摘 要：在市場經(jīng)濟(jì)不斷變化而又復(fù)雜的背景下，不斷尋找新的業(yè)務(wù)增長點，提升自身的競爭力和保持競爭優(yōu)勢是集團(tuán)企業(yè)急需解決的問題，而財務(wù)戰(zhàn)略管理是其中的重要一環(huán)。但是一些集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理卻存在很多問題，使得集團(tuán)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益下降，同時增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。因此本文在闡述集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理重要性的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的一些問題進(jìn)行了剖析，力求找到這些問題的解決方案，為集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略改革與發(fā)展提供一些值得參考的思路。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)戰(zhàn)略管理；財務(wù)融資渠道

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，市場環(huán)境面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)逐漸增多，集團(tuán)企業(yè)整體的財務(wù)戰(zhàn)略對母公司及下屬企業(yè)的發(fā)展起到了極其深遠(yuǎn)的影響。盡管有不少集團(tuán)企業(yè)都為自身制定了一套較為科學(xué)的頂層財務(wù)規(guī)劃，但其財務(wù)戰(zhàn)略管理仍然存在著管理目標(biāo)模糊、投融資方案缺乏科學(xué)性、與其他戰(zhàn)略存在脫節(jié)等問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，因此研究這些問題及其解決方案對集團(tuán)企業(yè)具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性

（一）利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略制定科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略可以使企業(yè)發(fā)展更具有前瞻性。首先，切實有效的投融資方案是衡量財務(wù)戰(zhàn)略是否成熟的重要標(biāo)準(zhǔn)，好的投融資方案可以極大提高資本運營效率和融資能力。其次，運用科學(xué)的金融戰(zhàn)略制訂的資本經(jīng)營戰(zhàn)略，能夠促使資金最優(yōu)化流動，降低資本開支，改善資本效益。最后，針對重大戰(zhàn)略項目，通過財務(wù)戰(zhàn)略的謀劃，能主動申請減稅，一定程度上降低企業(yè)的經(jīng)營成本，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營能力。

（二）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置

在制定切實有效的財務(wù)戰(zhàn)略時，集團(tuán)企業(yè)通常會對自身的資源有具體而明確的了解，在此基礎(chǔ)上制定財務(wù)策略，促進(jìn)財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為企業(yè)的運作提供路徑保障。一方面，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目的是更好地控制和利用企業(yè)資源，將企業(yè)的財務(wù)資源整合和利用在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中進(jìn)行優(yōu)化，使成本控制得到加強(qiáng)；另一方面，通過對企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行最優(yōu)的集成，可以使集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對市場風(fēng)險的能力進(jìn)一步提升，在日益加劇的市場競爭之中擁有較大的獨立自主權(quán)，在全球一體化的進(jìn)程中占據(jù)相對主動的位置，適應(yīng)復(fù)雜的市場競爭局面，達(dá)到效益的最大，協(xié)助公司達(dá)到發(fā)展的終極目標(biāo)[1]。

（三）有效降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

目前，集團(tuán)企業(yè)能否在全球貿(mào)易一體化的大背景下跟上步伐，能否在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)的運營管理能力以及財力狀況。運用有效的財務(wù)戰(zhàn)略來提高企業(yè)的運營能力，加強(qiáng)對運營管理成本的控制，能夠提高各項投資決策的合理性，提升各項戰(zhàn)略決策的科學(xué)性。尤其是在參與市場競爭、開展對外交流的過程中，恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)戰(zhàn)略不但能對企業(yè)的經(jīng)營有正面的指導(dǎo)作用，還能規(guī)避此過程中各類風(fēng)險隱患所致的影響和損失，使企業(yè)在未來可以持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展[2]。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)模糊

財務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在經(jīng)營過程的始終，但現(xiàn)實中很多企業(yè)財務(wù)管理并沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度來進(jìn)行。例如，一些集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略并沒有與整體戰(zhàn)略相結(jié)合，未根據(jù)企業(yè)當(dāng)期發(fā)展的重點產(chǎn)業(yè)提前進(jìn)行財務(wù)預(yù)判及前期籌備工作，不能及時為企業(yè)發(fā)展提供足夠的資金，阻礙了業(yè)務(wù)的發(fā)展。又如，財務(wù)管理集中于財務(wù)核算，缺少轉(zhuǎn)型的思路，沒有考慮到將會計職能從記錄向創(chuàng)造價值拓展發(fā)揮作用，因而不能隨需而動助推戰(zhàn)略落地，沒有發(fā)揮財務(wù)作為經(jīng)營參謀引領(lǐng)價值創(chuàng)造的作用。

在企業(yè)財務(wù)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，財務(wù)管理必須根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)的要求，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，制定切合實際的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。但在發(fā)展過程中，一些企業(yè)付諸行動的財務(wù)目標(biāo)，未與戰(zhàn)略目標(biāo)、市場動態(tài)、經(jīng)營實際相結(jié)合制定清晰的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)在開拓業(yè)務(wù)時未尊重市場規(guī)律，缺乏統(tǒng)籌財務(wù)資源，致使企業(yè)超負(fù)荷運轉(zhuǎn)形成常態(tài)，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展、穩(wěn)定運營[3]。例如，一些處于成長期的企業(yè)，采用了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，此階段經(jīng)營風(fēng)險仍較高，但財務(wù)戰(zhàn)略未能及時跟進(jìn)調(diào)整，未能采取措施嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險，從而導(dǎo)致企業(yè)整體風(fēng)險進(jìn)一步加劇。再比如，一些處于成熟期的企業(yè)，未能及時調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，適當(dāng)增加負(fù)債，提前籌備資金，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展缺少資金支持，不利于企業(yè)價值創(chuàng)造。

（二）現(xiàn)有投資方案缺乏科學(xué)性

新時代背景下，集團(tuán)企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展，就需要弄清楚財務(wù)戰(zhàn)略帶來的效果，在這個過程中，只有制定與企業(yè)發(fā)展相匹配的投資計劃，才能確保所有的項目都能順利地進(jìn)行，同時也能保持穩(wěn)定的資本。投資要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，提高規(guī)模效益、提高技術(shù)進(jìn)步、提高資源配置或者是盤活資產(chǎn)存量都是直接投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。但在發(fā)展中，部分集團(tuán)企業(yè)暴露出投資方案缺乏科學(xué)性的問題，比如，企業(yè)把大量的資本投入生產(chǎn)中，在關(guān)鍵的科技上沒有投入必要資金，因此，這種不平衡投入會嚴(yán)重影響企業(yè)的研發(fā)能力，影響產(chǎn)品的更新?lián)Q代，也在一定程度上限制企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，這樣下去，企業(yè)就會面臨著發(fā)展上的困難[4]。因此企業(yè)需要制訂適當(dāng)?shù)耐顿Y策略，才能確保公司資本的最佳配置。

（三）財務(wù)融資渠道存在局限性

對于集團(tuán)企業(yè)來說，要在激烈的市場競爭中謀求發(fā)展，充足的資金是關(guān)鍵。企業(yè)融資目標(biāo)是在一定戰(zhàn)略期間內(nèi)要完成的總?cè)谫Y任務(wù)，既有數(shù)量要求，也有質(zhì)量要求，既要籌集日常經(jīng)營活動及發(fā)展所需要的資金，又要保障穩(wěn)定的資金來源，并盡力降低融資成本，增加企業(yè)競爭力。但非國有背景的集團(tuán)企業(yè)的融資渠道通常存在著很大局限：一是間接融資渠道狹窄。信貸支持是我國企業(yè)融資的主渠道，但銀行體系中對集團(tuán)企業(yè)的融資支持有限。由于集團(tuán)企業(yè)自有資金少、經(jīng)營風(fēng)險大、缺乏足夠的不動產(chǎn)作為信貸抵押，且難以找到有實力的大企業(yè)作擔(dān)保，導(dǎo)致難以獲得銀行貸款。此外，國有商業(yè)銀行更傾向于服務(wù)國有大企業(yè)，追求規(guī)模效益，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)外源融資困難。二是直接融資渠道不通暢。我國的資本市場對集團(tuán)企業(yè)的直接融資設(shè)置了較高的門檻。股票發(fā)行額度和上市公司選擇受到規(guī)模限制，集團(tuán)企業(yè)往往達(dá)不到這些硬性條件。即使新設(shè)計的創(chuàng)業(yè)板市場對集團(tuán)企業(yè)開放，其門檻仍然較高，大部分集團(tuán)企業(yè)難以達(dá)到要求。三是缺乏貸款擔(dān)保機(jī)構(gòu)。商業(yè)銀行為防范金融風(fēng)險，大幅減少信用貸款數(shù)量，絕大部分貸款需要抵押或擔(dān)保。集團(tuán)企業(yè)由于自身抵押品不足且關(guān)系簡單，難以找到擔(dān)保人，導(dǎo)致貸款難度增加。四是自身資質(zhì)的局限性。集團(tuán)企業(yè)管理不規(guī)范、財務(wù)狀況不透明，導(dǎo)致信用評級較低，難以獲得金融機(jī)構(gòu)的信任。此外，集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量低、市場前景不明朗，也影響了其融資能力。

（四）財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略缺乏有機(jī)整合

從目前來看，國內(nèi)許多集團(tuán)企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，沒有與公司發(fā)展的現(xiàn)實相聯(lián)系，造成了企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與公司發(fā)展脫節(jié)。究其原因，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略定位不清晰，缺少有機(jī)整合。比如，某集團(tuán)企業(yè)實行契約化考核，人力資源部按照契約化考核指標(biāo)對業(yè)績考核評估系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，但未與財務(wù)部進(jìn)行充分的溝通，財務(wù)戰(zhàn)略缺少契約化考核維度的核算口徑，無法直接提供與之相適應(yīng)的考核指標(biāo)結(jié)果，導(dǎo)致契約化考核不順暢。這說明，財務(wù)戰(zhàn)略缺少和人力資源戰(zhàn)略的有機(jī)整合，不利于實現(xiàn)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。還有部分集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略中未能與經(jīng)營相結(jié)合，財務(wù)分析中缺少對宏觀環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢相關(guān)因素的分析，單純以歷史數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，缺少與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)合點，因此，很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營問題，不足以發(fā)揮支撐企業(yè)決策的作用。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的優(yōu)化策略

（一）明確財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

財務(wù)管控策略是保障企業(yè)經(jīng)營策略有效落實的主要手段，財務(wù)戰(zhàn)略管控目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略控制的依據(jù)與前提，所以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目的配合財務(wù)戰(zhàn)略管理的方法，以保證其工作的有效性 [5]。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，分析確定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本是通過資本的優(yōu)化配置與使用實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。首先，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，做好財務(wù)戰(zhàn)略定位，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，做好資金配置和資源分配。其次，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于市場和研發(fā)，財務(wù)資源要向這兩個方向傾斜，提供足夠的資金支持，同時要做好風(fēng)險防控。最后，企業(yè)在實施財務(wù)戰(zhàn)略管理中，在指定財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，要實現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)的匹配和協(xié)同。在實際工作中，財務(wù)部和業(yè)務(wù)部要積極交流和配合，不斷地調(diào)整具體的指標(biāo)，這樣才能達(dá)成企業(yè)的整體目標(biāo)。

（二）優(yōu)化投資方案

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。在企業(yè)的投資戰(zhàn)略設(shè)計中，需要明確投資目標(biāo)、投資原則和投資方式。從財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，收益性目標(biāo)是投資戰(zhàn)略最直接與重要的目標(biāo)，即投資效率和資本增值。因此，在企業(yè)運營過程中，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)考慮參與戰(zhàn)略項目前期調(diào)研和策劃研討，結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部因素，搭建科學(xué)的投資測算模型、企業(yè)價值預(yù)測等財務(wù)預(yù)測模型，開展企業(yè)投資項目測算，通過運用科學(xué)的管理會計工具，為項目的投資方案的可行性提供財務(wù)專業(yè)分析，為投資項目提供財務(wù)支持。在投資項目管控過程中，要積極參與投資項目管理，加強(qiáng)投資項目的事后評價，將風(fēng)險對企業(yè)發(fā)展的影響控制到合理水平，促使投資效益最大化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

同時，投資方案還應(yīng)具有導(dǎo)向性。企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)從事哪些業(yè)務(wù)，也決定了企業(yè)如何發(fā)展業(yè)務(wù)。而如何發(fā)展業(yè)務(wù)就涉及如何進(jìn)行資源分配的問題，財務(wù)戰(zhàn)略要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，通過合理的投資戰(zhàn)略，制定合理的投資方案，實施不同的投資方案來有效拉動資源配置，使得企業(yè)經(jīng)營活動有條不紊地進(jìn)行，并與其他職能戰(zhàn)略互相配合，保障公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（三）擴(kuò)展融資渠道

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展離不開與之匹配的財務(wù)管理水平，因此應(yīng)采取各種方法對其進(jìn)行綜合評價。特別是在企業(yè)的財務(wù)融資管理上，一定要有足夠的資源來支持公司的發(fā)展。同時要針對企業(yè)不同的發(fā)展階段，實施不同的融資戰(zhàn)略。比如，企業(yè)可以選擇使用內(nèi)部留存收益進(jìn)行再投資，這種融資方式是最普遍采用的方式。但在企業(yè)的快速擴(kuò)張階段，內(nèi)部融資往往是不夠的，這時就需要外部融資。例如，某公司為了解決自己的資產(chǎn)負(fù)債比例不夠的問題，充分挖掘財務(wù)的杠桿屬性，合理地尋找外來的融資渠道，并通過銀行信貸等途徑獲得合適的債務(wù)。又比如，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該大力推動上市，利用國家的資本市場，獲取資金，提高企業(yè)的融資能力，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。

隨著不斷發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮外部金融市場環(huán)境及政策環(huán)境因素，調(diào)整融資手段。企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)期經(jīng)營風(fēng)險高，財務(wù)風(fēng)險低，通常股權(quán)融資能夠滿足企業(yè)資金需要；在企業(yè)發(fā)展的成長階段，可采用多種債務(wù)融資方式，并適當(dāng)增加股權(quán)融資；在企業(yè)發(fā)展的成熟階段可以采取債務(wù)融資、股權(quán)融資、內(nèi)部融資和資產(chǎn)融資相結(jié)合的財務(wù)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)發(fā)展，靈活調(diào)整融資渠道，實現(xiàn)企業(yè)融資效益最大化。

（四）增強(qiáng)財務(wù)戰(zhàn)略的融合性

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展始終離不開全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮，順從趨勢，才能獲得持續(xù)發(fā)展。要充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定財務(wù)戰(zhàn)略，加強(qiáng)與其他職能戰(zhàn)略的融合，協(xié)調(diào)各方面資源，形成良好的戰(zhàn)略實施環(huán)境和應(yīng)用環(huán)境，推動各項財務(wù)戰(zhàn)略的落地，打破傳統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島，從而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。

在實施財務(wù)戰(zhàn)略過程中，應(yīng)加強(qiáng)與各部門之間的溝通，將財務(wù)管理工具應(yīng)用于多個場景，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，貫穿至規(guī)劃、決策、控制、評價等各個管理環(huán)節(jié)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合，使財務(wù)從后臺部門向業(yè)務(wù)前端拓展，提升財務(wù)的價值創(chuàng)造能力，從而推動經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)業(yè)財融合和價值創(chuàng)造，在戰(zhàn)略推進(jìn)中提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。

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