博士后流動工作站開始研究工作。其后，憑借對技術(shù)的獨到理解和敏銳把握，趙勇很快就表現(xiàn)出了過硬的技術(shù)實力，相繼擔任長虹公司相關(guān)項目負責人、副總工程師兼工藝所所長、集團公司副總經(jīng)理、總工程師。2000年5月份開始，趙勇的職業(yè)人生第一次達到頂點，擔任長虹集團公司副董事長、股份公司副董事長和總經(jīng)理。趙勇躊躇滿志，打算在全新的商業(yè)環(huán)境下帶領(lǐng)長虹開始新的征程。但是由于多種因素影響，2001年6月，趙勇離開長虹，出任綿陽市政府副市長，主管綿陽市政府科技和招商工作。

其間，作為綿陽市重要的電子科技企業(yè)，長虹公司在許多科技項目攻關(guān)與開發(fā)以及招商工作等方面得到了綿陽市政府大力的支持。雖然不在公司，但是趙勇卻始終關(guān)注著長虹的發(fā)展，而趙勇的一舉一動也一直是長虹員工們談?wù)摰脑掝}。

如今，重新回到長虹的趙勇也不是空手而歸，他給長虹這個大家庭帶來了不少的“禮物”，長虹引人注意的就是大膽從外部引進具有職業(yè)經(jīng)理人背景、有豐富的相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗的高級“外腦”。

在最近6月30日新成立的四川虹微技術(shù)有限公司的新聞發(fā)布會上，以楊剛為代表的公司管理層幾乎都是海歸人才。材料顯示，楊剛被稱為是IC界的傳奇人物，在美國擁有40多項發(fā)明專利，擅長系統(tǒng)設(shè)計和ASIC運用。

長虹信息技術(shù)公司的三位自然人中，吳盛剛之前是羅蘭貝格公司的咨詢師，彭恩生曾經(jīng)在上海有線網(wǎng)絡(luò)公司工作，王浩則在摩托羅拉工作。據(jù)悉，這三位自然人共持有0.5%的股權(quán)，他們組成了長虹信息技術(shù)公司的核心管理團隊。

而在長虹2004年度的股東大會上，長虹正式引入了4名獨立董事和2名非獨立董事。獨立董事有中國國際金融公司投資銀行部的總經(jīng)理黃朝暉、中銀國際控股有限公司的執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官助理李彤、清華大學(xué)校長助理馮冠平；非獨立董事分別為原綿陽市副市長巫英堅和原長虹總會計師、董事副總裁林茂祥。

主管空調(diào)市場銷售的副總粱偉、長虹物流公司副總經(jīng)理路應(yīng)金都是去年進入長虹公司的空降兵，而邀請原TCL通訊的領(lǐng)軍人物萬明堅加盟長虹的國虹通訊也已經(jīng)成為定局。

家事

幾年前，華為老總?cè)握堑摹度A為的冬天》成為大家拍手叫好的文章，而目前，趙勇的《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》的報告成為長虹員工乃至高校學(xué)者爭相傳閱的佳作。這篇報告草就于趙勇第一次執(zhí)掌長虹的2001年，不但全面分析了長虹遇到的問題，而且還明確地對長虹今后的發(fā)展作出了戰(zhàn)略設(shè)想。

古語曰：“四十不惑”。47歲的長虹公司曾經(jīng)保持了高速的發(fā)展并創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，但是42歲的趙勇明白，長虹必須在這個關(guān)鍵的時期找準發(fā)展方向。而《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》則成了趙勇的施政綱領(lǐng)。在該篇報告中，趙勇認為，長虹首先應(yīng)該在整機、部品、軟件等方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，特別注重發(fā)展資金和技術(shù)密集的關(guān)鍵部品的產(chǎn)品，其次是應(yīng)該從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接投資，打通長虹和服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商和最終消費者的直接聯(lián)系。

基于此，趙勇全面調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，將長虹所屬業(yè)務(wù)整合為核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)三大板快，根據(jù)戰(zhàn)略重點實行差異化發(fā)展，同時進一步加速向3C信息家電轉(zhuǎn)型。

2004年9月28日，長虹宣布與朝華科技股份有限公司組建長虹朝華合資公司，緊接著的10月12日，趙勇又在深圳高調(diào)宣布與聯(lián)想、長城、ＴＣＬ、康佳等公司聯(lián)盟，正式加入閃聯(lián)。而進入2005年以來，以原長虹網(wǎng)絡(luò)公司為主體的長虹信息技術(shù)公司則明確以3C業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)，與中國電信合作開展ADSL業(yè)務(wù)和視訊業(yè)務(wù)，并逐步推廣IPTV、互聯(lián)星空與傳媒業(yè)務(wù)。2005年5月，趙勇又與盛大陳天橋簽署了“長虹盛大戰(zhàn)略合作備忘錄”，表示雙方將基于對3C技術(shù)、家庭寬帶互動娛樂市場發(fā)展前景的判斷，整合各自的優(yōu)勢資源，在產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場推廣、渠道銷售、運營服務(wù)等各個環(huán)節(jié)進行深入合作，共同構(gòu)建新型家庭娛樂中心。

國虹通訊是長虹電器股份有限公司與廣東長虹、江蘇長虹兩家子公司以合資方式組建的。長虹股份公司控股45%，其余兩家子公司分別持股30%和25%。國虹通訊承擔著長虹通訊領(lǐng)域內(nèi)的全部重要職責。據(jù)接近長虹公司的消息人士表示，長虹手機在研發(fā)、制造及市場方面都做好了充分的準備，目前正在進行緊張的樣品展示與測評?！皣液芸鞎⑴普瞻l(fā)給長虹”，該人士談道。

上任一年時間里，通過這些頻繁的重大舉動，趙勇將“家事”打理得井井有條。

激情

早在重新回到長虹之前，趙勇就曾經(jīng)多次指出長虹需要激情。最近幾年來，長虹的銷售收入始終在100多億元人民幣左右徘徊。嚴峻的行業(yè)形勢和發(fā)展中的各種挑戰(zhàn)，注定了長虹今后的發(fā)展又是一場艱難的創(chuàng)業(yè)。趙勇認為，在這樣的創(chuàng)業(yè)過程中最需要的就是激情。雖然趙勇個性深沉、內(nèi)斂，但是他卻以自己獨特的方式將自己的激情表達了出來。

在人才的選拔與任用上，趙勇唯才是舉的做法帶動了整個公司內(nèi)人才資源的合理流動，而人才的積極流動也激發(fā)了員工們工作的激情。過去，長虹基本上是按部就班的人才選拔和培養(yǎng)體制，由于崗位有限，許多員工很難得到晉升的機會。趙勇知道，這些員工在公司工作時間長，熟悉公司情況，對公司有感情，是公司重要的人才資源，決不能讓這些人才流失。

如今，只要有能力、有自信承擔該項工作，不論資歷和年齡，員工們都有可能得到相應(yīng)的展示機會。對于員工們意見較大的物業(yè)管理公司，趙勇辭退原來的總經(jīng)理，在公司范圍內(nèi)進行公開的招聘；而原來的長虹基建公司副總經(jīng)理和人力資源本部部長也相繼被撤職?，F(xiàn)在，許多年輕人的面孔也出現(xiàn)在了許多中層干部以上的會議場所中。另據(jù)了解，一些2000年左右進入長虹公司的年輕人已經(jīng)成了許多工作崗位上的骨干。

過去，在追求規(guī)模制勝的目標下，長虹公司的員工們經(jīng)常每周工作六天。趙勇上任以來就很快改變了每周六天的工作要求，每周有兩個休息日。如此以來，員工們也有了足夠的休息時間，而且效率也得到了大大提高。

理智

創(chuàng)業(yè)需要激情，同樣也需要理智。無論是外部的行業(yè)環(huán)境，還是內(nèi)部的公司形勢，趙勇深刻地認識到，長虹所處的時代已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化。趙勇認為，任何一項決策都必須要進行冷靜地分析，從現(xiàn)實實際情況出發(fā)去執(zhí)行。

一位退休了的長虹老員工曾經(jīng)在其早年的書中寫到，長虹不需要稱王稱霸，稱王稱霸不是最終目的。趙勇也非常認可這一觀點。在行業(yè)利潤日薄、技術(shù)發(fā)展迅速、對手實力均衡的前提下，企業(yè)更應(yīng)該以寬廣的視野和包容的心懷來進行全方位的合作，實現(xiàn)共同發(fā)展。

趙勇提出了一種新的模式：長虹提供品牌、資金、運作平臺，做好財務(wù)監(jiān)控，讓術(shù)業(yè)有專攻的能人們?nèi)ミ\作，然后，大家按照各自的貢獻分享利潤。長虹朝華科技公司、國虹通訊公司、長虹信息技術(shù)公司及虹微公司等都是以這種模式組建起來的公司。

在今年五一節(jié)之前舉辦的長虹千人經(jīng)銷商大會上，趙勇精心做出了一個令人感動的舉動：他和王鳳朝、鄭光清手拉手向與會的經(jīng)銷商們獻了三鞠躬大禮。經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，長虹變得親切了，長虹不再生硬和刻板了。

過去，長虹人習(xí)慣于把威嚴的倪潤峰稱為“倪老板”。而如今，員工們更喜歡將趙勇親切地稱呼為“勇哥”。趙勇也不排斥這種“套近乎”的叫法，相反，趙勇覺得這樣的稱呼更好，更容易和員工走到一起，更能了解員工們的思想動態(tài)和工作生活等方面的要求。

和員工們一起在食堂就餐、出席普通員工的葬禮——這一切都讓員工們對這位“勇哥”充滿了好感和信心。“看著勇哥深情地出現(xiàn)在一位普通員工的葬禮上，我的內(nèi)心完全被感動。我也由此相信長虹一定會東山再起的！”在長虹員工的BBS論壇上有這樣的感言。

給自己過去這一年所做的事情打多少分數(shù)？對這個問題，趙勇并沒有給出一個明確的答案。在趙勇看來，行勝于言。用行動來證明過去所做的和正在進行的事情可能更重要。