申建華

學校制度是教育制度的重要組成部分，構建現(xiàn)代學校制度是推進教育現(xiàn)代化的核心內(nèi)容。我們認為，構建現(xiàn)代學校制度主要包括兩個方面：一是處理好政府與學校的關系，二是構建學校自主辦學的制度和運行機制。由于公立學校是蘇州市教育的主體，本文主要討論公立中小學?，F(xiàn)代制度的建立問題。

處理好政府與學校的關系——政府在現(xiàn)代學校建設中處于主導地位

一、明確辦學責任。

基礎教育，尤其是義務教育，以政府為辦學主體的責任要明確。

為了改革管辦不分、責任不明的計劃體制模式，上世紀80年代中期，在試點的基礎上，我們首創(chuàng)了縣、鄉(xiāng)、村三級辦學、兩級管理的辦學體制，把辦學的責任擴大到鄉(xiāng)級政府和村。

這一改革，充分調(diào)動了鄉(xiāng)級政府和廣大農(nóng)民的辦學積極性，農(nóng)村學校的面貌開始有了明顯改善。1986年《義務教育法》頒布后，蘇州市僅用了6年時間，于1992年率先普及了九年義務教育，高標準掃除了青壯年文盲。根據(jù)1999年全教會精神，為解決拖欠教師工資問題，統(tǒng)一由縣財政支付教師工資的規(guī)定在蘇州市很快得到落實。

2001年，國務院《關于基礎教育改革與發(fā)展的決定》頒發(fā)后，蘇州市進一步落實了地方政府負責、分級管理、以縣為主的體制。根據(jù)市情，雖然鄉(xiāng)政府仍然負有辦學責任，但是以縣、鄉(xiāng)二級財政為主的投入體制得以落實，保證了學校經(jīng)費的正常來源。

二、加強宏觀調(diào)控。

政府在教育的均衡發(fā)展上負有責任，要在辦學條件和政策上盡量做到公平。在推進教育現(xiàn)代化的進程中，我們制定了義務教育階段學校的質(zhì)量標準，使每所學校在硬件配置上都能達標，都處在同一條起跑線上。為此，每所中心小學以上學校都達到了省定標準，每所直屬

初中都成為江蘇省示范初中。同時，適應信息社會的需要，每所學校都用10兆以上的寬帶網(wǎng)連通，每個班級和辦公室都聯(lián)上了因特網(wǎng)，學生和計算機的比例已經(jīng)達到10：1。信息技術已經(jīng)在學校的管理和教學中得到普遍應用。

學校的均衡發(fā)展除了硬件以夕卜，更重要的是軟件，也就是辦學水平的均衡。為此，我們選派優(yōu)秀的校長和教師充實辦學水平相對薄弱的學校。在經(jīng)費和政策上向相對薄弱學校傾斜。同時鼓勵相對薄弱學校主要依靠自身的努力來改變學校面貌，提高辦學水平和教育質(zhì)量，避免“削平山頭”、“殺富濟貧”的絕對平均的簡單做法。

三、充分發(fā)揮黨組織在干部和人才培養(yǎng)任用上的政治核心作用與教代會的民主管理和監(jiān)督作用。

學校內(nèi)部管理體制改革的核心是領導體制的建立。蘇州市的“校長負責制”，是一個以“校長全面負責、黨支部保證監(jiān)督、教職工民主管理”三位一體的管理體制。其中，黨組織起政治核心作用，其主要職責是保證黨和國家的教育方針、政策、法規(guī)的貫徹執(zhí)行，做好師生思想政治工作，充分調(diào)動廣大教職工的積極性，積極支持校長工作，搞好民主管理。凡是學校重大問題，校長在決策前必須提交辦公會議討論、研究;涉及教職工切身利益的問題還需教代會討論。

如何選拔、任用干部是學校經(jīng)常遇到的一個十分重要而又敏感的問題。實行“校長負責制”后，副校長和中層干部均由校長聘任，校長有了用人權，這是保證校長在學校管理中發(fā)揮中心作用和指揮權威的一個重要方面。當然，黨管干部原則是黨的一項重要組織原則。因此，還要正確處理好貫徹黨管干部原則同維護校長用人權的關系。

蘇州市對干部的考察、任免、管理程序如下：（1）對后備干部和預提對象，黨政領導先通氣交換意見;（2）由校長參加的支委會醞釀提名;（3）由黨支部進行考核，廣泛聽取意見;（4）按照民主集中制原則討論決定，由校長聘任，頒發(fā)聘書。這樣做較好地體現(xiàn)了黨管干部的原則和校長用人權的統(tǒng)一性，有利于黨組織把好用人關，也有利于校長在干部管理問題上依法行使職權。

四、完善學校評估、督導制度。

為了轉(zhuǎn)變機關作風、減輕基層學校負擔，蘇州市教育局對面向全市中等及中等以下教育的各類檢查評估活動實行綜合督導，進行規(guī)范管理。

一是強調(diào)督導檢查的合法性。市教育局明確要求機關各處室組織的督導檢查項目均應具備一定的條件：①國家法律、法規(guī)明確規(guī)定的;②國務院和省、市人民政府，上級教育行政和教育督導部門及有關執(zhí)法部門明確要求的;③市級教育行政部門及其直屬單位、市教育督導機構按章組織或聯(lián)合組織的。

二是控制督導檢查的數(shù)量。為控制檢查評估項目數(shù)量，市教育局明確要求面對全市中等及中等以下學校的檢查評估由市教育督導室統(tǒng)一管理，每學年最多不超過5項，同時，對學校的專項檢查評估盡量合并或與綜合檢查評估整合進行。

二是簡化檢查評估組織形式。市教育局明確要求，一些由市級教育行政部門組織檢查評估的項目，凡縣級市、區(qū)可以承擔的，就委托縣級市、區(qū)或有關單位組織實施，市級教育部門抽查認可;一些已經(jīng)上級單位檢查評估通過的項目，在綜合督導評估中予以認可，不再重復檢查。

學校自主辦學——學校在現(xiàn)代學校制度建設中處于主體地位

一、實行“五制”改革，初步建立現(xiàn)代學校內(nèi)部制度框架。

人事制度和分配制度的改革是建立現(xiàn)代學校制度的核心問題。1984年，蘇州市一些學校率先進行了以“校長負責、定編定員、教師聘任、考核獎懲”為基本內(nèi)容的學校內(nèi)部管理體制改革。10多所不同類型的學校，進行了以“校長負責制、全員聘任制、崗位責任制、結(jié)構工資制、考核獎懲制”為基本內(nèi)容的學校內(nèi)部管理體制改革，使學校人事制度改革的方向更加明確，內(nèi)涵更加嚴密，外延更加豐富，因而成效也更加顯著。

所謂校長負責制，其核心是校長負責，把本屬于校長的、在學校內(nèi)部行使人、財、物管理的權力還給校長，同時強調(diào)黨支部的政治核心作用和教職工的民主管理、民主監(jiān)督作用。

所謂全員聘任制，就是在學?！岸ň幎◢彾▎T”的前提下，在學校與教師之間實行“雙向選擇”。實行教職工全員聘任制的目的，是要把競爭機制引入教師隊伍管理，形成科學、合理的教育人才流動機制，促進教師思想政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)的提高，建立結(jié)構合理、數(shù)量足夠、素質(zhì)優(yōu)良的教師隊伍。

所謂崗位責任制，就是從學校整體目標出發(fā)，明確學校各個崗位的不同責任。推行崗位責任制是要改變學校人浮于事、工作推諉、“有人無事干”和‘有事無人干”的不良現(xiàn)象，真正做到崗位明確、職責清晰，促進學校工作的整體優(yōu)化。

所謂校內(nèi)結(jié)構工資制，是以學校為單位，對教職工工資中的30%活工資部分進行統(tǒng)籌，結(jié)合單位創(chuàng)收中可用于分配的增量部分，實行多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，拉大教師收入分配的差距。在校內(nèi)分配制度改革過程中，我們一是對部分學校實行工資總額包干，做到增人不增資，減人不減資，嘗試建立國家、地方和學校相結(jié)合的新工資管理體制;二是引導學校在分配中堅持待遇與工作的數(shù)量、質(zhì)量掛鉤，重實績，重貢獻，并注意向教育教學第一線教師、骨干教師和優(yōu)秀人才傾斜，使教職工的實際收入與教職工實際工作的量和質(zhì)掛鉤，體現(xiàn)能者多勞、多勞多得、優(yōu)質(zhì)多酬的原則。

所謂考核獎懲制，是指建立科學、嚴格的考核制度。這一制度，既是執(zhí)行崗位責任制的保證，又為教職工評優(yōu)、評先、晉職、升級提供依據(jù)，為獎懲制打下基礎。實行學?？己霜剳椭埔c教師的年度考核相結(jié)合，平時考核要與期末考核相結(jié)合，定量考核要與定性考核相結(jié)合，群眾考核要與領導考核相結(jié)合。

上世紀90年代中期，“五制”改革在市區(qū)取得初步成效，在此基礎上，我們把它推廣到所轄六縣{市）。蘇州市“五制”改革的成功之處在于：一是初步確立了校長在學校管理中的中心地位，理順了學校內(nèi)部管理工作中各方面的關系，推動了學校民主化、科學化管理，提高了學校管理的整體水平;二是初步打破了學校內(nèi)部平均主義的分配制度，激發(fā)了廣大教職工的積極性，使學校教育教學工作出現(xiàn)了生機與活力;三是提高了學校全面貫徹黨的教育方針的積極性，提高了全市教育水平和教育質(zhì)量?！拔逯啤备母锏耐菩校瑯嫿颂K州市中小學學校內(nèi)部管理體制改革的基本框架，也使學校人事管理制度改革邁出了成功的第一步。

二、實行兩權分離-提高教育質(zhì)量和辦學效益。

我國現(xiàn)行的教育體制中，政府既是學校的舉辦者，又是學校的管理者，同時還是學校的評估者。學校辦學優(yōu)劣的評價標準和權力在于

上級，教育行政主管部門基本上處于學校管理的壟斷地位。學校缺少辦學自主權，沒有主動適應社會需求的權力，嚴重抑制和挫傷了學校的積極性與能動性，造成相當程度的辦學效率低下和教育資源浪費。因此，管辦一體的格局必須打破。

經(jīng)營權和所有權兩權分離，是現(xiàn)代企業(yè)的成功經(jīng)驗?，F(xiàn)代學校制度完全可以借鑒這種現(xiàn)代企業(yè)運行模式，以此提高教育質(zhì)量和辦學效益。事實上，有些市場經(jīng)濟比較成功的西方國家，上個世紀就開始學校管理方式的改革。如美國有些地區(qū)為了避免公立學校體制僵化、辦學效率下降等問題，采取了委托專門的教育管理公司進行管理等做法，以此引入新的教學思想和管理模式，提高學校的辦學質(zhì)量和水平。

蘇州市于1996年開始進行學校兩權分離的嘗試，政府聘請有經(jīng)驗的校長作為學校的經(jīng)營者和管理者。政府賦予以校長為核心的管理者包括人、財、物等在內(nèi)的多種管理權，使管理者能根據(jù)自身的辦學理念和思路來經(jīng)營管理學校。這樣，借助了更專業(yè)化、更先進的教育資源，在教育主管部門的行政領導和業(yè)務監(jiān)督下，學校得以不斷發(fā)展。

與此同時，蘇州在全市逐步推開辦學體制改革試點，立達、平江、草橋等一批依托優(yōu)質(zhì)公辦教育資源舉辦時“國有民辦公助”學校相繼興起。這些學校實行新的辦學投資體制，全面建立了學校董事會領導下的校長負責制和全員聘任制，積極吸納民間資本，積極嘗試全方位的課程管理模式改革，推進教育國際融合，強化以校為本的教研管理體制，為蘇州現(xiàn)代學校制度的構建積累了寶貴的經(jīng)驗。

三、確立教師的主人翁地位。

學校管理中，如果僅以金錢作為衡量教師勞動價值的手段，則無異于視教師為計時的雇工。只有確立教師的主人翁地位，才能充分發(fā)揮他們的勞動積極性。

我們的做法大體包括四個方面：

一是讓教師認識到自己從事的職業(yè)在祖國現(xiàn)代化建設中所起的巨大作用，體會到自己人生價值的可貴，以崇高的理想激發(fā)起持久的創(chuàng)造力。

二是時時處處為教師著想，管理者要視自己為服務者，為教師辦實事，解決教師后顧之憂。崇高的理想需要現(xiàn)實的土壤來培植，教師付出的勞動要有相應的報酬。思想政治工作只有同關心教師的切身利益相結(jié)合，才能收到實際效益。

三是尊重每位教師的勞動，建立寬松和諧的學校人際環(huán)境。寬松的環(huán)境，干部、教師之間融洽的關系，是教師的心理需求。要尊重每位教師的勞動，肯定他們?nèi)〉玫某煽?，對他們在?chuàng)造性勞動過程中正常的失誤不打棍子、不扣帽子，保護教師勞動的積極性。

四是讓教師參與學校的管理和決策，讓他們感到自己是學校的主人，學校的一切事情與自己息息相關，從而真正關心學校的發(fā)展，激發(fā)起持久的責任感和主動性。

四、建立學校的“研發(fā)”機構。

成功的現(xiàn)代企業(yè)，總有一個高質(zhì)量的研發(fā)部門。一所學校要不斷發(fā)展、永葆活力，也必須建立一個具有相應職能的組織機構。

學校里建教科室是改革開放以來蘇州教育的一條成功經(jīng)驗。這條經(jīng)驗是群眾創(chuàng)造的。上世紀80年代初，蘇州中學等一批學校相繼自發(fā)成立了教科室。如今，全市已有80%的學校建立了教科室。其中，運轉(zhuǎn)得好的教科室已成為學校事實上的研究發(fā)展部門。一般來說，教導處的作用是保證和提高教育質(zhì)量，維持學校教育秩序的正常運轉(zhuǎn);而教科室的職能是為學校決策服務、為教育教學實踐服務、為提高教師專業(yè)素質(zhì)和學校發(fā)展出謀劃策。教科室的成立標志著學校的發(fā)展建立在科學的基礎之上。