摘要：本文選擇商業(yè)銀行經營網點作為研究對象，研究數字經濟浪潮下商業(yè)銀行物理網點的分布格局與變動情況，總結當前銀行業(yè)網點轉型的四大方向并提出存在的掣肘問題，并進一步提出優(yōu)化對策，旨在為商業(yè)銀行優(yōu)化網點經營與零售服務提供針對性的意見建議。

關鍵詞：銀行網點轉型；零售業(yè)務；空間分布；路徑研究

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.20.029

0引言

2023年10月召開的中央金融工作會議提出了“做好科技金融、綠色金融、普惠金融、養(yǎng)老金融、數字金融五篇大文章”，對未來金融業(yè)的發(fā)展路徑進行了規(guī)劃設計。2024年“五篇大文章”又被寫入到年度政府工作報告中，表明決策層對這五大領域的重視程度進一步升級，其中的“數字金融”是首次寫入，體現了對數字經濟這一創(chuàng)新業(yè)態(tài)的支持。商業(yè)銀行作為金融系統(tǒng)的核心組成部分，在服務實體經濟中發(fā)揮著重要作用，“五篇大文章”也為銀行業(yè)指明了方向。在此種背景下，商業(yè)銀行既肩負了服務實體經濟的傳統(tǒng)使命，又將面臨數字化轉型的挑戰(zhàn)，如何實現高質量發(fā)展成為商業(yè)銀行的重要議題。本文選擇商業(yè)銀行經營網點為研究對象，分析在數字經濟的浪潮下傳統(tǒng)機構如何積極應對與轉型升級。

1商業(yè)銀行網點的區(qū)域分布與規(guī)模變動現狀

對于商業(yè)銀行而言，銀行網點是業(yè)務經營的基礎單元，亦是銀行觸達客戶和服務客戶的前沿陣地，即便在數字經濟興起的當下，也發(fā)揮著不可替代的重要作用。但不可否認的是，在數字經濟的浪潮下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)網點的布局與經營邏輯發(fā)生了系列變化，最明顯的即是傳統(tǒng)物理網點數量規(guī)模的下降。來自國家金融監(jiān)督管理總局發(fā)布的金融許可證信息數據，截至2024年3月，全國共有204215家商業(yè)銀行網點機構。與去年同期相比，近一年內全國共25210家商業(yè)銀行網點機構退出運營；同期新設立的機構數僅為1659家，一年內商業(yè)銀行經營網點凈減少23551家。

從銀行類型來看，在25210家退出機構中，國有六大行有11803家，占比4682%；股eI8qW5QyD+l1hwJngpGDfrL3UOOCY6Met0VZld/oPSE=份制銀行3616家，占比1434%；農商行退出機構數為6497家，占比2577%，城商行為2912家，占比1155%。在新設立1659家機構中，國有六大行有395家，占比238%；股份制銀行346家，占比2086%；農商行新設機構數288家，占比1736%；城商行為620家，占比3737%。

圖1各類商業(yè)銀行經營機構數量

圖2過去一年商業(yè)銀行經營機構變動情況

從區(qū)域分布來看，退出網點機構主要分布在東部和東北部地區(qū)，廣東省、山東省退出的網點機構數最多，分別有2502和1803家網點機構退出。新設網點數以浙江省居多，數量達224家。其次為新疆和四川省，新設網點機構數172家和142家。

進一步分析后可得出以下結論：

（1）整體而言，商業(yè)銀行網點規(guī)模呈現收縮的趨勢。過去一年全國范圍內商業(yè)銀行凈縮減網點機構數23551家，較去年同期共減少了1153%的銀行網點。在各省市中，僅有西藏地區(qū)新設網點機構數大于退出網點機構數，其余省市網點機構凈增量均為負。主要的原因是在全國范圍內，商業(yè)銀行網點數已達到相對飽和狀態(tài)，商業(yè)銀行主動擴張的意愿不足。比起過去物理網點的擴張，商業(yè)銀行更趨向于“線上+線下”的模式拓展服務范圍與空間。

（2）網點機構變動情況與區(qū)域經濟發(fā)展密切相關。過去一年內銀行網點的變化呈現出明顯的區(qū)域分布格局，東部地區(qū)退出的機構網點較多，而中西部地區(qū)相對而言在新設網點數方面高于東部地區(qū)，這與過去一年內的經濟發(fā)展情況密切相關。盡管東部地區(qū)在GDP總量與人均GDP上普遍高于中西部地區(qū)，但在過去一年內，我國中西部地區(qū)在GDP的增速方面顯著高于東部地區(qū)。如西藏地區(qū)2023年度GDP增速1219%，新疆地區(qū)68%，在全國各省市GDP增速方面排名前列。因此銀行網點機構在選擇新設與退出時，會考慮地區(qū)經濟發(fā)展的影響，且這種影響更多體現在增量而非存量方面。

（3）不同類型的商業(yè)銀行網點布局策略存在較明顯差異。過去一年退出的網點機構中，以國有銀行和股份制銀行居多，網點機構退出名單中6116%為國有銀行和股份制銀行，且網點機構退出數量大于其新設立數量。新設立網點機構中，以城商行、股份制銀行居多。在新設立機構名單中，5823%為城商行和股份制銀行。表明不同類型的商業(yè)銀行在網點布局方面?zhèn)戎攸c存在差異，城商行、股份制商業(yè)銀行網點收縮的同時也在尋求擴張，網點機構的變動側重于調整空間布局；國有銀行及農商銀行網點則在收縮，此二類銀行的網點布局重在優(yōu)化結構和降本增效。

2商業(yè)銀行網點轉型的四大方向

基于對現狀的分析，銀行業(yè)線下網點機構數總體在收縮，其中主要是受宏觀環(huán)境的影響，紛紛通過降本增效手段提升銀行收益。隨著數字經濟的發(fā)展、金融脫媒的加劇以及金融科技的推進，大大改變了銀行業(yè)基層網點的生存狀態(tài)，線下網點的地位出現無法逆轉的下滑，為了應對銀行效益下滑的影響和同業(yè)競爭的加劇，商業(yè)銀行普遍通過智能化、輕型化、社區(qū)化、特色化四種網點轉型思路尋找新的服務模式，改進傳統(tǒng)網點的獲客和營銷方式。

2.1智能化轉型

隨著金融科技的日新月異，5G與AI技術已深入融入商業(yè)銀行的網點轉型策略中。這些銀行致力于圍繞客戶的個性化金融需求，構建智能化、定制化的服務方案，成為其轉型升級的核心方向。這一轉型并非簡單的環(huán)境升級或智能設備的堆砌，而是追求空間、產品與服務的高度融合。通過創(chuàng)新科技，銀行打造全新的服務、產品及運營模式，旨在吸引、留住并激活客戶，為銀行創(chuàng)造更多的營銷與服務價值。

智能化網點具備兩大顯著特征：一是運用人臉識別、大數據及人工智能等前沿技術，創(chuàng)新金融服務模式，實現產品的嵌入式營銷，提升服務效率與客戶滿意度；二是以客戶體驗為核心，通過線上線下無縫銜接，構建一體化的金融服務生態(tài)，借助先進的O2O體驗終端，實現線上商城與線下網點的整合，為客戶帶來更加優(yōu)質的金融生活體驗。

因此，智能化轉型的核心在于以客戶為中心，實現從產品為中心向服務為中心的轉變。借助科技力量與大數據分析，優(yōu)化服務結構，為每位客戶提供個性化的服務方案，真正提升客戶體驗。

2.2輕型化轉型

隨著商業(yè)銀行大規(guī)模擴張的時代悄然落幕，輕型銀行模式正逐步嶄露頭角，成為各大銀行戰(zhàn)略轉型的優(yōu)先選擇。這一模式的核心目標在于實現營業(yè)成本的顯著下降，以應對日益激烈的市場競爭。輕型網點相較于傳統(tǒng)網點，以其面積更緊湊、智能化程度更高、運營成本更經濟、經營效能更卓越的特點，在銀行業(yè)中獨樹一幟。這些輕型網點憑借“小而輕”的布局和“全而精”的功能，展現出其獨特的魅力，迅速成為銀行業(yè)的新寵。

在輕型化轉型的征程中，商業(yè)銀行的核心任務在于對目標客戶群體的精準定位。輕型化并非簡單的減法運算，而是在對目標客戶群進行精準識別和細分的基礎上，對銀行業(yè)務進行深入的精簡和優(yōu)化。通過去除冗余、保留核心，銀行得以實現對客戶的高效服務和長期維系。在實踐中，輕型化轉型與智能化轉型相互交融，通過提升網點的智能化水平，降低人力等運營成本，為客戶提供更加便捷、高效的服務體驗。

輕型化網點具備兩大顯著優(yōu)勢。首先，通過輕型化改造，網點的自有營業(yè)面積得到合理壓縮和高效利用，有助于降低房屋租金支出與固定成本投入。其次，通過精簡網點職工、優(yōu)化中后臺業(yè)務流程，銀行能夠進一步降低運營成本。在客戶需求相對集中和穩(wěn)定的情況下，銀行可以精簡業(yè)務種類，同時降低硬件配置、物流倉儲、風險控制等方面的投入，轉而聚焦優(yōu)勢業(yè)務，提升總體投入產出率，以實現銀行業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

2.3社區(qū)化轉型

銀行網點轉型的另一類嘗試是通過物理渠道的C端下沉維護拓展客戶資源，社區(qū)支行即是這個思路下誕生的產物。不同于銀行的傳統(tǒng)營業(yè)網點，社區(qū)支行多以自助銀行的面貌出現，門面里也會有工作人員向市民宣傳金融知識和理財產品，有些銀行社區(qū)網點內兼有代辦火車票、飛機票等便民業(yè)務。

社區(qū)銀行概念的提出最早可追溯到2013年，受互聯網金融和利率市場化的雙重沖擊，彼時商業(yè)銀行紛紛提出向零售銀行轉型的發(fā)展戰(zhàn)略，貼近社區(qū)的社區(qū)支行模式順理成章地成為商業(yè)銀行跑馬圈地的新戰(zhàn)場，尤其中小銀行熱情高漲。但在經歷短暫的熱潮后，由于社區(qū)支行定位不明確、成本高、管理能力差等問題，如今早已結束了瘋狂擴張的腳步開始回歸理性。股份制銀行也紛紛退出了社區(qū)支行的布局，反而是城市商業(yè)銀行、農村商業(yè)銀行穩(wěn)步推進網點社區(qū)化的轉型，以實現對區(qū)域的覆蓋。這些區(qū)域性商業(yè)銀行采取社區(qū)銀行2.0的發(fā)展戰(zhàn)略，主要是為了通過深耕地區(qū)，增強與區(qū)域的聯系。此外，當前社區(qū)化銀行的設立更加注重對社區(qū)的選擇，非跑馬圈地似的擴張而是更加科學的規(guī)劃布局。

2.4特色化轉型

特色化轉型是商業(yè)銀行結合自身特色優(yōu)勢，通過特定主題或為特定客群提供差異性服務的一種轉型方式。特色化網點的核心優(yōu)勢在于其能夠規(guī)避銀行間同質化競爭的困境，通過提供獨具特色的專業(yè)服務，不僅滿足了客戶的個性化需求，還有助于推動銀行實現更為集約化的發(fā)展。特色化網點的發(fā)展方向反映了各家商業(yè)銀行不同的布局理念，屬于對銀行服務新模式的嘗試，以求在銀行服務轉型升級的競爭中占得先機。關于特色化轉型的方向，主要包括以下幾種：

一是綠色低碳方向。隨著碳達峰碳中和戰(zhàn)略的提出，一場圍繞著金融業(yè)的綠色變革也在發(fā)生，銀行業(yè)紛紛開始低碳轉型。其中關于銀行網點方面，人民銀行發(fā)布的綠色金融評價方案中，就將設立低碳網點等專營機構列為對商業(yè)銀行的考核。多家商業(yè)銀行通過對網點進行升級改造，采用室內裝飾環(huán)保材料、安裝光伏板提供綠色電力、推動柜面無紙化操作等方式實現網點的綠色低碳運營。目前已有多家銀行開設了“零碳網點”，實現了二氧化碳的凈零排放。

二是專業(yè)小微方向。2023年中央金融工作會議提出了金融發(fā)展的“五篇大文章”，其中之一即是普惠金融。部分商業(yè)銀行在嘗試從網點的角度布局普惠金融，推動小微業(yè)務發(fā)展。如建設銀行超1.4萬家網點可開展普惠金融服務，配置普惠專員近2萬人，已掛牌普惠金融特色網點2700余家。

三是零售主題方向。部分銀行借鑒美國CapitalOne咖啡銀行采取開放布局的設計，推出諸如書房銀行、藝術銀行、花店銀行等主題，店內設有公共桌和躺椅，任何人都可以預訂的會議室、免費無線網絡和電源插座，以及免費為所有人提供咨詢服務的自動柜員機。這些主題銀行主要針對零售客群服務，通過特定的主題吸引零售客群。

盡管特色方向不同，但特色化轉型的核心在于錯位競爭，以專業(yè)化、差異化的配套方案服務目標客群。因此在實際應用中，特色化轉型通常是銀行結合客群需求與行業(yè)特點進行的綜合決策。

3當前商業(yè)銀行網點轉型存在的問題

3.1智能化與數字化程度不足

智能化、數字化是銀行業(yè)轉型的重要方向，但許多網點在這方面的投入和進展仍然有限，僅僅通過增加設備的方式進行轉型升級，缺乏系統(tǒng)配套的智能設備和軟件支持，導致仍以人工服務為主，業(yè)務處理效率低下。尤其是隨著互聯網和移動設備的普及，客戶的行為發(fā)生了顯著變化，更傾向于使用線上渠道等快速、便捷的方式，對銀行的服務提出了更高效的需求。若線下的網點服務沒有做到真正的數字化與智能化，會導致客戶體驗不佳，網點客流量減少。

3.2特色轉型流于形式

部分銀行網點轉型浮于表面造成形式大于實質，與其他商家的聯系僅僅停留在表層的跨界合作，缺少真正的產融結合，空有零售場景導致客戶轉化率低。如咖啡銀行在國內的發(fā)展就較為尷尬，國外的成功案例是借助咖啡生態(tài)將顧客的消費行為轉化為數據，加深對存量客戶的了解或新客戶認知，國內難以形成類似生態(tài)，僅對于表象的模仿難以獲得可復制的成功。小微類方向的網點的客戶受眾面又有限，發(fā)展受限于與之相關的特色產業(yè)，缺少可落地性。

3.3風險管理能力面臨挑戰(zhàn)

轉型通常意味著和外部的融合發(fā)展，在這個過程中可能會面臨潛在的安全風險，包括網絡攻擊、數據泄露等。一旦發(fā)生信息安全風險，將嚴重影響客戶信任度、銀行聲譽和運營效率，甚至可能造成重大財務損失。除此之外，由于業(yè)務流程的變更、員工操作習慣的改變，可能會引發(fā)操作風險。對于員工而言接受新技術和系統(tǒng)的學習和適應需要一定時間，且可能缺乏充分的技術培訓和支持，導致無法充分發(fā)揮新技術的優(yōu)勢。

3.4成本投入高成效低

網點運營涉及到租金、人力、設備等多方面的成本，網點的轉型亦是需要投入大量資源。而隨著線下網點總體業(yè)務量的下降，網點運營成本相對上升，使得網點轉型投入的資源并未獲取相應的成效。銀行需要在降低成本和提高效率之間找到平衡，以確保網點的盈利能力。

4商業(yè)銀行網點轉型的優(yōu)化建議

針對這些問題，商業(yè)銀行需要采取積極有效的措施，加強智能化、數字化建設，優(yōu)化人力資源配置，提升風險管理能力，改善客戶體驗，并不斷創(chuàng)新服務模式和產品，以適應市場變化和客戶需求的變化。同時，還需要加強與其他互聯網平臺的合作，實現共贏發(fā)展。具體而言，可嘗試以下三種優(yōu)化發(fā)展路徑。

4.1加強輕型化轉型策略，提升精細化管理水平

在優(yōu)化總體網點數量的同時，降低單個網點的成本開支。一方面可通過自助快柜、自助非現金業(yè)務處理機、VTM等智能設備的廣泛應用逐步代替柜員的低效工作，提升服務效率。另一方面，對現有的網點經營數據進行全面梳理，重點關注各網點的經營業(yè)務量以及成本數據，同時結合客戶需求和資源貢獻等因素進行綜合考量。基于這些數據和因素，銀行可以對網點進行科學的層級劃分，例如可劃分為：財富管理網點、信貸網點、社區(qū)銀行和金融便利店等不同類型的網點，或者按照其功能和特點劃分為綜合型網點、交易型網點以及自助銀行等，根據層級匹配資源，通過內部資源的調配實現網點的輕型化轉型，以更好地適應市場需求和提升運營效率。

4.2實施差異化經營策略，應對不同區(qū)域的客戶需求

建議商業(yè)銀行尤其是區(qū)域性銀行發(fā)展差異性的特色化網點：在村社地區(qū)發(fā)展涉農特色網點，積極組織村民活動，開展健康講座、老用戶回饋等生活化營銷活動，設置大米、食用油等村民感興趣獎品，目的為維護存量客戶。盡管此類地區(qū)的網點成本較高，但可以增強客戶聯系，提升客戶黏性，同時協助完善客戶畫像，實現對客戶的去標簽化，這是主要純粹依賴數字化、線上化所無法觸及的。在城區(qū)則發(fā)展場景特色網點，加強與其他流量企業(yè)合作搭建生態(tài)場景，尤其與缺少線下經營店且已有一定銷售規(guī)模的線上企業(yè)建立互補合作，設計銀行客戶快捷支付、優(yōu)惠打折、新用戶專享等活動，增加客戶的網點到達頻率，完成客戶的雙向引流與轉化。

4.3采取科技融合發(fā)展戰(zhàn)略，提升智能化服務水平

大型商業(yè)銀行應積極建設科技服務團隊，應用人工智能、大數據、區(qū)塊鏈等前沿技術，利用大數據分析客戶需求和風險偏好，為客戶量身定制金融產品；通過人工智能和機器學習技術，開發(fā)智能客服系統(tǒng)，提升服務效率與客戶體驗。區(qū)域性商業(yè)銀行可以考慮采取科技跟隨戰(zhàn)略，通過與外部科技公司合作或直接購買科技相關服務的方式提升自身科技水平。此外，商業(yè)銀行還應當加大對網絡攻擊和數據泄露的防范措施，采用先進的安全技術和手段，確?？蛻粜畔⒑徒灰讛祿陌踩?。

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