文／本刊記者　田煒華

一頭牛與一匹狼

中興與華為前一兩年都相繼在深圳的華僑城安營扎寨，一個在東頭，一個在西頭。

回頭看看，一度興盛的國內四大通信設備制造商“巨大中華”，如今可以在國內通訊設備制造商里叫得響的，也就只剩下這兩家。有意思的是，中興的總裁侯為貴說，他們對牛很感興趣。而華為總裁任正非則口口聲聲要培養(yǎng)一個“狼群”。所以新聞界流傳著：侯為貴是一頭“?！?，而任正非是一匹“狼”的說法。

“兩家都在深圳，又是同行，當然接火的時候就要多一些?！焙顬橘F不避諱說中興與華為的矛盾。但是，華為太野的搶食方法侯為貴打心里不欣賞。

想想在曠野中，一頭憨厚的牛遭遇了一匹饑餓的狼會是怎樣的一種情形？當牛與狼糾纏在一起的時候又會是怎樣的一種結局？狼是一定要吃肉的，就像牛要吃草一樣，這是它們的天性，無可厚非。于是，中興這頭牛遇上華為這匹狼，就很自然地斗起來。結果不是兩敗俱傷，就是有一方被徹底消滅掉。

平時的交鋒不過是小打小鬧，二者真正直接交火是在1998年。

交鋒

1995年國家出臺了一系列扶持民族通訊產業(yè)發(fā)展的政策。國內企業(yè)尤其是“巨大中華”四家在共同挑戰(zhàn)外國品牌中逐漸占據上風后，回頭擴大國內市場份額。緊隨而來的就是，國內的民族通信企業(yè)為了各自的利益，開始了“兄弟相爭”。

在交換機及接入網市場上，真正有競爭力的民族通訊企業(yè)巨、大、中、華這四家公司中，由于各自戰(zhàn)略和思想差別以及一些其它原因，在很多合同招標中，最后往往只剩下中興與華為這兩家同在深圳的同行“冤家”。雙方為了擴大各自的市場份額，除了巨大的營銷隊伍和投入之外——其中華為的銷售人員占公司總員工的35%——最后只能訴諸價格戰(zhàn)。

“中興與華為兩家有70%的產品是相同的?！焙顬橘F深知彼此的實力。兩家的競爭又主要是在電源市場和交換機市場上，而這恰恰又是華為公司市場占有率比較低的兩個產品。

應該說，侯為貴一向是為人比較謙和的，做事也有牛一般的持久與任勞任怨精神。1984年當他和幾個技術員來到荒蕪一片的深圳創(chuàng)業(yè)時，可以說是吃盡了苦頭。所以，侯為貴一直是想把這個企業(yè)做得穩(wěn)當一些，靠自己過硬的技術來打天下。從某種意義上來講，侯為貴對于市場競爭的含義在最初的階段理解得并不那么深刻。

而任正非就不一樣了，他天生就有一個商業(yè)腦袋，天生就有一種強烈的危機感，他總是高喊著“華為是民營企業(yè)，華為的旗幟還能打多久？”

不管侯為貴愿不愿意，只要士兵上了戰(zhàn)場就是要去搏殺的。何況是遇到了像任正非這樣的一頭“狼”，即便是想退避三舍也是不行的。

1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙“有利于華為”卻“而有損中興”的交換機產品比較書，并大量送給目標客戶。中興的人得知后，非常氣憤，以牙還牙，也搞了一紙電源產品比較書。矛盾就這樣被激化。華為處處占先機，又先一步把中興告上法庭。中興亦不甘示弱，在異地擺下公堂。至此，華為與中興在河南、湖南兩地展開了官司拉鋸戰(zhàn)。與此同時，各路媒體也紛紛參與進來。一場轟轟烈烈的博弈開始了。

有媒體這樣評價此事：“侯為貴以和為貴，任正非是非不分。”

直到現在侯為貴還有些想不通，怎么任正非就把他給告了呢？他說他不能理解。但是任正非就不是這樣想的了，他告的是一家上市公司，他想要的就是要打擊對手，提高自己的知名度?！敖鑴荨边@個詞，任正非理解得很深刻，但這搞得侯為貴很痛苦，因為中興是上市公司，打官司的事情傳出后中興的股票立即就跌了。

這一場官司可以說是在國內最高智商的人群中展開的，也使得國人大開了眼界。其實，知識分子打官司也就那樣，輸贏大家都有，只不過誰多一點，誰少一點而已。直到今天，中興的人一提到這個官司還有知識分子率真的氣憤：“原本是華為最先挑起的嘛，到最后他還惡人先告狀。我們只好進行反訴?！?/p>

在侯為貴看來，華為這種行為沒什么意思。不管怎樣，華為最后還是被罰得多。這一點上，使中興人多少找到了點心理平衡。華為雖然是錢輸得多點，但是通過打官司來提高知名度的效果也達到了，華為人也認為值得。

互不往來

中興與華為雖然近在咫尺，但是雙方基本上互不來往。即便是華為人要看中興編寫的技術刊物《中興技術通訊》，中興要看《華為人》都需要訂閱。至于企業(yè)高層之間的往來就更是少之又少了。有人說兩家這樣的對抗情緒，主要是因為企業(yè)文化的迥異。

侯為貴也曾經互相比較過：“華為后來發(fā)展很快，他們敢冒風險。我們是上市公司要對股民負責。我們歷來就是踏踏實實在走，不想將自己吹成泡沫?！?/p>

華為是1988年進入中國電信設備市場的，華為進入高增長期的時間集中在1997至1998的兩年時間里，1997年實現銷售額5億美元，1998年銷售額達到12億美元。伴隨華為飛速發(fā)展而來的就是高達60%的資產負債率。而任正非的一個策略就是要實現企業(yè)超常的發(fā)展，最起碼也“要使其規(guī)模達到其死足以令國家心頭動一動的程度”。

任正非還有一個“狼狽”計劃：華為要培養(yǎng)一批像狼一樣有進攻性的市場銷售員。

而實事上，在華為聽得最多的字眼就是“奮斗精神”、“速度”、“沖刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脫胎換骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。據說在每年華為新員工的培訓會上，任正非都會慷慨激昂地發(fā)表一番“煽動”性極強的講話。而這樣的結果往往就是讓新員工們鉚足了勁，投入到工作中。

當兵出身的任正非很多時候是一副“農民”樣，大大咧咧地卷著衣袖，有點不修邊幅。中興人稱他為“一介武夫”。但是任正非的演講口才在華為是上下皆知的。面對加盟華為的新員工，任正非毫不掩飾自己的無知：“我個人既不懂技術，也不懂IT，甚至看不懂財務報表——惟一需要我做的是，在大家研究好的文件上簽上名?！比握菬o疑又是絕頂聰明的，每年都有成千上萬的大學本科生、研究生、博士、博士后來為他效命。

在華為規(guī)矩很嚴，一切按制度說話，而《華為公司基本法》就是制度第一的體現。

據說，有一次任正非到公司上班，但忘了帶工作牌，他給門衛(wèi)講了很多好話，但是門衛(wèi)就是死活沒讓他進。為此，任正非感動不已，這個員工因此而受到了任正非的褒獎。

在中興總裁侯為貴的身上，體現更多的是知識分子的斯文和工程師出身的嚴謹，他以溫和的表情與不事張揚的作風，贏得中興人的崇敬、愛戴與信任。

在中興，我們可以看到中興的員工似乎顯得更“家居”一些。大家的穿著比較隨意，說話有些慢條斯理。整個辦公區(qū)一派樂融融的景象。然而華為就不一樣了，辦公區(qū)內每一層都有封閉的電子門，員工進入都要有電子鑰匙。華為的員工大都身著職業(yè)裝，一副精明能干十分利索的樣子，用中興人的話來講，華為人的眼睛里隨時都放著一種要去搶市場的光。不管中興人在說這樣的話時是怎樣的一種心理，但華為員工尤其是跑市場的銷售員給他們這樣的評價的確言不為過。

在中興與華為的市場爭奪戰(zhàn)中，中興似乎常常處于被動局面。中興的人似乎更擅長做技術，而對做市場缺乏更多應對的招數。在搶奪市場的過程中，華為人的表現更像狼的特質：嗅覺靈敏而且進攻性強。中興的人提到華為時總有些激動，他們說華為的市場人員為了搶客戶可以不擇手段：“有一次，我們國外的客戶來了。華為的人不知道怎么得到了消息，他們就冒充是中興的人跑到機場去搶客人。幸好我們很快就發(fā)現了，也立即沖了上去。”

不光是中興人對華為人有這樣的深刻體會，就是華為的客戶也不得不佩服華為市場銷售員做事的韌勁。吉通通訊公司的吳博士這樣來評說華為人的：“華為市場部的人員有不達目的不罷休的精神，為了讓你用他們的產品，他們可以每天都到你這里來報到，有事沒事的找你說話，也不管你什么態(tài)度。到了中午就請你吃飯。這樣的結果就是最后讓你無法拒絕他的產品。但是，中興的市場銷售員做市場方面就沒有華為人那樣的刻苦?！?/p>

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！边@是華為人十分推崇的語言，這也可以看得出華為人做事的風格，就是要把事業(yè)當著一場仗來打。而中興侯為貴一直強調要以“穩(wěn)健”當頭?？梢妰杉移髽I(yè)的文化有何等的不同。

不死鳥

侯為貴事后說，動物世界里，狼要獨霸世界。但在整個生物鏈上，還有很多的動物是可以生存的。

“華為在從低端到高端的數據產品做得比我們好，但在CDMA和PCS上不如我們做得好。我們各有自己的思路和作法，大家都有自己的機會。至于將來怎樣，只能用歷史來回答?！苯衲曛信d推出ZXPCS個人無線通信系統，僅此一項就使中興獲得了近20億的銷售額。而這個產品正是華為所沒有做的。侯為貴信心滿懷，他預計今年中興的銷售額能夠達到100億元。畢竟牛是食草的，狼是吃羊的，各有各的食物鏈。雖然狼有的時候要跑到牛的草場上來叼點什么，但牛群還是一樣會成長的。

也許，正是因為有了競爭才使得彼此不敢輕易懈怠。難怪，侯為貴由衷地說出了“沒有競爭反而不好”的話?！氨仨氁袎毫Γ駝t慢騰騰地發(fā)展，肯定會被甩在后面。”對于競爭，侯為貴深知：“沖突肯定不可避免的，但關鍵是如何理性地對待。從長遠來看，競爭使得互相有支撐的一面?！笨吹贸鰜?，侯為貴是不以一城一地的得失來論英雄，因為后面的競爭還將更加艱巨。

面對WTO的到來，中興與華為的競爭對手將是像朗訊、思科、摩托羅拉這樣的國際一流公司。如果我們自己的民族通訊產業(yè)不能群體突破，那么笑到最后的將是這些外國公司。至于這一點，任正非怎么看我們不得而知。

“燒不死的鳥是鳳凰?！苯涍^10年發(fā)展的華為也深諳市場競爭的道理。通曉自然法則與社會法則的任正非說，“我沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么。活下去，永遠是硬道理?！?/p>