鄭力軍

重慶大江工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司是全國最大三線調(diào)遷合并搬遷企業(yè)，由“七五”計(jì)劃的國營慶巖機(jī)械廠、重慶雙溪機(jī)械廠、四川紅山鑄造廠、四川紅泉儀表廠、重慶渝州齒輪廠，以及“八五”期間的重慶慶江機(jī)器廠、重慶青江機(jī)械廠、重慶鑄鋼廠、重慶平山機(jī)械廠合并組建。占地4平方公里，總資產(chǎn)近30億元。經(jīng)過十多年的搬遷、兼并、重組、改制，一個(gè)規(guī)模宏大、生產(chǎn)專用汽車、工程機(jī)械、汽車、摩托車、鐵道機(jī)車零部件的工業(yè)園區(qū)正在長江之濱崛起。。國企多廠并遷，前無先例，具有特殊性。從搬遷的時(shí)間看，既有“七五”計(jì)劃，也有“八五”計(jì)劃；從搬遷的動向看，既有整體搬遷的，也有在搬遷中兼并重組的；從搬遷到位后的管理對象看，既有獨(dú)立運(yùn)行的專業(yè)廠，也有由總廠直接管理的分廠、公司；從經(jīng)濟(jì)效益看，既有名列全國、省、市、兵器行業(yè)榜上的企業(yè)，也有資不抵債的企業(yè)。如此多樣的企業(yè)組合，所遭到的阻力是多方面的：

一是觀念滯后。從山溝到城市，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，不少干部、職工的思想觀念滯后，思維方式是按原來的老一套辦法指導(dǎo)工作，等、靠、要思想嚴(yán)重，每當(dāng)工廠涉及職工利益的政策一出臺，阻力很大，工廠要花費(fèi)很多時(shí)間和精力去做思想工作，從某種程度上影響了搬遷、重組、生產(chǎn)經(jīng)營。

二是管理難度大。從基建轉(zhuǎn)為生產(chǎn)經(jīng)營，人員來自各廠，互不認(rèn)識，技術(shù)、技能情況不清楚，部門基礎(chǔ)管理嚴(yán)重滯后。圖紙資料不完整，工藝不配套，成本控制不到位，計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅，生產(chǎn)組織不嚴(yán)密，后勤保障不及時(shí)，遇到問題就扯皮、推諉。傳統(tǒng)的管理方法不適應(yīng)現(xiàn)狀，新的管理辦法又沒形成，制約了生產(chǎn)發(fā)展。

三是產(chǎn)權(quán)不清。大江基地建設(shè)是按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一借款、確保重點(diǎn)、集中建設(shè)、分步實(shí)施的原則進(jìn)行的，這對統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一指揮、減少重復(fù)建設(shè)、節(jié)約資金起到了巨大的作用。但“七五”項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，各專業(yè)廠仍是獨(dú)立法人，占用了新增資產(chǎn)，而未承擔(dān)相應(yīng)的債務(wù)，這就嚴(yán)重影響了資產(chǎn)、負(fù)債、損益核算的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，產(chǎn)生了產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)利和義務(wù)不符、經(jīng)營成果不實(shí)以及向銀行還本付息操作困難等問題。

四是總廠缺乏統(tǒng)一管理的手段和力度。因?yàn)榭倧S與各專業(yè)廠都是獨(dú)立法人，不能簡單地用行政手段去指導(dǎo)工作，盡管上級賦予了權(quán)力，但想管又管不起，不管又影響工作。

五是有的專業(yè)廠也因要取消工廠的法人資格，過多地考慮了牌子、面子、位子，產(chǎn)生等待觀望的思想，生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)短期行為，致使大江在市場經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的形勢下，錯(cuò)失了不少機(jī)遇。

造成以上問題的根本原因是管理體制在搬遷、建設(shè)動態(tài)過程中不健全、不完善、不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

面對錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾和問題，我們堅(jiān)持以改革為動力、以產(chǎn)品為龍頭、以專業(yè)化生產(chǎn)為原則、以資產(chǎn)重組為主線、以規(guī)模經(jīng)營為目的的發(fā)展思路，按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)分結(jié)全、分步實(shí)施、重組改制、改革發(fā)展”的方針，于1997年成功地兼并了原國營慶巖機(jī)械廠、重慶雙溪機(jī)械廠，把搬遷與重組結(jié)合起來，拉開了大江資產(chǎn)重組的序幕。

規(guī)范母子公司運(yùn)行，為走新型工業(yè)化道路提供組織保障。1999年，對原四川紅山鑄造廠等7個(gè)廠實(shí)施債轉(zhuǎn)股，取消專業(yè)廠法人資格，實(shí)施資產(chǎn)一體化管理。2000年，按照“優(yōu)化結(jié)構(gòu)、分塊搞活、強(qiáng)化管理、創(chuàng)新制度、保持穩(wěn)定”的原則，建立了母子體制。

一是按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，把債轉(zhuǎn)股與改制重組緊緊結(jié)合起來，將總廠整體改制為國有獨(dú)資的重慶大江工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司。

二是剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)。將生產(chǎn)輔助、生活后勤部門進(jìn)行了剝離，先后組建了運(yùn)輸、機(jī)電、物資倉儲、房地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)、科技、物業(yè)等全資子公司和控股子公司。

三是優(yōu)化結(jié)構(gòu)。按照債轉(zhuǎn)股的要求，將生產(chǎn)性資產(chǎn)與信達(dá)、長城、東方、華融資產(chǎn)公司組建了大江信達(dá)車輛股份公司，參股組建了長安鈴木、大江渝強(qiáng)等19個(gè)合資合作公司。

四是理順關(guān)系。按照建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確了集團(tuán)內(nèi)部的管理層次和權(quán)責(zé)，分為三個(gè)層次：第一層次是大江集團(tuán)公司，作為全資、控股子公司的母公司，擔(dān)負(fù)著保軍、國有資產(chǎn)保值增值兩大任務(wù)，對合資、控股子公司享有軍晶專營權(quán)、資產(chǎn)受益權(quán)、重大決策權(quán)和選擇管理者等四項(xiàng)權(quán)力，并對子公司實(shí)施預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理、營運(yùn)監(jiān)控管理、產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理、軍民計(jì)劃管理，是投資決策中心。第二層次是全資、控股子公司，是大江集團(tuán)的利潤中心。享有五項(xiàng)權(quán)利和五項(xiàng)責(zé)任。五項(xiàng)權(quán)利，即有權(quán)依照法律法規(guī)和《公司章程》獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，在征得母公司同意后，有權(quán)在公司內(nèi)部進(jìn)行資產(chǎn)重組、改革改組，對員工實(shí)行下崗分流；有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要，制定內(nèi)部管理制度，建立內(nèi)部管理體系，規(guī)范管理工作程序；有，權(quán)自行確定公司編制定員，自主決定公司內(nèi)部的分配和用工形式；有權(quán)動員全體員工出資收購母公司所持有的股份。五項(xiàng)責(zé)任，即確保國有資產(chǎn)保值增值，防止國有資產(chǎn)流失；依照《中華人民共和國勞動法》與員工建立勞動關(guān)系，參加社會保險(xiǎn)統(tǒng)籌，為員工提供安全生產(chǎn)條件和福利，保持公司穩(wěn)定；建立黨的基層組織，保證和監(jiān)督黨和國家的方針政策在公司的貫徹執(zhí)行，發(fā)揮黨組織的保證監(jiān)督作用，接收母公司黨委的領(lǐng)導(dǎo)；依法建立工會組織，開展工會活動，加強(qiáng)民主管理，接受母公司工會的領(lǐng)導(dǎo)，按照《統(tǒng)計(jì)法》的要求，定期向母公司和地方政府有關(guān)部門報(bào)送各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表、年終會計(jì)報(bào)表以及經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃。第三層次是參股公司。依照《公司章程》運(yùn)作，按照《公司法》的規(guī)定收取投資回報(bào)。

經(jīng)過兼并、重組、改制，大江集團(tuán)出現(xiàn)了蓬勃生機(jī)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量有了較大提高。2002年，工業(yè)總產(chǎn)值同比增長18．6％，銷售收入同比增長15％，工業(yè)增加值同比增長16．5％。

數(shù)據(jù)雖是枯燥的，但大江人就是用這些數(shù)據(jù)寫出了發(fā)展、寫出了輝煌。九廠合一，其中有六個(gè)廠瀕臨破產(chǎn)，企業(yè)不僅沒有被拖垮，反而年年有發(fā)展。大江在改革中變化，在變化中壯大。

強(qiáng)化制度創(chuàng)新，為走新型工業(yè)化道路清除體制障礙。建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革和發(fā)展的必由之路，是企業(yè)參與市場競爭的現(xiàn)實(shí)需要。黨的十六大報(bào)告指出，“按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有大中型企業(yè)繼續(xù)實(shí)行規(guī)范的公司制改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)?！眹衅髽I(yè)要走新型工業(yè)化道路，就必須突破舊體制的局限，推進(jìn)制度創(chuàng)新。

大江組建成為一個(gè)大型集團(tuán)化企業(yè)后，將面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化的洗禮和考驗(yàn)。我們必須保持與時(shí)俱進(jìn)，在繼承和吸收原來各專業(yè)廠優(yōu)秀管理制度的基礎(chǔ)上，按照走新型工業(yè)化道路的客觀需要，大力推進(jìn)制度創(chuàng)新，逐步實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌。

實(shí)施資產(chǎn)一體化，必須強(qiáng)化資產(chǎn)管理，以資產(chǎn)為紐帶，按照“大公司、多法人、集團(tuán)化”的發(fā)展思路，實(shí)現(xiàn)了資本結(jié)構(gòu)由國有資本為主體轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣顿Y主體，資本運(yùn)作形式發(fā)生了根本性的變化，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量連續(xù)幾年穩(wěn)步上升。

強(qiáng)化制度創(chuàng)新、推進(jìn)由工廠制向公司制的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度必將經(jīng)歷的一場深刻的、鳳凰涅架式的變革。而建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，既是這場變革的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。黨的十六大把“深化國有資產(chǎn)管理體制改革”確定為經(jīng)濟(jì)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)體制改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。適應(yīng)這種管理體制變化的需要，企業(yè)管理方法和管理理念也應(yīng)當(dāng)不斷調(diào)整、創(chuàng)新。近幾年來，我們按照“2+4+5”的管理模式，初步規(guī)范了集團(tuán)公司與各下屬子公司之間的關(guān)系，提升了整體管理水平，生產(chǎn)經(jīng)營情況呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，為大江的長遠(yuǎn)發(fā)展注入了新的活力。

全面推進(jìn)信息化建設(shè)，為走新型工業(yè)化道路建立快速通道。企業(yè)信息化是解決企業(yè)管理突出問題、增強(qiáng)市場競爭力的有效手段，也是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑。大江實(shí)施資產(chǎn)重組以后，企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品構(gòu)成、管理層次等方面都發(fā)展了巨大而深刻的變化，僅憑經(jīng)驗(yàn)和覺悟來管理企業(yè)，已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)飛速發(fā)展的要求，需要對企業(yè)財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、人事、設(shè)備、供應(yīng)、銷售、庫存等部門的信息資源進(jìn)行綜合分析，建立全局共享的數(shù)據(jù)模型。這就自然要求把企業(yè)信息化建設(shè)提到重要議事日程。近年來，企業(yè)信息化的推廣受到公司決策層的高度重視，并把推進(jìn)企業(yè)信息化作為大江改革創(chuàng)新的一個(gè)重要舉措。按照“量力而行、分步實(shí)施、務(wù)求實(shí)效”的原則，大江工業(yè)集團(tuán)已經(jīng)于2001年成功地開展財(cái)會電算化，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理特別是資金管理，提高了資金使用效益，使公司的現(xiàn)金流量由原來的每天不到300萬元上升到現(xiàn)在的近1000萬元；在企業(yè)經(jīng)營管理方面，廣泛采用信息化手段，進(jìn)行物資采購、生產(chǎn)管理、營銷管理，大幅度地降低了采購成本和生產(chǎn)成本，公司2002年的管理費(fèi)用比2001年降低了近600萬元；大力推進(jìn)辦公智能化，開通了辦公樓局域網(wǎng)；通過建立計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)，運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造，推廣使用CAD技術(shù)，積極開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值，提高了技術(shù)裝備和工藝流程的信息化水平，為提高大江工業(yè)集團(tuán)的市場競爭能力奠定了良好的基礎(chǔ)。

不斷提高技術(shù)創(chuàng)新水平，為走新型工業(yè)化道路提供支撐力量。大江工業(yè)集團(tuán)脫胎于三線兵工企業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于“老化”。完成搬遷任務(wù)之后，為了突破產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展形成的“瓶頸”，大江工業(yè)集團(tuán)積極面對市場，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，實(shí)施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷開發(fā)適銷對路的新品、精品，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。近年來，公司先后開發(fā)了后裝壓縮式垃圾車、高速公路護(hù)欄清洗車、重型汽車橋、沙漠車橋、齒輪齒條動力轉(zhuǎn)向器、微車曲軸鍛件、微車變速箱齒輪、輕型車變速器、CD類沖壓件等汽車零部件產(chǎn)品，完成了QYTOC液壓汽車起重機(jī)的開發(fā)工作，形成了8噸至50噸液壓汽車起重機(jī)生產(chǎn)能力，并成為國內(nèi)能生產(chǎn)50噸液壓汽車起重機(jī)的6家企業(yè)之一。在技改方面，我們相繼完成了液壓動力轉(zhuǎn)向器生產(chǎn)線、汽車曲軸生產(chǎn)線、車用系列齒輪生產(chǎn)線、奧拓微型轎車發(fā)動機(jī)缸體毛坯生產(chǎn)線、鑄造生產(chǎn)線、奧拓轎車鍛件生產(chǎn)線等項(xiàng)目的技術(shù)改造任務(wù)，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)能力，為做大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模創(chuàng)造了條件。

在軍轉(zhuǎn)民的第二次創(chuàng)業(yè)過程中，大江創(chuàng)造了“慶江”牌塔機(jī)、“邁克”牌車橋、“渝齒”牌齒輪和“大江”牌專用車等國內(nèi)知名度較高的品牌，成為大江工業(yè)集團(tuán)參與市場競爭的支柱產(chǎn)品。當(dāng)前，我們還將繼續(xù)對存量資產(chǎn)實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造，提高產(chǎn)品的科技含量和附加值，進(jìn)一步提升產(chǎn)品質(zhì)量和檔次，擴(kuò)大品牌的知名度和產(chǎn)品的市場占有率。人才是技術(shù)創(chuàng)新的基石。走新型工業(yè)化道路，需要大批具有真才實(shí)學(xué)的創(chuàng)新型人才。為此，公司把人才的培養(yǎng)和管理作為人力資源管理的重點(diǎn)來抓，一方面要繼續(xù)實(shí)施人才工程，通過多種途徑，培養(yǎng)自己的人才；另一方面轉(zhuǎn)變用人機(jī)制，制定相應(yīng)的吸引人才、使用人才的政策，充分發(fā)揮人才在推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工作中的作用，為大江工業(yè)集團(tuán)的發(fā)展增添后勁。

黨的十六大為國有企業(yè)改革和發(fā)展提供了有力指導(dǎo)，我們有理由相信，在大江集團(tuán)全體員工的共同努力下，大江的明天一定會更加美好、更加輝煌!