這些公司沒(méi)有炫目的商業(yè)模式，但牢牢抓住幾個(gè)核心概念，卻成為長(zhǎng)期的贏家。

哈佛商學(xué)院校友公報(bào)最近整理出幾個(gè)管理經(jīng)典，哈佛商學(xué)院２０年前就在教授這些個(gè)案，到今天仍然是課堂教材。無(wú)論商場(chǎng)風(fēng)云如何變幻，這些個(gè)案提供的管理啟示始終值得重視。

案例一：Ｂｅｎｉｈａｎａ ｏｆ Ｔｏｋｙｏ連鎖餐廳是其中一個(gè)經(jīng)典個(gè)案。這家餐廳由一位在紐約的日本人所創(chuàng)，他觀察美國(guó)人的飲食習(xí)慣后，發(fā)現(xiàn)他們雖然喜歡異國(guó)風(fēng)味的餐廳，但是卻不信任其中所賣(mài)的食物，而且美國(guó)餐飲業(yè)的人力既昂貴又缺乏，如果采用反傳統(tǒng)式的廚房，可以一并解決這些問(wèn)題。

這個(gè)類似現(xiàn)今鐵板燒的做法，在當(dāng)年算是創(chuàng)舉。餐廳每一桌都由一名廚師負(fù)責(zé)，現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備及燒烤食物，善用店中的人力及空間，縮短顧客的用餐時(shí)間，并且增加了顧客對(duì)食物衛(wèi)生的信心。１９７２年，一位教授開(kāi)始把這家餐廳當(dāng)作教材。３０多年后的今天，這家餐廳仍然是科技與營(yíng)運(yùn)管理所教的第一個(gè)案例。

案例二：Ｌｉｎｃｏｌｎ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ焊接產(chǎn)品制造公司，則是以員工政策，成為歷久不衰的教材。該公司以擁有平等的主雇文化，尤其以給薪方式聞名。員工的薪資以他們個(gè)人完成的產(chǎn)品件數(shù)計(jì)算，年底時(shí)再依公司營(yíng)收狀況發(fā)獎(jiǎng)金。結(jié)果員工的年薪，常常比業(yè)界薪資不錯(cuò)的公司還要多一倍以上。

該公司所代表的價(jià)值清楚明了，員工的工作動(dòng)力成為公司高績(jī)效的關(guān)鍵。至今還有教授在管理人力資產(chǎn)課上教這個(gè)案例，把公司視員工為個(gè)體、自己付出多少便得到多少的概念，和強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司進(jìn)行比較。

案例三： Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ Ｈｏｓｐｉｔａｌ Ｌｉｍｉｔｅｄ是一家專門(mén)進(jìn)行疝氣手術(shù)的加拿大醫(yī)院，該醫(yī)院發(fā)展出一套流程，讓手術(shù)的成功率達(dá)到最高，并且提供高品質(zhì)服務(wù)。例如讓病人在看起來(lái)不像醫(yī)院的舒適環(huán)境中加速康復(fù)，對(duì)于各種細(xì)節(jié)都很注意，以節(jié)省病人的花費(fèi)。醫(yī)院認(rèn)為走路有益復(fù)原，因此病房中沒(méi)有廁所，也不提供飲食，迫使病人每天都必須走路?？诒蔀樵撫t(yī)院的一大廣告，等待手術(shù)的病患名單總是一長(zhǎng)串；醫(yī)院還會(huì)舉辦病友重聚，每每都有幾百人參加。從１９８３年開(kāi)始，該醫(yī)院就成為哈佛商學(xué)院教導(dǎo)服務(wù)策略的教材。（李芳齡）