在市場需求最旺盛的時(shí)候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個(gè)芯片，眼睜睜地失去了市場。

一千多年前，使徒保羅在《歌林多前書》中寫道：“如今常有的有信、有望、有愛，這三樣，其中最大的是愛”，這段箴言本是用來教導(dǎo)基督徒們認(rèn)識神的恩典的。但也許是出于巧合，一家瑞典公司巧妙地將之融匯到其中文譯名當(dāng)中。

不設(shè)計(jì)未來

盡管瑞典人毫不諱言自己是北歐海盜們的后裔，但愛立信中國總裁楊邁還是指出愛立信這條大船“可不是維京人駕駛的掛著骷髏旗幟的海盜船”。事實(shí)上，自打愛立信下錨在中國之后，作為“船長”的楊邁就能時(shí)刻感受到自己身上的壓力。“好在我有出色的大副、二副和一群能干的船員，到現(xiàn)在為止，我們行駛得還不錯(cuò)?！?/p>

在瑞典，愛立信被稱做一間“國寶型”的企業(yè)，事實(shí)上，她的存在已經(jīng)成為吸引外資公司到瑞典一個(gè)重要原因。從任何一個(gè)角度來分析愛立信的成功，都不能不談及瑞典人的“特質(zhì)”。這和楊邁簡單明了的人生準(zhǔn)則相似，“我在生活中從不去設(shè)計(jì)自己的未來，只是遵循著一些基本的原則。比如：我選擇工作的條件是興趣，我認(rèn)為工作的過程就是享受樂趣，這樣才會(huì)有突出的表現(xiàn)。我們一定要知道自己該做什么，只有這樣，才能把事情做得最好?！?/p>

早年間，楊邁選擇了電信行業(yè)，就是因?yàn)檎J(rèn)準(zhǔn)了這是個(gè)能夠催人進(jìn)取的行業(yè)。同時(shí)，他也堅(jiān)信一個(gè)人最寶貴的品德是誠實(shí)。“工作中，重要的一條是要正確對待別人、正確看待別人。不管是對同事，還是對下屬，首先是要尊重對方。”楊邁總結(jié)與部屬打交道的經(jīng)驗(yàn)是：在贊揚(yáng)、鼓勵(lì)別人或提供一些積極的建議的時(shí)候，要眼睛看著對方，在大庭廣眾下高聲地宣布；但如果是批評，那就應(yīng)該選擇私下的場合講出來。

“我們要從生活中汲取教訓(xùn)，善于聽取別人的意見，特別是聽取來自不同渠道的聲音，然后再對事物作出決定。只有這樣，才有利于我們在電信行業(yè)中進(jìn)行正確的決策?！?/p>

基于這一點(diǎn)，在日常工作中，楊邁很看重信息的“扁平化”和“對等”?！胺窒硇畔⑵鋵?shí)也是享受管理的一個(gè)組成部分。我從不把信息的碎片交給員工，要么不給，要給就讓他們?nèi)媪私馐虑榈慕?jīng)過和原委?！?/p>

眼睜睜失去市場

有人說：手機(jī)市場是愛立信的一塊“雞肋”，近年來，愛立信的手機(jī)生產(chǎn)一直經(jīng)營不善，2000年這方面的虧損就高達(dá)164億瑞典克朗，約合17億美元。在全球3G標(biāo)準(zhǔn)撲朔迷離的當(dāng)口，愛立信宣布退出手機(jī)生產(chǎn)的消息震驚了業(yè)界，從而也宣布了新一輪手機(jī)市場爭奪戰(zhàn)的開始。如今，當(dāng)年的三大手機(jī)制造商摩托羅拉、愛立信和諾基亞中，惟獨(dú)愛立信退出三甲行列。

究其原因，有一個(gè)故事可以反映出愛立信決策的失誤和管理層的粗心大意，葬送了愛立信手機(jī)的大好前程。那是發(fā)生在美國一家飛利浦芯片廠的一場意外火災(zāi)，這場僅僅持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)導(dǎo)致了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個(gè)芯片被破壞。這家工廠40%的芯片都由愛立信和諾基亞訂購的，這場災(zāi)難改變了兩大移動(dòng)電話生產(chǎn)商的命運(yùn)。面對當(dāng)時(shí)的突發(fā)危機(jī)，諾基亞的芯片采購部門迅速作出應(yīng)急反應(yīng)，重新設(shè)計(jì)手機(jī)的相關(guān)模塊并積極考慮其它貨源渠道，并迅速在日本和美國找到了芯片制造商，從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時(shí)間。而愛立信行動(dòng)遲緩錯(cuò)失良機(jī)。因?yàn)?0年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商，沒有其他公司可以生產(chǎn)替代的芯片。在市場需求最旺盛的時(shí)候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個(gè)芯片，眼睜睜地失去了市場。

客觀的原因只是表象，來自愛立信的聲音卻認(rèn)為，手機(jī)技術(shù)的發(fā)展正面臨一次新的突破，今天，愛立信雖然從手機(jī)生產(chǎn)上脫身，但可以在新技術(shù)的研究和開發(fā)上作更大的投入，爭取在將來的競爭中搶占有利地位。從此意義上說，愛立信其實(shí)并沒有激流勇退，引用楊邁的話說：“我們只是轉(zhuǎn)移了產(chǎn)品的側(cè)重點(diǎn)，仍將是手機(jī)行業(yè)中的重要一員。”

事實(shí)是，在中國市場上，愛立信的新布局已經(jīng)悄然完成。所有的設(shè)備制造全部移到南京熊貓公司，而手機(jī)制造則集中到北京愛立信。兩家合資公司的表現(xiàn)將直接影響愛立信在中國市場的產(chǎn)品份額。

“如果讓我定義2003年的經(jīng)營方向，我更愿意把她描繪成一個(gè)系統(tǒng)設(shè)備供應(yīng)商，在服務(wù)和整體方案方面我們將投入更多的精力?！?/p>

枯坐時(shí)的欲望

瑞典的移動(dòng)電話在2001年底普及率為80%，列入全球最高行列。一種看似穿鑿附會(huì)的說法認(rèn)為，通訊行業(yè)之所以能在冰天雪地的瑞典開花結(jié)果是有其地理因素和“群眾基礎(chǔ)”的。試想，在地廣人稀，千里冰封的瑞典，人們枯坐在點(diǎn)著人造光源的房間里，面對著北極圈的漫漫長夜，那種渴望與人溝通的欲望將會(huì)是多么強(qiáng)烈。

顯然，楊邁覺得這話有點(diǎn)兒道理，但是作為一個(gè)商人的本能又使他傾向于從“經(jīng)濟(jì)學(xué)”的角度來分析這個(gè)現(xiàn)象，“地區(qū)性的市場如果要發(fā)展就必須走出來，去發(fā)掘新的商機(jī)，接觸‘外面的世界，與不同種族、不同文化的人群接觸和溝通，這必然會(huì)導(dǎo)致通訊手段的發(fā)展。”

1876年，愛立信公司成立于瑞典的斯德哥爾摩，最初業(yè)務(wù)是為瑞典政府部門、鐵路系統(tǒng)和軍隊(duì)制造、維修重要的電報(bào)服務(wù)設(shè)施。作為世界領(lǐng)先的電信和數(shù)據(jù)通信供應(yīng)商，愛立信一直致力于為客戶乃至整個(gè)行業(yè)提供解決方案和服務(wù)。

此后的125年間，愛立信公司憑借一貫重視技術(shù)革新及注重長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的風(fēng)范，走在通信行業(yè)的最前端。愛立信的創(chuàng)始人之一——拉什·馬格納斯·愛立信就是一位改革家。與歐洲其他國家一樣，瑞典的工業(yè)化革命是由一批改革家和實(shí)業(yè)家發(fā)起和推動(dòng)的。這些改革家不僅發(fā)明出一系列新產(chǎn)品，而且提出許多新的觀點(diǎn)，在這些新產(chǎn)品和新觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，實(shí)業(yè)家們創(chuàng)辦了企業(yè)。

那個(gè)時(shí)候，愛立信人并沒有意識到，他們所做的事業(yè)正在改變整個(gè)國家的命運(yùn)；正是有了這些實(shí)業(yè)家的努力，瑞典才由一個(gè)貧困、落后的農(nóng)業(yè)國家逐步發(fā)展為一個(gè)高生活水平的工業(yè)化國家?！艾F(xiàn)在，中國的企業(yè)正在一條同樣的康莊大道上飛奔著。” 楊邁說。

最大的改變

楊邁年輕的時(shí)候曾經(jīng)參過軍，作為一名前瑞典皇家空軍預(yù)備役的軍官，他承認(rèn)，軍隊(duì)化的管理方式對他影響頗深。那時(shí)，他的官銜是控制工程師，職責(zé)是指揮戰(zhàn)斗機(jī)升空作戰(zhàn)。這個(gè)職位要求他必須具備兩大技能：第一，能夠正確解讀事實(shí)，從錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境里理出頭緒，看到危機(jī)的本質(zhì)。第二，基于對事實(shí)的清晰認(rèn)識，迅速地在正確的時(shí)間作出正確的決定。

“當(dāng)我最終被培養(yǎng)成一個(gè)軍官時(shí)，軍隊(duì)已經(jīng)對我進(jìn)行了許多重要的培訓(xùn)，特別是在管理方式上，他們教會(huì)我如何計(jì)劃和實(shí)施項(xiàng)目，課程里甚至包括哲學(xué)，以幫助我們掌握思考問題的方法?！?/p>

畢業(yè)于工學(xué)院的楊邁，做電信并不是他的專長。但他卻擁有25年的電信行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，而且從銷售一直做到公司總裁。楊邁坦誠說：“對專業(yè)的技術(shù)問題，我雖然沒有技術(shù)人員那么深入的了解，但我注重研究技術(shù)發(fā)展的方向，以及行業(yè)中各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系；同時(shí)，我是一個(gè)非常好的聆聽者。我會(huì)把我所聽到的各種看法加以比較、分析、整合，由此，準(zhǔn)確把握公司的發(fā)展方向?！彼麖?qiáng)調(diào)管理者要隨時(shí)準(zhǔn)備聆聽，要不斷改變自己，使自己適應(yīng)變化。

在歐美企業(yè)界80年代流行的一本書楊邁頗為推崇，“那本叫《Meiga Failure》的書里記載了許多國際著名企業(yè)在經(jīng)營及戰(zhàn)略上的重大失誤案例，很有借鑒意義?！痹趷哿⑿诺娜兆永?，楊邁覺得改變最大的是“學(xué)會(huì)了設(shè)身處地從別人的角度來考慮一些問題，”他開始明白，在特定的文化背景和市場環(huán)境下，“為什么人們會(huì)那樣看待問題”。因此，楊在工作之余結(jié)識了公司以外的許多朋友，這也許是他在華工作的另一大收獲。

“所有和我們打交道的中國客戶他們是一群誠實(shí)而勤奮的人，惟一和瑞典人不太相同的是，我們喜歡用紙來講話，把什么條款和要求都寫下來，簽名認(rèn)可。但中國人的習(xí)慣是在操作環(huán)節(jié)中不斷地溝通，最后再付諸實(shí)施。”楊邁就此推斷出：“中國人還是把‘面子看得很重要的?！遍L期以來，他已經(jīng)認(rèn)同并且喜歡上了這種‘中國特色的‘商業(yè)文化，“至少這里面情感的因素更多些，幾次合作下來你會(huì)發(fā)現(xiàn)——中國人易于相處，很體諒對方的感受。自然，兩者間的關(guān)系也會(huì)隨之變成人與人之間的交流層面，公司反而躲到后邊去了?！?/p>

辦公室里的“大老鼠”

每一次楊邁從瑞典回來，都會(huì)給辦公室里的同事們帶來一大堆各色糖果和土特產(chǎn)，大家吃得津津有味，楊的秘書還把巧克力什么的放進(jìn)陶罐里，擺在桌上。有幾次楊邁加班到深夜，餓極了，就從罐子里抓出東西來吃。早晨時(shí)，他還一臉無辜地對秘書說：“昨天夜里辦公室里進(jìn)來了一只大老鼠，把你的糖果吃了?！?/p>