文／本刊記者　蒲　越

就像亞馬遜贏得了

投資人的青睞一樣

貝索斯贏得了

我們的理解

杰夫·貝索斯是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)最富傳奇性、也最富爭(zhēng)議性的人物，這位去年的《時(shí)代》雜志封面人物創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)銷售奇跡，也成就了最大的網(wǎng)絡(luò)泡沫（請(qǐng)參見本刊第6期的文章《亞馬遜神話會(huì)破滅嗎？》）。近來，貝索斯又經(jīng)歷了一串打擊：股價(jià)從最高時(shí)的115美元跌至30美元、約瑟夫·加利離開了公司，這使得近兩年一直身處困境的貝索斯雪上加霜。

9月初，記者有幸與應(yīng)Rice大學(xué)Brown工程學(xué)院及Jones管理學(xué)院之邀請(qǐng)講學(xué)的貝索斯有了一次直接對(duì)話。

《中國(guó)企業(yè)家》：與那些剛剛進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)公司相比，電子商務(wù)公司會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？

貝索斯：1996年，在亞馬遜經(jīng)過兩年增長(zhǎng)后，Barns & Nobel 宣布進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)時(shí)我們的營(yíng)業(yè)額是6000萬(wàn)美元，有125名員工和30萬(wàn)名客戶。但相對(duì)來說還是個(gè)小公司。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有3萬(wàn)員工和30億美元營(yíng)業(yè)額。他們還有一個(gè)品牌，在美國(guó)這個(gè)品牌幾乎是書商的代名詞。我們這么個(gè)小公司如何與之競(jìng)爭(zhēng)呢？公司內(nèi)部的員工非常焦慮，我也有點(diǎn)焦慮，但我同時(shí)知道我們有重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)常聽人說，電子商務(wù)沒有門檻。但我知道這不盡然。因?yàn)槲抑酪?wù)好你的客戶，你需要做大量的工作，也需要大量的資源。

我告訴我的員工競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我們有利。我們有重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們知道電子商務(wù)。我相信對(duì)Barns & Nobel 來說，改行開五金店都比在網(wǎng)上賣書容易。因?yàn)閭鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)和電子商務(wù)的差別是如此之大。對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的零售業(yè)務(wù)來說，地理位置第一重要。在我們的生意中，科技起決定性作用。一旦科技發(fā)生改變，其余也隨之改變?；ヂ?lián)網(wǎng)的高速發(fā)展要求有分權(quán)的文化與之配套。分權(quán)意味著機(jī)構(gòu)中的每一個(gè)成員擁有決策的權(quán)力。而發(fā)展連鎖店需要一套完全不同的文化。因?yàn)槟阈枰幸欢ǔ潭鹊募瘷?quán)來保證連鎖店的一致性。

《中國(guó)企業(yè)家》：談到互聯(lián)網(wǎng)的特性，有一句非常流行的話：“贏家通吃”，你同意這種觀點(diǎn)嗎？

貝索斯：我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只有幾個(gè)贏家的觀點(diǎn)是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最大的誤解。我認(rèn)為相信這個(gè)論斷的人不理解互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)模將有多大。未來會(huì)有數(shù)以千計(jì)的贏家，當(dāng)然，也會(huì)有數(shù)以千計(jì)的輸家。這是一個(gè)實(shí)驗(yàn)的時(shí)代。如果你對(duì)這種體驗(yàn)感興趣，我不能想象你為何不以某種方式介入進(jìn)來。

《中國(guó)企業(yè)家》：你認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在發(fā)展到了一個(gè)什么階段？

貝索斯：我堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)是20世紀(jì)最偉大的發(fā)明。他帶動(dòng)的深刻變革我們尚未得見全貌。如果你想了解我為何創(chuàng)建亞馬遜網(wǎng)上書店，那么你就必須相信我本人是這個(gè)地球上對(duì)過去5年來發(fā)生的變化最為吃驚的人。

許多人問我今天是否仍是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的第一天，我認(rèn)為，盡管過去了5年，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)來說，仍是第一天?，F(xiàn)在依然是清晨，鬧鐘還未叫響。撥去紛繁復(fù)雜的表象，回歸到網(wǎng)絡(luò)商務(wù)的本源。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，變化的實(shí)質(zhì)是技術(shù)代替地產(chǎn)。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)依托的地產(chǎn)將越來越貴，而技術(shù)將越來越便宜。打個(gè)比方，帶寬每12個(gè)月便宜兩倍。是這種上升趨勢(shì)推動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展。我深信這是一個(gè)電子商務(wù)的時(shí)代。

《中國(guó)企業(yè)家》：你創(chuàng)建亞馬遜網(wǎng)上書店5年來，最深刻的體會(huì)是什么？

貝索斯：在生意上我最深刻的體會(huì)是權(quán)力正移向客戶。我意識(shí)到這將對(duì)社會(huì)產(chǎn)生深刻影響。如果你想象一下，大量的人力資本被用來培訓(xùn)成為超級(jí)的MBA式的市場(chǎng)人員，投入現(xiàn)實(shí)世界去成功有效地銷售平庸的產(chǎn)品，這豈不是一種浪費(fèi)？反過來，人們應(yīng)該努力制造更好的產(chǎn)品。權(quán)力必須進(jìn)一步地向顧客傾斜。

在一個(gè)迅速發(fā)展的市場(chǎng)里，你應(yīng)該全力集中于客戶。因?yàn)檫@是不同于成熟市場(chǎng)的。比方說百事可樂和可口可樂，他們惟一能更成功的方法是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中奪取市場(chǎng)份額。而對(duì)發(fā)展的市場(chǎng)來說，傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)理論并不適用。不再是贏家和輸家的關(guān)系，通常情況下，整個(gè)產(chǎn)業(yè)均將獲利。以我個(gè)人觀點(diǎn)，最成功的公司就是對(duì)客戶做出最大貢獻(xiàn)的公司。他們將會(huì)獲得公平的市場(chǎng)份額。這就是我們的目標(biāo)，我們不會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)擔(dān)憂，我們擔(dān)憂的永遠(yuǎn)是客戶。我認(rèn)為這就是我們今天如此成功的原因。

《中國(guó)企業(yè)家》：你如何構(gòu)建分權(quán)的組織體系？

貝索斯：我認(rèn)為，公司文化如果應(yīng)用得當(dāng)，是一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楣疚幕坏┬纬蓭缀鯚o(wú)法改變。公司文化形成后，員工加入公司，如果他們喜歡這種文化就會(huì)自我適應(yīng)，如果他們厭惡這種文化，他們就會(huì)離開。這就造成了公司文化有自行約束能力的現(xiàn)象。有些咨詢公司專門從事公司文化的改造，但他們提供的成功咨詢意見一般是以建議開除2/3的員工為開始的。這就是公司文化有多強(qiáng)大的具體體現(xiàn)。

至于分權(quán)的機(jī)制，我認(rèn)為在你有太多事要做而只有太少人時(shí)，分權(quán)機(jī)制會(huì)自然形成。