劉丹棟

這一家進入中國已經(jīng)20多年的瑞典公司，你幾乎每天都能看到這家公司的產(chǎn)品。

對愛立信,沃爾沃、宜家等瑞典著名品牌,你肯定耳熟能詳,但你就是很少甚至根本沒有聽說過這家同樣來自瑞典的巨頭公司。

伊利、光明、蒙牛、帕瑪拉特、雀巢、維維、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅、匯源……這些知名企業(yè)的背后，都有這家公司的身影。

這就是利樂（TETRAPAK）公司。

我們不得不感嘆于它的無處不在。在北京幾大超市，記者發(fā)現(xiàn)，利樂包在常溫普通貨架上不僅囊括了各種品牌的液態(tài)奶，而且大多數(shù)磚形包裝的果汁飲品上也印有利樂的標志。業(yè)內人士判斷，在中國液態(tài)奶常溫無菌紙包裝中利樂可能占有95%的市場，是絕對的老大。而目前在全世界，液態(tài)食品中有一半的紙包裝是由利樂提供的。

在上海，我們終于見到了這個“隱身巨人”。利樂中國總部設在上海中信泰富廣場29層。全部是開放式辦公，甚至以藍色基調為主，配以大紅色塊的辦公區(qū)的設計也都是與利樂總部一致的。唯一不同的是，不同膚色的人們，分別在用英語、中文普通話或上海本地話交談。這一切讓人深刻感受到：利樂是國際的，利樂又是中國的。就像利樂中國的那句箴言：與中國客戶共同成長。

利樂的春天不是等來的

在包裝市場，利樂并不是沒有競爭對手，有些甚至是世界級。為什么在中國利樂成為了業(yè)內絕對的老大？

粽子，在中國悠久的飲食文化中有著特殊的意義。1951年，正在研制牛奶包裝的魯賓·勞辛受妻子打毛衣啟發(fā)，設計出了粽子型的包裝袋，并一炮打響，開始從瑞典走向全球。然而出乎魯賓·勞辛意料的是，這種耗材最少、衛(wèi)生水平最高的粽子包在粽子的老家—中國卻受到了冷遇。

1979年，第一臺利樂包裝機器進入中國，這東西雖然讓中國的包裝工程師大開眼界，但同時也被認為是沒有實際用途的屠龍之技——那時的中國太窮了，連奶粉都是奢侈品，更不用說鮮牛奶了?？上攵?，利樂在中國的發(fā)展舉步維艱。

1985年，利樂在香港設立利樂中國有限公司，上世紀90年代初又在上海、北京、廣州設立代表處，開展一些基本業(yè)務，此時的利樂感受到了越來越大的商機。到了90年代后期，利樂終于“守得云開見月明”了：今天，中國成為利樂在全球銷售量增長最大的地方和全球最重要的市場。曾任利樂中國地區(qū)銷售總裁的王靜怡在一篇署名文章中說：“過去5年時間中，利樂在中國的銷售額有了近10倍的增長?！?/p>

利樂在中國投資的增長幅度正在加?。?/p>

2002年，利樂佛山工廠加開一條生產(chǎn)線，產(chǎn)能增加40%。

同年，利樂在北京的合資企業(yè)正式簽約。作為利樂在中國的第四個生產(chǎn)廠，這個項目投資5.7億元，占地7萬平方米，生產(chǎn)設備和技術均屬最高水平。

2003年2月11日，利樂總裁兼首席執(zhí)行官Nick Shreiber來到還沉浸在春節(jié)喜慶之中的小城——昆山。自14年前加入利樂至今，Nick Shreiber已經(jīng)深諳客戶服務的益處，在歐洲時他也曾親自接待來自中國乳業(yè)界的高級管理人員。他此行的目的是視察正式建成投入使用的利樂昆山工廠全新大型倉庫。這個有著完善倉儲管理的倉庫，將可以配合利樂在中國不斷擴大的生產(chǎn)能力。今年，利樂包裝（昆山）有限公司還將增設兩條包材生產(chǎn)線，其產(chǎn)能將達到目前的5倍。利樂中國生產(chǎn)總監(jiān)歐磊肯定地說：“完成這些計劃后，利樂在中國的生產(chǎn)總量將是目前的3倍?！?/p>

據(jù)介紹，到2004年底，利樂在中國的固定資產(chǎn)投資將達到2.14億美金。

利樂的春天來了。這個春天不是等來的，而是利樂自己營造出來的。

客戶是真正的“產(chǎn)品”

對利樂漸漸熟悉起來的時候，有時就會讓人聯(lián)想到另外一家公司——英特爾——雖然兩家企業(yè)的差異實在太明顯。

英特爾在中國大名鼎鼎，但有多少人親眼見過英特爾的產(chǎn)品？雖然每一臺電腦中都有英特爾生產(chǎn)的芯片，但都深藏在每一臺PC或服務器中，能親眼看見英特爾產(chǎn)品的，只有那些計算機的生產(chǎn)廠商。然而英特爾的優(yōu)勢恰恰在于，它能生產(chǎn)這些無所不在而又是看不見的產(chǎn)品——“Intel Inside”。不要忘記，每一臺PC都有機殼，還有外包裝，但有誰知道生產(chǎn)這些“最顯眼”產(chǎn)品的廠商？這些廠商之所以不為人知，在于它們生產(chǎn)的產(chǎn)品的僅僅是“軀殼”，而不是“靈魂”。

作為最終消費者，我們不曾向利樂購買什么，利樂的買賣在市場看不見的上游即已完成。那么它賣給其客戶的是什么呢？

下面的故事中可能有答案。

上海聯(lián)縱智達營銷咨詢有限公司首席營銷顧問何慕與周傳毅是親密的朋友。至今他還清楚地記得他與周傳毅第一次見面的情形。2000年春，何慕接待了這位不速之客。周傳毅想找到一家合適的咨詢公司，為沈陽乳業(yè)新推出的“輝山”牌利樂枕液態(tài)奶做上市推廣咨詢。令何慕不解的是，周傳毅并不是沈陽乳業(yè)的員工，而是另外一家企業(yè)——利樂（中國）公司的客戶經(jīng)理。更讓何慕吃驚的是，這位周先生在此之前已經(jīng)自愿自費上北京、下廣州地跑了十幾家咨詢公司來替沈陽乳業(yè)擔當“偵察員”和“考官”。

為沈陽乳業(yè)做項目的幾個月時間里，周傳毅不但建議沈陽乳業(yè)出重金請咨詢公司來做營銷咨詢，還全程參與了聯(lián)縱智達“輝山項目組”的作業(yè)，“在我們了解情況，深入走訪，以及討論和擬定輝山利樂枕上市推廣方案過程中，周先生幾乎是全程陪同，既做向導，又做講解員。一個多月中，每次項目組成員抵達沈陽，周先生都已提前趕到，參與討論，出謀劃策，其投入程度絕不亞于生產(chǎn)企業(yè)和我們咨詢公司的任何一位?！?/p>

咨詢取得了很好的效果，從2000年5月之后的兩年多時間里，輝山奶的日銷量比1999年增長了300％，輝山利樂枕鮮奶日銷量超過50噸，沈陽乳業(yè)也躋身于全國液體奶前五強。在銷量增長最快的時候，利樂公司甚至不得不動用飛機空運包材。

何慕這位從事過多年企業(yè)咨詢研究的專家通過這件事改變了對利樂的印象：從表面上看，利樂公司只是把利樂枕的生產(chǎn)設備和包材賣給了沈陽乳業(yè)，但利樂公司帶給沈陽乳業(yè)的卻遠不止這些。“我們在一起的時候，就很少聽到周傳毅與沈陽乳業(yè)領導談及關于設備或款項的話題，談論的大多是市場營銷、企業(yè)管理、隊伍建設、發(fā)展戰(zhàn)略等一般人認為只有企業(yè)主才會最關心的內容，甚至連輝山學生奶（用的是利樂包）項目的負責人也是由利樂公司出高薪為沈陽乳業(yè)聘來的?！?/p>

一個乳品生產(chǎn)商在被問及是否會因為其它客戶能提供更便宜的包材而離開利樂時，他肯定地回答不會。原因很簡單：利樂除了向他們提供設備和包材，還會每年給技術和管理人員很好的培訓，企業(yè)平時有了大事小情利樂總是很關注并幫忙，一句話，他們與利樂不是簡單的買與賣的關系。

利樂中國總裁李赫遜則在昆山工廠的大型倉庫落成典禮上道出了關鍵：自1972年進入中國以來，通過其先進的“關鍵客戶管理系統(tǒng)”的營銷模式，利樂已與許多本地企業(yè)建立了緊密的伙伴關系。不同于一般的設備、材料供應商，利樂在輸出一流產(chǎn)品的同時，更無償為他們提供管理、研發(fā)、技術、信息、營銷等全方位的服務。當然，對于本地的中小客戶，利樂更是全力支持，以使他們更快地成長起來。

答案找到了。利樂所賣的，正是“More Than the Package”（超越包裝）。利樂知道，當它的客戶找上門來的時候，包裝只是客戶需求的“冰山一角”。與“看不見的需求”相比，“看得見的需求”只是份量相當小的一部分?！癕ore Than the Package”意味著，利樂關注的是整個“冰山”。

有分析人士說，利樂這家“舊經(jīng)濟”企業(yè)，早在“新經(jīng)濟”出現(xiàn)之前就在為客戶提供“Total Solution”（全套解決方案）了，而且是一種動態(tài)、全程的解決方案，是“授人以漁”和“助人以漁”。對此，利樂有一個感性的說法：它向客戶出售的，是它的“熱心腸”。反過來，客戶向它購買的，既是一種產(chǎn)品和服務，更是一種“成長素”。對于最終消費者來說，“擁有利樂”就是 “擁有新鮮”；而對于利樂的客戶來說，“擁有利樂”就是“擁有成長”。利樂的客戶作為一棵棵大樹成長起來，它們同時也成為利樂的根須，為利樂這棵大樹源源不斷地輸送著養(yǎng)分。

在這個意義上，客戶才是利樂的真正產(chǎn)品。利樂的生產(chǎn)線早已從它的生產(chǎn)基地大大延伸，使它面對的整個大市場成為它的“生產(chǎn)基地”。在這個“生產(chǎn)基地”上，它對作為“原料”的客戶進行深加工，使之成為一個快速增值的企業(yè)——這才是利樂真正的生產(chǎn)流程。

利樂會讓麥肯錫歇業(yè)？

“我很可能比大多數(shù)在乳品業(yè)工作的人更了解乳制品的推廣和市場條件，從原材料價格到奶酪和黃油。在如今競爭激烈的市場環(huán)境中，你得幫助客戶獲得成功，否則你終將失去他們?！崩麡返牡聡蛻艚?jīng)理Sabina Baumgart曾說過這樣的話，“這不是一項傳統(tǒng)的銷售工作，它遠遠不止銷售一個包裝。這是用咨詢的方式與我們的客戶建立的一種合作關系?！边@也是利樂全球客戶經(jīng)理所要求達到的最高境界。

“現(xiàn)在光了解包裝業(yè)已遠遠不夠了。了解客戶本人及其業(yè)務和市場也很重要。所以與客戶保持這種私人關系十分關鍵。”利樂中國有限公司市務傳訊部副經(jīng)理孫強告訴記者：“在我們公司上上下下都有一種把客戶放在第一位的認識，在事前、事中、事后都為客戶考慮周到，有時客戶自己沒有想到的事情，我們都為他們想到了。我們對客戶的服務不局限于售后服務型，對于那個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的困難和問題，有些是他們自己都沒有看到的問題，我們一旦認識到了，就會對企業(yè)指明，并且?guī)退麄冋业浇鉀Q方案?！?/p>

利樂的“關鍵客戶管理系統(tǒng)”的營銷模式是，以客戶管理為中心，利樂公司的設備技術專家、包裝設計人員、市場服務人員甚至財務經(jīng)理都會與客戶保持緊密聯(lián)系，共同深入生產(chǎn)和市場一線。在設備引進、產(chǎn)品開發(fā)、技術培訓、市場信息、營銷體系構建、新品上市的全過程中積極投入，并以跨國公司的豐富經(jīng)驗，和員工過硬的專業(yè)素質、高度的責任感來幫助本地客戶發(fā)展壯大。正是這種全新的服務理念，使利樂較快地融入了本土企業(yè)中，與他們共同成長，實現(xiàn)共贏。

難怪有人半開玩笑地說，“利樂這樣做，會讓麥肯錫歇業(yè)的！”

但利樂不是麥肯錫，它也無意讓麥肯錫這樣的公司歇業(yè)。

它只是找到了與客戶之間建立持久合作關系的真諦。

利樂在中國最大的客戶――伊利，過去5年的發(fā)展也證明了這一點，從1997年伊利向利樂購買第一臺灌裝機到2002年底，利樂已經(jīng)為伊利提供61條生產(chǎn)線，伊利每年在以40%的增長速度飛速發(fā)展。談及這些，總經(jīng)理鄭俊懷說：“從原材料改進到營銷培訓的整個過程，利樂都提供了支持，所以我們之間是真正的合作伙伴?！?/p>

新“特洛伊木馬”：從Outside到Inside

利樂的這種策略選擇完全出于理智，沒有任何矯情的成份。

包裝市場的競爭越來越激烈，中國也是如此。利樂在壓力之下，找到了從價格到服務的全方位致勝之途。

雖然利樂中國方面絕口不談設備的出售價格，但國內某經(jīng)濟類報紙透露，由于競爭對手的出現(xiàn)，利樂在中國售價曾高達1500萬元人民幣的機器，現(xiàn)在卻在以區(qū)區(qū)200萬元售出，甚至免費贈送。

利樂企業(yè)中，一位不愿透露姓名的經(jīng)理承認，針對那些買不起設備又有市場發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，利樂提供了設備投資的方案：客戶只要拿出20%的款項，就可以安裝成套設備投產(chǎn)，在以后的4年中，客戶只要每年訂購一定量的包材，就可以免交其余設備款。這個方案一出臺，客戶就迫不急待地爭先簽訂合同，從而使利樂設備迅速擴大了市場份額。

2002年，利樂在中國得以起家立業(yè)的主打產(chǎn)品有了競爭對手。

湖南萬容包裝公司的總經(jīng)理明果英介紹，即將面世的“萬容包”成本能降至0.05至0.07元，但常溫保質期可達30至90天。據(jù)說，這個性價比要高于利樂包裝。如果是這樣，“萬容包”將是一個在低成本和高保質期的最佳結合點上能與利樂包抗衡的產(chǎn)品。

但拿今天的中國乳品市場來說，利樂已經(jīng)與中國乳品企業(yè)長成了血肉相聯(lián)的一體。伊利乳業(yè)的韓建川說，利樂是在全球做得最好的乳品包裝企業(yè)，幾乎成了液態(tài)奶包裝“安全、無菌、方便”的代表，而且利樂已經(jīng)在許多乳制品企業(yè)形成了一種品牌形象，常溫保質（的包裝）還是覺得利樂最可靠。而重慶太易乳業(yè)的朱新則表示，即使出現(xiàn)低成本的包裝，他們也不可能舍棄利樂生產(chǎn)線。朱新說，利樂的生產(chǎn)線無法兼容其他包裝材料，換生產(chǎn)線是不可能的，那樣付出的成本會更高，對于地方小企業(yè)來說無疑是致命的。

利樂的“殺手锏”的構成成分不是單一的，而是一種“合金”?？梢哉f，對手面前，利樂已經(jīng)不僅是一個利樂，它更是以利樂為中心的，以共同利益為紐帶的命運共同體。

利樂的命運共同體在告訴像湖南萬容這樣的新銳企業(yè)：市場競爭不是技術比武。在一個以客戶為中心而不是以產(chǎn)品為中心的時代，核心競爭力的打造必須置于良好的客戶戰(zhàn)略之下，否則，一味地“叫板”從一開始就是一場誤會。

新的營銷必須是關注客戶“成長性”營銷。一家有志于快速成長的企業(yè)，在沒有想好如何使客戶快速成長和自己的成長之道前，最好不要輕易出手——這是有關利樂的故事中最重要也最容易被忽視的部分。

責任編輯 金勵勤

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利樂模式

* 變交易為需求：如果你的客戶對你有一種可生長性的需求，那么你便擁有了一種可持續(xù)性的生財之源。所以問題的關鍵在于：如何使一次性的客戶需求轉變?yōu)榭沙掷m(xù)性的客戶需求。平庸的企業(yè)滿足需求，優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)造需求，而偉大的企業(yè)則創(chuàng)造和培植一大批能對自己有持續(xù)需求的終身客戶。

* 變螞蟻為大象：一個客戶，如果它是“螞蟻型”的企業(yè)，那么它的需求仍然小得可憐；如果能幫助這個“螞蟻型”企業(yè)發(fā)展成為“大象型”企業(yè)，那么它的需求也隨之迅速膨脹。

* 邊界外經(jīng)營：在客戶企業(yè)中“公開的臥底”。用“流程再造”運動的發(fā)起人哈默的話來說就是，企業(yè)的邊界正在模糊，企業(yè)的競爭力來自企業(yè)與合作伙伴如何充分共享、優(yōu)化企業(yè)資源，打造共同的核心競爭力。

* 商業(yè)利他主義：專注于自己所在的行業(yè)，深度介入上下游客戶的業(yè)務，通過促進自己根系企業(yè)的持續(xù)成長來實現(xiàn)自己的永續(xù)成長。

* “核心競爭力”：做服務就要做內核，從Outside到Inside?！昂诵母偁幜Α眮碜杂凇吧钊氲娇蛻艉诵摹钡哪芰?。

利樂中國30年記事

1972年第一次在北京展覽；

1979年裝置第一臺灌裝機；

1985年在香港設立利樂中國有限公司；

1987年北京特許包裝材料生產(chǎn)廠投產(chǎn)；

1991年佛山特許包裝材料生產(chǎn)廠投產(chǎn)；

1993年在上海和北京設立代表處；

1994年在佛山成立利樂控股75%的利樂華新包裝有限公司；

1995年在哈爾濱設立地區(qū)辦事處；

1996年昆山包裝材料生產(chǎn)廠投產(chǎn)；

1998年在南京及西安設立地區(qū)辦事處；

1999年昆山加工生產(chǎn)廠中心開業(yè)；

2000年中國總部遷往上海；

2001年利樂持有北京包裝材料生產(chǎn)廠的股權增至75%；

2002年在華第四家合資企業(yè)――利樂包裝（北京）有限公司成立；

2003年利樂中國昆山工廠全新大型倉庫落成。