郭海峰

60歲，華為技術(shù)有限公司總裁.

2004年，華為徹底破解了思科的知識產(chǎn)權(quán)圍困，這使它被當(dāng)作中國企業(yè)突圍國際化壁壘的英雄。

在越來越多的中國公司在國際化道路上因知識產(chǎn)權(quán)、反傾銷、技術(shù)壁壘等屢屢碰壁的2004年，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為迎來了國際市場全面收獲的好日子。如今，海外市場收入已占華為總收入的30%，預(yù)計在2004年，華為海外市場的銷售將繼續(xù)保持100%的增長，預(yù)計達到20億美元。

當(dāng)華為成為中國企業(yè)國際化進程中的矚目明星，任正非從去年本榜第六名一躍而起，超越其他商界領(lǐng)袖，成為本年度最具影響力的企業(yè)家。

幾年前，《中國企業(yè)家》就曾預(yù)測任正非將成為張柳之后的中國商業(yè)領(lǐng)袖代表人物。與中國制造固有的低價格、低技術(shù)產(chǎn)品不同，令國際對手們害怕的，是華為成功地將中國的低成本和高科技技術(shù)完美結(jié)合——一種打破傳統(tǒng)商業(yè)邏輯的競爭力。

盡管華為還有很多備受質(zhì)疑和詬病的地方，但任正非的前瞻性、對戰(zhàn)略的堅定甚至偏執(zhí)，令企業(yè)界人士普遍感到敬佩。是的，華為身上的狼性，是絕大多數(shù)中國企業(yè)所缺乏的。憑借著在電信業(yè)“春天”時賺取的豐厚利潤，華為果斷而大膽地投入，為“冬天”儲備糧食。在幾年前全球電信設(shè)備業(yè)低迷的時候，華為開始進行管理國際化變革。在所有的中國公司中，華為10億人民幣的管理咨詢費用投入可能是獨一無二的。管理國際化，這是華為隨后幾年能在國際市場迅速突破的基礎(chǔ)。

和往年一樣，評委們認(rèn)為，任正非和華為影響力最弱的領(lǐng)域便是資本市場，他們將任正非這項指標(biāo)排到了第39位。不過，華為的上市計劃正在穩(wěn)步推進中，國際化深入推進及產(chǎn)品線延伸至企業(yè)及個人客戶，都迫使華為不得不塑造透明、積極、值得信賴的形象。從2003年下半年開始，華為已經(jīng)在開始走向前臺，向國內(nèi)外傳媒展示自己。

即使如此，被贊賞包圍的任正非依然躲避在閃光燈之外，逃避外界的掌聲和鮮花，堅持華為的冬天將再次來臨的悲觀論調(diào)。在一個月前的公司講話里，他再次提出華為正遭遇冬天的警告，他說：“勝利的曙光就是活下來，哪怕瘦一點，只要不得肝硬化、不得癌癥，只要能活下來，華為就是勝利者?！眴T工們也已經(jīng)記不清楚這是他的第幾次“冬天警告”。