經(jīng)營(yíng)者們時(shí)常面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的挑戰(zhàn)，尤其是在遭遇業(yè)績(jī)天花板時(shí)，往往陷入目標(biāo)營(yíng)業(yè)額下方的徘徊，或是面臨增收不增利的“中等收入陷阱”。當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)受阻，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常寄望于管理優(yōu)化來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)。然而，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)才是制約許多企業(yè)業(yè)績(jī)突破的根本因素。

以我曾服務(wù)過(guò)的一家設(shè)備類上市公司為例。該公司上市后，連續(xù)四年?duì)I業(yè)額無(wú)法突破10億元。我在第五年接手該企業(yè)，通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，成功突破10億元大關(guān)，在第六年實(shí)現(xiàn)近20億元的年?duì)I業(yè)額。我復(fù)盤業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)，前四年的主營(yíng)業(yè)務(wù)在后續(xù)兩年中并未顯著增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)的飛躍完全得益于增量的貢獻(xiàn)。而這些增量品類與原有業(yè)務(wù)并無(wú)本質(zhì)差異，關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，從而帶來(lái)了截然不同的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

沒(méi)有引入新團(tuán)隊(duì)、新產(chǎn)品品類，且中后臺(tái)和老業(yè)務(wù)保持不變，資源與管理水平大致相當(dāng)?shù)那闆r下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的突破。這背后的原因何在？我認(rèn)為正是經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來(lái)了業(yè)績(jī)突破。

公司有兩個(gè)老事業(yè)部與兩個(gè)新事業(yè)部并存，新事業(yè)部雖然產(chǎn)品品類與老事業(yè)部相同，但在目標(biāo)客戶選擇、銷售模式、產(chǎn)品創(chuàng)新，尤其是產(chǎn)品SKU（庫(kù)存量單位）上進(jìn)行了嚴(yán)格定義與要求，以確保邊際效益增長(zhǎng)。

我首次意識(shí)到經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，是在新老業(yè)務(wù)尚未拆分時(shí)。一名總監(jiān)反映研發(fā)資源不足，最初我以為是新業(yè)務(wù)支持不夠，詢問(wèn)后才知道老業(yè)務(wù)占用了90%的研發(fā)資源，新業(yè)務(wù)反而資源冗余。

為何出現(xiàn)這種反常情況？數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)老部門在售產(chǎn)品型號(hào)高達(dá)519種，平均每個(gè)SKU僅創(chuàng)造159萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額。而新部門產(chǎn)品型號(hào)僅11個(gè)，主力創(chuàng)收產(chǎn)品僅4個(gè)，平均每個(gè)型號(hào)創(chuàng)收超過(guò)8000萬(wàn)元。顯然，老業(yè)務(wù)依賴產(chǎn)品數(shù)量增長(zhǎng)，新業(yè)務(wù)則依靠產(chǎn)品價(jià)值驅(qū)動(dòng)，這是經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的根本差異所在。

在探討經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)時(shí)，我提出了一個(gè)概念模型：經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)=產(chǎn)品模式×擴(kuò)張模式×盈利模式。

產(chǎn)品模式核心在于產(chǎn)品以何種形態(tài)呈現(xiàn)，為哪些客戶或用戶帶來(lái)何種價(jià)值。擴(kuò)張模式則聚焦于產(chǎn)品如何觸及并服務(wù)更廣泛的客戶群體。這一模式不僅涉及市場(chǎng)拓展的策略，還考量企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中資源與能力的復(fù)用程度。盈利模式則是基于產(chǎn)品模式和擴(kuò)張模式，企業(yè)最終如何實(shí)現(xiàn)盈利，以及盈利的構(gòu)成方式。

產(chǎn)品模式核心在于明確客戶是誰(shuí)，而非僅僅關(guān)注產(chǎn)品形態(tài)。以星巴克和瑞幸咖啡為例，兩者雖然產(chǎn)品形態(tài)相似，但客戶群體的差異性決定了它們屬于截然不同的產(chǎn)品模式。正如俞永福所說(shuō)，“對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，產(chǎn)品是1，其他都是后面的0?！边@也是產(chǎn)品模式在經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中占據(jù)首要位置的原因。

擴(kuò)張模式則關(guān)乎業(yè)務(wù)邊際收益的核心問(wèn)題，它決定了每增加一個(gè)客戶（用戶），企業(yè)需要承擔(dān)的成本與能獲得的利潤(rùn)之間的平衡。有些業(yè)務(wù)允許企業(yè)先擴(kuò)張客戶基礎(chǔ)，再逐步商業(yè)化；有些則要求從第一個(gè)客戶起就必須盈利。更有甚者，沒(méi)有合理的擴(kuò)張模式，業(yè)務(wù)本身就難以立足；而有的業(yè)務(wù)，即便只維護(hù)一個(gè)客戶，也能勉強(qiáng)生存。

企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定階段后，需要關(guān)注隨規(guī)模擴(kuò)張而增加的平臺(tái)職能部門成本。華為公司前端產(chǎn)品線在新項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，有所謂“吃水線”的概念，就是把總部平臺(tái)部門的成本按管理費(fèi)用攤銷至項(xiàng)目，以確保成本控制的精細(xì)化。相較于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品（主要是App）的復(fù)制成本極低，主要挑戰(zhàn)在于獲客。因此，這些公司往往采取產(chǎn)品免費(fèi)的策略吸引用戶，待用戶基數(shù)龐大后，再通過(guò)增值服務(wù)、廣告服務(wù)及商品差價(jià)等方式實(shí)現(xiàn)盈利。

產(chǎn)品模式與擴(kuò)張模式的結(jié)合，就形成了企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。盡管業(yè)務(wù)模式千變?nèi)f化，但盈利模式往往歸納為有限的幾種。

經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的成效取決于產(chǎn)品模式、擴(kuò)張模式和盈利模式的乘法綜效。這一結(jié)構(gòu)不僅決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，還關(guān)乎其能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性成長(zhǎng)，即達(dá)到高增長(zhǎng)、高毛利，以及結(jié)構(gòu)性的獲利能力。

管理者為何需要聚焦經(jīng)營(yíng)本身？一加手機(jī)創(chuàng)始人劉作虎在分享其創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)，提及了一個(gè)關(guān)鍵策略。一加首款產(chǎn)品面世后，印度市場(chǎng)傳來(lái)消息稱，獲得了20萬(wàn)臺(tái)手機(jī)的大訂單。經(jīng)過(guò)深思熟慮，劉作虎最終決定僅準(zhǔn)備5萬(wàn)臺(tái)手機(jī)的物料。他的考量在于，若貿(mào)然接受全部訂單，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)，初創(chuàng)的一加公司將面臨嚴(yán)峻的資金挑戰(zhàn)，甚至可能因此夭折。盡管劉作虎以產(chǎn)品能力聞名，后來(lái)更成為Oppo首席產(chǎn)品官，但這件事情充分證明他同樣具備出色的經(jīng)營(yíng)思維。正是這種思維幫助一加手機(jī)成為能夠持續(xù)健康發(fā)展的小而美品牌之一。

在探討如何培養(yǎng)管理者的經(jīng)營(yíng)思維時(shí)，有三個(gè)核心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不容忽視：高增長(zhǎng)、高毛利以及結(jié)構(gòu)性的獲利能力。

追求高增長(zhǎng)看似簡(jiǎn)單，若不計(jì)成本地降價(jià)促銷，確實(shí)能迅速提升銷量，然而這種做法往往伴隨著虧損。同樣，單純追求高毛利也不難實(shí)現(xiàn)，只需要提高產(chǎn)品定價(jià)。但代價(jià)是犧牲市場(chǎng)份額和增長(zhǎng)潛力。

真正考驗(yàn)管理者的是如何在保持高增長(zhǎng)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)高毛利。這要求管理者從根本上審視業(yè)務(wù)模式，對(duì)諸多要素進(jìn)行細(xì)致考量。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，正是在這些要素的設(shè)計(jì)中，不斷尋求平衡，以期同時(shí)達(dá)成這三大目標(biāo)。

企業(yè)所在的賽道由其產(chǎn)品模式?jīng)Q定，并直接關(guān)乎收入的天花板。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與所選產(chǎn)品模式高度相關(guān)。一旦企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)軍者卻遭遇收入停滯，很可能是已觸及該賽道的收入上限。

當(dāng)然，盈利并非企業(yè)經(jīng)營(yíng)的唯一追求，即便某時(shí)段實(shí)現(xiàn)了高增長(zhǎng)與高毛利，也不代表經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)完善。在諸多經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，結(jié)構(gòu)性的獲利能力尤為重要。它確保企業(yè)當(dāng)前盈利的同時(shí)，也具備未來(lái)持續(xù)盈利能力的潛力，為股東、利益相關(guān)者和社會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期回報(bào)。評(píng)估結(jié)構(gòu)性獲利能力時(shí)，應(yīng)綜合考慮營(yíng)收成長(zhǎng)性、毛利率、營(yíng)業(yè)費(fèi)用率與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率等多維度指標(biāo)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，初期憑借出色的產(chǎn)品能力脫穎而出固然可喜，但這遠(yuǎn)不足以支撐其從優(yōu)秀邁向卓越。當(dāng)企業(yè)面臨業(yè)績(jī)瓶頸后，除了審視管理層面，更需要深入分析經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，適時(shí)調(diào)整與變革。以高增長(zhǎng)、高毛利及結(jié)構(gòu)性的獲利能力為三大支柱，方能助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的真正飛躍。