王慶平

進(jìn)入知識社會、信息社會以后，企業(yè)競爭日趨激烈。而企業(yè)的競爭，首先是人才的競爭，因此，企業(yè)（尤其是國有企業(yè)）領(lǐng)導(dǎo)必須善于凝聚職工人心，鼓勵職工在改革開放和企業(yè)發(fā)展中提出新思路、創(chuàng)造新成績、作出新貢獻(xiàn)，把職工的事業(yè)心、責(zé)任感、創(chuàng)造欲都充分調(diào)動起來，取得競爭的勝利。

設(shè)身處地為下屬著想美國達(dá)拉斯有家叫瑪麗·凱的化妝品公司，每位員工都有一塊刻有該公司銘文的大理石片，上面雕著“你愿意別人怎樣待你，你也要怎么待別人”的警句。這家公司的總經(jīng)理瑪麗·凱·阿什明確提出：公正、平等待人，從下屬的角度考慮問題。瑪麗·凱說到做到，她不僅對員工非常尊重，對顧客同樣設(shè)身處地。正是她這種“倒著想”的做法，也就是我們思想政治工作上的“換位思考”，使下屬們盡心盡力為其拼搏、奮斗，幫助她打開了市場，贏得了財富，實(shí)現(xiàn)年銷售額３億多美元。作為社會主義國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，更應(yīng)該放下架子，積極主動地與職工交朋友，讓他們覺得你可信、可親、可交、可靠，這樣在你最需要他們的時候，他們才會為你挺身而出。

創(chuàng)造輕松快樂的工作環(huán)境企業(yè)是一個共同體，工作環(huán)境絕不僅僅是工作的外在條件、外部設(shè)施。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，更應(yīng)當(dāng)從加入ＷＴＯ、世界經(jīng)濟(jì)一體化的角度，學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，更加注重在情感、心理、興趣等軟環(huán)境方面的建設(shè)，為職工創(chuàng)造輕松、自由、快樂的工作環(huán)境。微軟、康柏、戴爾等硅谷企業(yè)在這方面有許多不同于一般的管理理念，值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真學(xué)習(xí)和體味。正是這種先進(jìn)的管理理念和寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，造就了一批又一批創(chuàng)業(yè)人才，形成了獨(dú)特的硅谷創(chuàng)業(yè)文化，從而創(chuàng)造了冒險家的樂園。

讓職工充分發(fā)表意見聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是多聽少說的人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常性地聽取職工意見和建議，這種聽取可以是專門組織的（如座談會），也可以是登門拜訪的（如登門看望職工，為職工祝賀生日等），更可以是道聽途說的（如茶余飯后的閑談、節(jié)假日的聊天等）。只要職工愿意對你講，愿意把心中的話對你說，愿意在遇到困難時找你幫忙，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)全神貫注地聽，并且善于發(fā)現(xiàn)其中的閃光點(diǎn)，當(dāng)場予以肯定；對職工的合理化建議，當(dāng)然要盡快采納。特別是在作出涉及下屬利益的有關(guān)決定時，更應(yīng)聽取職工的意見。事先一點(diǎn)也不讓職工知道，那是對職工的不尊重；如果讓他們參與進(jìn)來討論，即使涉及他們的一部分利益，他們也會因?yàn)轶w諒企業(yè)的難處而理解。如果征求意見的人多一些 ，這種一致的意見面也自然會更大一些。

讓職工有用武之地國企留不住人才的一個重要原因是用非所學(xué)、用非所長，英雄無用武之地。這不只是領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的問題，更重要的是體制、機(jī)制的問題。但是，一旦你坐在了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，就應(yīng)當(dāng)改變體制、轉(zhuǎn)換機(jī)制，在體制、機(jī)制沒有完全到位的情況下，也應(yīng)盡最大努力解決這個問題，總要把好鋼用在刀刃上。韓信棄項羽而奔劉邦，求的是一用；蕭何月下追韓信，是并未見用；劉邦高筑拜將臺、大行封將禮，是表示重用的決心。當(dāng)然，人才并非個個如韓信，但是每個人總有每個人的長處，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果不能充分發(fā)揮人才的整體優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)說不是很稱職的領(lǐng)導(dǎo)。

鼓勵職工創(chuàng)造性工作大膽突破才能出新出奇，墨守陳規(guī)只能裹足不前。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)以與時俱進(jìn)的精神，鼓勵職工創(chuàng)造性地工作，特別是鼓勵、支持企業(yè)優(yōu)秀人才放開手腳大膽嘗試、大膽試驗(yàn)，在新工藝、新項目研制階段，即使多次失敗也在所不惜。只有技術(shù)和產(chǎn)品上的創(chuàng)造性突破，才能取得效益和企業(yè)的跨越式發(fā)展。

激發(fā)職工的熱情熱情是一個人非常寶貴的品質(zhì)，也是一個人創(chuàng)造優(yōu)異成績的最佳心理狀態(tài)。一個能激起熱情的非凡主張比一個不能激起熱情的見解要好得多。這就是江澤民同志所說的昂揚(yáng)向上的精神狀態(tài)。激情出智慧，激情出靈感，激情出創(chuàng)造力，激情出新意。領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常保持高度的熱情，并善于維持和激發(fā)職工的熱情，就能保持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營一直在最佳狀態(tài)運(yùn)行。

及時給職工以相應(yīng)的鼓勵職工取得成績，應(yīng)當(dāng)及時予以肯定并給予相應(yīng)的鼓勵，包括物質(zhì)上和精神上的，也包括崗位變動、職務(wù)提升。在職工最需要的時候，給他最恰當(dāng)獎勵是最有效的獎勵。國企現(xiàn)行的獎勵政策多是無效獎勵，花錢不少，作用甚微。如果把工作做細(xì)一些，讓他們各得其所，花費(fèi)同樣的錢就可以起到幾倍幾十倍的作用。獎勵還要及時，員工早就應(yīng)該得到的東西，過了很久才得到，他們不僅不會感激，反而覺得早該如此，有的還會產(chǎn)生抱怨情緒。

滿足職工的成功欲幫助下屬解決問題，幫助下屬實(shí)現(xiàn)他的愿望，使下屬如愿以償，是善待他人的重要方法。這種幫助不僅僅是生活困難或者家庭實(shí)際問題，而是事業(yè)上、人生上的重大問題。比如，幫助他完成學(xué)業(yè)、拿到不同檔次的文憑；幫助他進(jìn)行某項重大試驗(yàn)，申報專利等等。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：“用無形的資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的。只有先盤活人，才能盤活有形資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)。”企業(yè)的基礎(chǔ)是個人，沒有個人能力的發(fā)揮，企業(yè)就不可能成為一個有機(jī)體。所謂團(tuán)隊精神、團(tuán)隊文化，就是要充分兼顧職工個人的利益、個人的人生目標(biāo)、個人的愛好和志向，充分調(diào)動每個職工的積極性和創(chuàng)造力，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的共同事業(yè)貢獻(xiàn)力量。所以海爾提出“個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”的企業(yè)口號。

注重職工的培養(yǎng)與造就日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司創(chuàng)始人松下幸之助有一句名言：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。”他認(rèn)為，事業(yè)是人為的，人是萬物之王，是偉大而崇高的存在，因而員工的培養(yǎng)、人才的造就是比產(chǎn)品更為重要的當(dāng)務(wù)之急。沒有優(yōu)秀的員工，便什么也沒有；只要有了一流的人才，就沒有創(chuàng)造不出來的業(yè)績。人為至尊的哲學(xué)思想決定了松下的人才觀，他在人才培養(yǎng)上一是注重人格的培養(yǎng)，二是注重員工的精神教育，三是培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷，四是訓(xùn)練嚴(yán)細(xì)認(rèn)真的工作作風(fēng)。松下的人才觀和經(jīng)營理念對我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不無啟示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須把人放在第一位去考慮、去培養(yǎng)、去使用，增強(qiáng)企業(yè)的社會責(zé)任感，在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時，更應(yīng)注重企業(yè)的社會效益和職工的個人素質(zhì).