[摘 要]當前，財務共享中心建設已成為國有企業(yè)提升財務管理水平、增強核心競爭力的重要舉措。江蘇省環(huán)保集團有限公司在推進財務管理數(shù)字化轉型過程中，聚焦組織機構創(chuàng)新、管理流程創(chuàng)新、共享服務創(chuàng)新和制度管理創(chuàng)新，以強節(jié)約、提效率、防風控、優(yōu)服務為目標，全方位實施數(shù)智化財務共享中心建設，并將全面預算管理體系、司庫管理體系建設融入其中，真正實現(xiàn)了業(yè)務與財務融合、共享與司庫融合、管理與服務融合、財務會計與管理會計融合、“管人”與“管事”融合，為國有企業(yè)建設世界一流財務管理體系提供了有益借鑒。

[關鍵詞]財務共享中心；全面預算管理；司庫管理體系；數(shù)字化轉型

一、公司簡介

江蘇省環(huán)保集團有限公司（簡稱“環(huán)保集團”）是經(jīng)江蘇省委、省政府批準，于2019年成立的省屬大型戰(zhàn)略性環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團，注冊資本50.94億元。

近年來，環(huán)保集團作為全省重點環(huán)境基礎設施建設項目的省級投資主體、統(tǒng)籌全省環(huán)境治理工作的重要抓手、引導省市國有資本聯(lián)動發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)的主要力量、全省環(huán)境治理技術研發(fā)和數(shù)據(jù)集成的重要平臺，以打造國內(nèi)領先國際一流高科技環(huán)保領軍企業(yè)為目標，著力在大氣和水環(huán)境治理、土壤污染治理與修復、固危廢安全處置、生態(tài)保護修復、農(nóng)村環(huán)境綜合整治、工業(yè)園區(qū)環(huán)境整治、生態(tài)環(huán)境監(jiān)測監(jiān)控建設運維等方面發(fā)揮作用，牽頭推進全省重大環(huán)境基礎設施建設，積極構建省市國有資本協(xié)同聯(lián)動、各類資本積極參與的投融資體系，實現(xiàn)了社會效益、環(huán)境效益和經(jīng)濟效益協(xié)同發(fā)展。

下一步，環(huán)保集團將按照省委、省政府賦予的四項職能定位，圍繞打造“全國環(huán)保行業(yè)明星企業(yè)”的總要求，緊扣成為國內(nèi)領先國際一流高科技環(huán)保領軍企業(yè)的總目標，以深化國企改革和對標世界一流行動為重要抓手，加快高質量跨越式發(fā)展，全力支撐服務全省生態(tài)環(huán)境高水平保護和打好污染防治攻堅戰(zhàn)，為譜寫“強富美高”江蘇現(xiàn)代化建設新篇章貢獻智慧和力量。

二、建設背景

（一）集團財務管理面臨壓力與挑戰(zhàn)

當前，在政策與市場的雙重壓力下，環(huán)保行業(yè)競爭“充分性”和“精細性”趨勢愈發(fā)明顯。

環(huán)保集團業(yè)務遍布環(huán)保全業(yè)務鏈，現(xiàn)階段發(fā)展戰(zhàn)略側重于產(chǎn)業(yè)布局的地域覆蓋度和體系完整性，即在搶占市場和產(chǎn)業(yè)整合方面不斷加大力度。這給集團財務提高作業(yè)效率和管理水平帶來了巨大壓力和挑戰(zhàn)。

（二）集團財務數(shù)字化建設方向更加明確

目前，環(huán)保集團財務數(shù)字化已基本完成“財務ERP體系”的建設，初步實現(xiàn)了財務工作標準化、數(shù)字化、體系化，為后續(xù)進一步整合“端到端流程”能力、挖掘數(shù)字賦能能力，提高財務工作自動化、智能化、業(yè)務化水平筑牢了基礎。接下來，財務共享中心建設成為集團財務數(shù)字化建設的重點，定位也從“控制與報告”轉向“戰(zhàn)略業(yè)務伙伴”。

（三）建設模式及定位

基于發(fā)展戰(zhàn)略目標和財務強管控需求，環(huán)保集團財務數(shù)字化建設將由當前分散化模式向一體化整合與價值提升模式轉變。依據(jù)“一體化、精益化、標準化”建設總原則，集團將采取“橫向集成，縱向貫通”的業(yè)財一體化建設模式，加快財務共享中心建設。

該建設模式以統(tǒng)一財務管理體系為基礎，縱向基于集團財務一體化，實現(xiàn)集團財務運營情況實時監(jiān)控；橫向以業(yè)務財務一體化為目標，通過打通財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)，提升財務人員工作效率，促進基層財務人員工作模式的變革。

三、建設目標及規(guī)劃

（一）建設目標

環(huán)保集團立足實際的財務管理重點，聚焦強節(jié)約、提效率、防風控、優(yōu)服務財務共享中心四大建設目標，通過成立獨立運營的共享服務公司，將全面預算和司庫體系架設在財務共享體系中，以實現(xiàn)為全集團提供全方位的財務服務。（如圖1所示）

在決策層面，通過財務數(shù)字化和業(yè)財融合方面的推進，獲取更多有價值的高質量財務及業(yè)務數(shù)據(jù)，從而為集團、各公司、各管理崗位提供及時有效的數(shù)據(jù)服務，實時支撐集團與各公司決策工作。

在管理層面，通過財務作業(yè)的體系化和線上化推進，為管理工作提供更多抓手，快速把控作業(yè)風險及管理落地情況。

在執(zhí)行層面，通過財務作業(yè)自動化和智能化推動，迭代優(yōu)化作業(yè)流程與內(nèi)容，有效提升用戶作業(yè)效率與體驗。

（二）建設規(guī)劃

集團以全面預算為指引，以財務共享和司庫管理體系建設為核心進行規(guī)劃，突出戰(zhàn)略管理、業(yè)務支撐和共享服務 “三方聯(lián)動”。規(guī)劃的主要目標為：

1.推動財務轉型升級

通過財務共享逐步形成完整的三層級財務管理模式：集團層面控制管理的戰(zhàn)略財務、全價值鏈財務管理支持的業(yè)務財務、交易處理為主的財務共享服務。

2.加強集團管控能力及標準化建設

（1）共享財務審核價值：建立集團統(tǒng)一制度和規(guī)范；

（2）管控能力及標準化建設：業(yè)務流程、內(nèi)部流程標準化統(tǒng)一建設；

（3）產(chǎn)業(yè)擴張快速復制：服務組織標準流程及運作模式的快速復制。

3. 降低財務運營成本，提升工作效率

（1）解決人員離職痛點：人員上崗快速培訓及接手（標準流程）；

（2）消除蘿卜坑：專業(yè)化分工，業(yè)務分層，部門內(nèi)業(yè)務開展 ；

（3）業(yè)務專注，效率提升：財務某一領域專業(yè)專注，促進日常工作標準化及效率化。

財務共享中心將原來的多層級垂直管理模式升級為扁平、敏捷、融合的財務共享模式，依托成立的財務服務公司，開展財務組織結構變革，推動財務架構從“集團、成員單位多級分散核算”的傳統(tǒng)模式逐步整合為戰(zhàn)略管理、共享服務、業(yè)務支撐“三方聯(lián)動”的全面服務模式，以提升集團對財務核算與財務人員的雙重管控力度，助力財務轉型升級。（如圖2所示）

同時，明確三位一體設計思路。即：以戰(zhàn)略指導、共享專業(yè)服務、業(yè)務支撐為方向進行財務管控。

一是戰(zhàn)略指導。戰(zhàn)略財務主要承擔財務管理的高階職能，包括企業(yè)體系構建與維護、資本運作、整體資源配置、決策支持和企業(yè)價值管理等，戰(zhàn)略財務人員所需的核心能力包括形勢洞察能力與戰(zhàn)略思維能力。

二是共享專業(yè)服務。共享集中管理借助共享技術平臺，梳理標準化流程和操作服務，共享中心的人員以流程執(zhí)行、流程管理、流程持續(xù)優(yōu)化為工作導向，高效標準化完成單據(jù)審核、報表編制、資金結算、對賬、往來分析等工作。

三是業(yè)務支撐。通過向各權屬公司委派業(yè)務財務人員的方式提供業(yè)務支持，深化業(yè)財融合。以業(yè)務價值鏈財務管理為重心，聚焦客群結構、產(chǎn)品類型、區(qū)域經(jīng)營等維度，提出具有針對性的建議；從財務表現(xiàn)反向追溯業(yè)務層面的影響因素，明確業(yè)務環(huán)節(jié)對財務指標的影響方式和影響程度，從而形成企業(yè)財務與業(yè)務間的良性互動。

四、建設歷程

集團財務共享中心建設以“夯實基礎、穩(wěn)步推進、適當超前、預留擴展”為指導思想，按照整體規(guī)劃、分步建設、持續(xù)優(yōu)化的建設思路推進，分階段實現(xiàn)卓越的數(shù)智化財務目標。（如圖3所示）

（一）夯實基礎階段

財務管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。環(huán)保集團在2020年成立伊始，便立足實際以集團財務管控為引領，構建集團財務數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一平臺和規(guī)范化、標準化體系，通過信息化手段，強化基礎財務、人力、資金等管理，初步實現(xiàn)業(yè)財融合與線上標準化管理。

（二）業(yè)財融合階段

2021年11月至2022年底，集團打通業(yè)財一體化主線，強化人、財、物資、項目等資源管控線，深入推進核心業(yè)務系統(tǒng)的全業(yè)務流程覆蓋和業(yè)財稅資檔一體化應用，實現(xiàn)了高效、及時、精細的成本管理和全要素責任核算。

（三）全面提升階段

2023年開始，集團開啟全面預算管理體系建設，繼續(xù)強化資金集中，加強稅務管控，將合規(guī)體系持續(xù)融入系統(tǒng)，強化風險預警、智能分析決策，推動財務管理組織、管理機制、業(yè)財融合深化應用變革。

五、主要做法

（一）財務共享中心建設

環(huán)保集團引入最新的數(shù)字化管理系統(tǒng)平臺，基于業(yè)務、財務、管理多維， 設計財務共享中心整體架構，以管理制度化-制度流程化-流程表單化-表單信息化-信息數(shù)字化為方向，搭建業(yè)財高度融合、信息互通、管控服務為一體的數(shù)字化架構平臺。（如圖4所示）

環(huán)保集團財務共享中心建設經(jīng)歷“管理咨詢-系統(tǒng)建設-中心組建”三個主要階段?？傮w路徑為：“一朵云、一個池、兩平臺”。通過建設報賬中心、審批中心、共享作業(yè)平臺、共享運營平臺、集成平臺等，搭建總賬核算系統(tǒng)、財務報表系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)、司庫系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、OA協(xié)同辦公系統(tǒng)等，并與影像管理系統(tǒng)、稅務云、移動應用、電子會計檔案、智能分析等系統(tǒng)配合，建成了省屬企業(yè)第一家全業(yè)務流程財務共享中心。

在管理咨詢階段，項目團隊對財務組織現(xiàn)狀、業(yè)財流程、財務人員現(xiàn)狀、信息化情況等進行詳細調(diào)研了解。重新梳理了各類業(yè)務流程、場景與附件，在集團層面將其標準化、制度化，保證各所屬單位均在此基礎上按統(tǒng)一標準執(zhí)行。（如圖5所示）

在系統(tǒng)建設階段，嚴格按照公司管理制度，將費用預算、費用報銷標準、與費用有關的合同、資金計劃等風險控制點全部固化到系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動校驗與控制，減少人為校驗的弊端，保證各類業(yè)務的合規(guī)性。

同時，以采購合同為源頭，全程管控采購業(yè)務；銷售開票線上申請，系統(tǒng)自動統(tǒng)計開票信息；發(fā)票采集信息化，實現(xiàn)發(fā)票自動驗真、查重、驗連，并通過OCR技術自動提取紙質發(fā)票信息，自動生成發(fā)票信息，提高填單效率與準確性；根據(jù)業(yè)務性質將會計科目以規(guī)則形式固化，并由系統(tǒng)自動生成會計憑證，杜絕人為經(jīng)驗差異造成的入賬不規(guī)范情況；根據(jù)業(yè)務及財務管理需求設計單據(jù)并固化在系統(tǒng)中，為集團經(jīng)營管理提供管理分析所需的數(shù)據(jù)。

2023年，環(huán)保集團成立共享服務有限公司，財務共享中心進入實體化運作。這標志著集團財務共享中心建設邁入新階段。

（二）司庫管理體系建設

環(huán)保集團梳理并建立一套完整的資金管理業(yè)務流程及體系，全面覆蓋與環(huán)保集團相關的核心業(yè)務（包括資金收支兩條線的管理、資金計劃的管理、資金結算業(yè)務、賬戶管理業(yè)務、融資業(yè)務、信貸業(yè)務、銀企直連業(yè)務、電子回單業(yè)務等），形成分工明確、職責清晰、協(xié)同高效的組織流程。（如圖6所示）

1.收支兩條線管理

為更好地服務各子公司資金使用，防范資金風險，各子公司資金統(tǒng)一歸集到集團財務共享中心總賬戶。各公司按需使用，資金的所有權、審批權、使用權和收益權均不變，仍然歸屬各子公司，實現(xiàn)資金應收盡收，提升資金使用效率。

2.資金計劃和頭寸管理

全集團按照現(xiàn)金流表維度報送資金計劃，編制、申報、審批后匯總至集團總部，匹配財務報表，實時出具執(zhí)行情況分析報告，按照資金計劃對資金的使用進行事中有效管控及事后差異分析。

3.賬戶管理與資金結算

集團通過賬戶管理模塊管理賬戶的開銷變動，打通銀企直連，通過信息采集和收集實現(xiàn)賬戶的基礎信息、交易信息和余額信息，自動生成資金報表，助力管理決策；全流程線上審批和電子結算，滿足資金結算規(guī)范管理要求，降低支付風險。（如圖7所示）

4.融資管理

為滿足更精細化的融資管理要求，獲取顆粒度更小的融資數(shù)據(jù)，通過流程化的功能將債務融資相關的授信、擔保、貸款、放款、還本付息全要素建立數(shù)據(jù)關聯(lián)并記錄，為各級單位提供了精細化的管理工具，真正實現(xiàn)對集團各層級內(nèi)外部債務融資的穿透管理，建立起全口徑全周期的債務融資管理體系，為債務融資決策提供支持，使各級決策層能夠全面了解整體債務情況，有效管控財務風險。

5.電子回單管理

通過銀企聯(lián)平臺實現(xiàn)銀行回單自動下載、自動對賬、對賬結果自動保存，大幅減少出納人員對賬時間。最終，依托財務共享中心，實現(xiàn)由“結算型司庫”提升為“價值型司庫”目標。（如圖8所示）

（三）預算管理體系建設

基于數(shù)智化財務共享中心平臺，集團搭建全面預算管理體系。橫向上，將集團戰(zhàn)略、計劃與預算編制、執(zhí)行控制、績效考核緊密結合，形成預算管理的“全面、全員、全過程”的閉環(huán)管理，對各項關鍵業(yè)務進行處理和監(jiān)控，實現(xiàn)財務、實物和人力資源的優(yōu)化配置；縱向上，形成集團本部到末級單位的數(shù)據(jù)貫通，提高預算管理效率及準確性，增強集團管控水平，提升集團公司整體預算及績效管理能力。最終實現(xiàn)以預算體系、制度為牽引有效配置集團資源的目標。（如圖9所示）

1.提高預算編報效率

以現(xiàn)有預算樣表體系為基礎，建立以部門費用、固定資產(chǎn)投資、項目建設開發(fā)及籌投資為主的財務預算管理規(guī)范體系。搭建全面預算管理平臺、實現(xiàn)日常預算編報規(guī)范、高效處理。

通過預算項目、預算指標梳理，建立與財務科目、收支項目及合同、項目等輔助核算項目的對應關系，實現(xiàn)從財務系統(tǒng)快速取數(shù)，及時獲取預算執(zhí)行情況，快速編制分析報告，為合理進行預算執(zhí)行評價與考核提供依據(jù)。

另外，基于預算數(shù)據(jù)和實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，可進行預算執(zhí)行進度情況分析、差異分析等多角度分析，為后續(xù)業(yè)務經(jīng)營提供指導，支撐企業(yè)提高管理水平。

2.實現(xiàn)財務預算事前控制

通過設置取數(shù)公式和靈活控制規(guī)則，在采購計劃、請款計劃、費用報銷等事前環(huán)節(jié)直接提取原始單據(jù)預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，與預算數(shù)據(jù)進行比較控制部門費用、固定資產(chǎn)投資、設備采購、項目籌投資預算執(zhí)行。

通過費用預算的實時取數(shù)分析，加強財務預算過程控制以及費用管理。根據(jù)報銷系統(tǒng)單據(jù)自動生成會計憑證，實現(xiàn)費用報銷、預算、財務核算整個過程的電子化處理流程，提高日常工作效率，實現(xiàn)集中費用核算，減少重復勞動與數(shù)據(jù)差錯。

3.建立覆蓋各業(yè)務板塊的全面預算管理體系

橫向和縱向覆蓋工業(yè)（園區(qū)）污染治理、生態(tài)環(huán)境整治、固危廢處理、土壤修復及監(jiān)測監(jiān)控與信息化業(yè)務板塊預算責任主體，完善進行業(yè)務指標的預算管理。

在完善預算編報基礎上，通過更大范圍內(nèi)預算執(zhí)行控制和分析展現(xiàn)，實現(xiàn)預算監(jiān)控覆蓋前端業(yè)務系統(tǒng)。

4.發(fā)揮全面預算管理的促進指導作用

為了使全面預算管理更好支撐和服務戰(zhàn)略規(guī)劃，在將其落實在各級責任主體、指導業(yè)務經(jīng)營的同時，保證戰(zhàn)略落地。

加強公司在財務、業(yè)務方面的管控力度，促進預算管理理念和模式的認識提升，促進預算管理相關的管理要求和流程的落實。

通過系統(tǒng)建設，將人員從繁重的預算編制工作中解放出來，使其能有更多精力投入到預算分析和預算控制中，以支撐經(jīng)營和加強管理，真正體現(xiàn)預算管理價值。事前計劃、事中監(jiān)控和事后分析相結合，加強橫向及縱向的業(yè)務協(xié)作和溝通。

（四）決策分析平臺建設

環(huán)保集團決策分析平臺立足于數(shù)據(jù)驅動管理，通過建立多維分析模型和數(shù)據(jù)挖掘模型，服務業(yè)務經(jīng)營、精細協(xié)同管理、輔助決策支持和全面風險評估，最終使共享服務中心成為銜接企業(yè)前后臺的“橋梁”。

通過異構系統(tǒng)集成，構建財務大數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)集團對下屬各業(yè)務板塊數(shù)據(jù)共享；通過智能化工具應用、多維智能化場景設計及數(shù)字建模，提高對業(yè)務的敏捷分析和洞察力，以更加智能化的服務提升對集團資源配置、價值管理、經(jīng)營決策等方面的支撐作用，更好地助推集團加快數(shù)字化轉型，實現(xiàn)高質量發(fā)展。

基于集團數(shù)智化共享中心平臺搭建環(huán)保集團決策分析系統(tǒng)，收集并整理集團各級領導關注的指標信息，包括包括計算公式、統(tǒng)計口徑、度量屬性、維度、分析方法、數(shù)據(jù)來源等。同時，根據(jù)不同層面的用戶業(yè)務管控目標、關注內(nèi)容及數(shù)據(jù)分析需求，對分析信息進行合理、有效地組織和規(guī)劃，通過各種BI分析方法對指標數(shù)據(jù)進行分析展現(xiàn)的設計（分析方法包括：對比、占比、趨勢、多維、鉆取、敏感性分析、以及專業(yè)的分析模型等）。同時，借助財務共享中心的平臺，利用智能報告處理信息技術，自動出具管理報告，保證更高的自動性、時效性，為不同的管理報告使用者提供更為豐富的個性化服務。

對集團運營過程中的關鍵指標（包括：現(xiàn)金流、一利五率、項目收入情況、營業(yè)收入預算完成情況、收入結構、成本情況、凈利潤、毛利潤、主營成本、人員增長情況、資金完成情況等）進行準確、直觀、及時的反應，通過預警、儀表盤、圖表等多種方式進行呈現(xiàn)，使集團管理層能通過管理駕駛艙或手機移動端及時掌握集團的整體運行情況。（如圖10所示）

六、主要創(chuàng)新點及示范性分析

對照國務院國資委世界一流財務管理體系建設指導意見，環(huán)保集團緊扣“一個目標、四項變革、五項職能和五大體系”的要求，聚焦組織機構創(chuàng)新、管理流程創(chuàng)新、共享服務創(chuàng)新和制度管理創(chuàng)新，通過財務共享中心建設，實現(xiàn)了業(yè)務與財務融合、共享與司庫融合、管理與服務融合、“管會”與“財會”融合、“管人”與“管事”融合。具體內(nèi)容如下：

（一）業(yè)務與財務融合

業(yè)財融合是財務共享建設的重要目標。但是實務中卻往往難以真正實現(xiàn)，主要原因是財務向業(yè)務前端延伸時存在諸多障礙。比如：企業(yè)業(yè)已存在的經(jīng)營、項目、采購、供應鏈人力等管理體系和系統(tǒng)很難統(tǒng)一到一個管理平臺和數(shù)據(jù)中臺上，不僅花費成本大、耗費周期長，還會出現(xiàn)諸多后續(xù)問題。

環(huán)保集團充分利用新成立單位的優(yōu)勢，將上述業(yè)務管理體系和系統(tǒng)搭建在一個系統(tǒng)平臺上，全面梳理業(yè)務板塊、業(yè)務場景和業(yè)財流程，以合同管理為切入點，打造從項目商機、立項、購銷合同簽訂、采購管理、供應鏈管理和往來管理一體化運行系統(tǒng)。同時匹配司庫資金統(tǒng)一結算、人力成本自動分攤，將銷售與收款、采購與付款、存貨與成本業(yè)務循環(huán)與全面預算、資金結算、財務核算有機統(tǒng)一，真正構建起基于財務導向的業(yè)財融合體系。并通過各類管理報表和報告，使業(yè)務主動向財務提出需求，從而初步形成了“財務業(yè)務化、業(yè)務財務化”的業(yè)財融合格局。

（二）共享與司庫融合

集團化企業(yè)進行財務共享和司庫建設的較多，但是將二者真正統(tǒng)一起來的往往較少。究其原因還是二者在建設理念、建設要求、管理流程上存在明顯差異。往往財務共享建設在前、司庫建設在后，隨之出現(xiàn)前后銜接的一些主客觀問題。

環(huán)保集團在2021年建設財務共享中心時，便前瞻性地把資金集中管理和統(tǒng)一核算作為重要維度，將財資管理系統(tǒng)完全融入財務共享中心建設，為司庫建設打下了良好的基礎。司庫管理體系建設中，更是用財務共享的服務推動提升司庫管理的服務，用司庫體系的規(guī)范管理保障財務共享的服務質量。

除了資金管理和統(tǒng)一結算，在內(nèi)外部融資、資產(chǎn)管理、資本運作、供應鏈金融等領域，都將財務共享和司庫管理的要求融為一體，以“一個庫、一個池、一朵云”推動業(yè)、財、資、融、稅、檔的有機融合。

（三）管理與服務融合

在財務共享和司庫管理體系建設實踐中，對于二者的定位和運行機制一直存在爭議。實務中不少央企都是設立財務共享中心專司財務共享服務，設立司庫管理中心專司司庫服務。這固然有助于提升專業(yè)服務水平和滿意度，但是在落實集團發(fā)展戰(zhàn)略、增強財務管控能力上略顯不足。

環(huán)保集團在建設財務共享和司庫管理體系中，全面論證辨識財務管理與服務的辯證關系，提出“管理式服務”和“服務式管理”并重的工作要求，將集團財務部與財務共享中心合署辦公，分別明確管理職責和服務義務的邊界，既通過對集團所屬子企業(yè)政策宣貫、業(yè)務考核、加強財務管理，又通過服務反饋體系提升服務質量，將戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務和司庫管服融入對子企業(yè)的管理和服務中，充分發(fā)揮服務戰(zhàn)略、支撐決策、賦能經(jīng)營、管控風險的重要作用。（如圖11所示）

（四）“管會”與“財會”融合

建設一流財務管理體系不是“單打一”“一指禪”，而是一個系統(tǒng)工程。要充分面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理實際，秉承“高效、專業(yè)、服務、集約”的理念，為企業(yè)經(jīng)營管理提供有效支持，以此推動財務數(shù)智化轉型。

環(huán)保集團按照上述定位扎實開展全面預算、財務共享和司庫管理等財務管理體系建設，在財務轉型過程中全面推進財務會計向管理會計轉型，將傳統(tǒng)的出納會計、財務會計崗位上收至財務共享中心，通過標準化流程實現(xiàn)自動制單、自動記賬、自動出表，把釋放出來的財務崗位轉型為管理會計崗位，發(fā)揮業(yè)務財務的角色和作用，將管理會計的職責聚焦于企業(yè)全面預算、經(jīng)營分析、成本管控、投融資和稅務籌劃服務，主動融入并全面賦能企業(yè)業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營管理，以切實的舉措破解管理會計在企業(yè)管理實踐中的應用難題。

（五）“管人”與“管事”融合

一流財務管理體系需要一流的財務管理隊伍和人才。離開了對財務人員隊伍的有效管理和財務人才的有效使用，一流財務管理體系將無法構建和落地。

環(huán)保集團在成立之初，便明確了“全員委派財務人員”的頂層設計，同時在實際操作中力求實效，不搞一刀切，遵守“實質重于形式”的原則，創(chuàng)立了財務人員人事關系和勞動關系適度分離的管理模式。即：在集團總部所在地的財務人員與財務共享中心 （集團直屬二級子公司）簽訂勞動合同，委派至外地子公司人員與所在當?shù)刈庸竞炗唲趧雍贤?，本地化享受“五險一金”和派駐單位的員工福利；人事管理則由集團財務部和財務共享中心全面負責，比如人員晉升、人員考核、工資核定、人員委派等。

上述模式既加強了對財務人員的垂直化、集中化管理，既便于工作開展、人員交流、人才培養(yǎng)，又能充分結合地區(qū)差異和各單位實際情況，真正實現(xiàn)“管人”與“管事”融合，使人管得住、事做得成。

為加強和規(guī)范財務人員的委派管理，保障集團與各層級分子公司財務工作高效協(xié)同運行，環(huán)保集團財務部在江蘇省國資委、集團黨委的要求下，制定了《江蘇省環(huán)保集團有限公司財務人員委派管理辦法》，采用統(tǒng)一集中管理、全員委派的模式，加快多元化的人才培養(yǎng)機制，迅速提升財務人員的業(yè)務能力。其中，對于二、三級公司（除項目公司外），委派財務部門負責人1名和其他財務人員若干，由集團授權集團財務部根據(jù)公司業(yè)務規(guī)模增長逐步委派到位，原則上不超過5名。同時對于委派流程、簽批履行程序、薪酬標準、考核標準、委派人員管理、勞動關系等在制度中明確列示。（如圖12所示）

七、取得的成效

（一）直接效益

1. 人工成本和運營成本方面

通過“數(shù)智化”財務共享中心建設，實現(xiàn)了基礎會計工作的專業(yè)化分工，人員集約效益顯著。僅用45人即可完成原來約100人的費用報銷、會計核算、資金結算和財務分析等基本服務工作，財務人員轉型比率超過60%，再加上相關辦公、管理費用和系統(tǒng)運營費用的節(jié)省，每年為集團降本增效1500多萬元。

2.融資成本方面

通過集團司庫管理體系建設，將各分子公司閑散資金集中到集團資金池，充分利用資金規(guī)模優(yōu)勢使得資金收益率大幅提升，平均資金收益超過3%，每年資金收益不低于1億元。

集團司庫管理體系按照一體化管理的模式開展融資，使得融資成本明顯下降，短期流動資金貸款較貸款市場報價利率（LPR）下降90至125個基點（BP），每年至少節(jié)約成本1216萬元；長期貸款較LPR下降30至60個BP，每年至少節(jié)約成本198萬元，在江蘇省省屬企業(yè)貸款融資成本中屬于較低水平。另外，集團正積極推進直接融資，進一步優(yōu)化負債結構，降低融資成本，并積極探索盤活存量資產(chǎn)，推進資產(chǎn)證券化融資相關工作。

（二）間接效益

在財務共享中心建設過程中，充分運用OCR 識別、稅務云、移動應用、銀企聯(lián)云、RPA、電子會計檔案等數(shù)字化和智能化技術，推動集團財務由信息化向數(shù)智化進階。目前，集團憑證記賬自動化率、報表自動化率、資金集中率、資金統(tǒng)一結算率均提升至100%，報銷處理周期平均縮短5天，應收賬款到賬認領和核銷周期平均縮短10天，實現(xiàn)資金24小時全天候實時監(jiān)測，有效提升了“財務數(shù)字化”和“數(shù)字財務化”下的數(shù)據(jù)治理能力和水平，為集團全面數(shù)智化轉型提供了有益借鑒。

（三）潛在效益

通過全面預算、財務共享和司庫建設，集團財務管控能力和內(nèi)部控制水平大幅提高。其中，通過建立財務風險管控預警機制，實時對項目和成本預算執(zhí)行情況、應收應付款節(jié)點、資金頭寸信息進行主動預警，加強對資金流的管控；通過稅務云系統(tǒng)建設，進行智能化發(fā)票驗偽查重、發(fā)票的勾兌和入賬，穿透發(fā)票至業(yè)務前端，杜絕無源頭的付款業(yè)務，加強了發(fā)票流的管控；通過項目管理和供應鏈系統(tǒng)建設，實時掌握項目履約進度、外協(xié)情況、存貨收發(fā)存以及往來對賬管理情況，加強物流和信息流的管控。

（四）社會效益

環(huán)保集團一流財務管理體系建設實踐，為江蘇省國有企業(yè)建設一流財務管理體系發(fā)揮了重要的引領和示范作用，也為全國國有企業(yè)現(xiàn)代治理體系建設提供了思路。相關成果得到了財政部、江蘇省財政廳、江蘇省國資委等上級部門的指導和支持，也得到了全國兄弟單位的關注和認可。

財政部于2023年4月調(diào)研集團財務共享中心并給予了高度評價；江蘇省信保公司、江蘇省水源公司、江蘇省方源集團、南京市旅游集團等企業(yè)先后到集團交流學習全面預算、財務共享和司庫建設等方面的經(jīng)驗。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/李蘇