人工智能（AI）作為第四次工業(yè)革命的關(guān)鍵角色，正推動人類社會步入全新的智能化階段。

在AI技術(shù)變革和生產(chǎn)力變革的雙重推動下，組織管理也將發(fā)生創(chuàng)新迭代。AI時(shí)代，組織將蛻變?yōu)榛鸺瑨昝撘κ`、沖破云霄，向星辰大海進(jìn)發(fā)。

在AI組織的進(jìn)化中，組織形態(tài)就像火箭的“主體結(jié)構(gòu)”，正如火箭主體結(jié)構(gòu)采用模塊化設(shè)計(jì)理念、適配不同載荷和發(fā)射條件，AI組織也可能有多種形態(tài)共存，以保持其靈活性，適配不同業(yè)務(wù)和環(huán)境的發(fā)展要求；領(lǐng)導(dǎo)力作為組織的“控制系統(tǒng)”，精準(zhǔn)把控組織航向，及時(shí)糾偏和調(diào)整軌道；人才是“動力系統(tǒng)”，為組織創(chuàng)新發(fā)展輸送源源不斷的創(chuàng)造力和生命力。

我們從三個(gè)維度，來暢想AI時(shí)代組織管理的創(chuàng)新迭代。

組織形態(tài)

AI時(shí)代，模塊化技術(shù)平臺將為AI組織賦能，且多種組織形態(tài)可能共存（參見圖1）。

圖1 ： AI 時(shí)代組織形態(tài)發(fā)展暢想

具體而言，在AI組織中，我們可能會看到組織的去中心化，集團(tuán)總部的角色被重新定義。組織的邊界更加模糊，自上而下或自下而上地形成更加動態(tài)、開放的生態(tài)系統(tǒng)。

AI將依托模塊化技術(shù)平臺，為組織賦能。該平臺由三部分構(gòu)成：

○底座：底層模型

有三種能力建設(shè)路徑，包括自主開發(fā)專有模型、訓(xùn)練現(xiàn)有基礎(chǔ)模型、微調(diào)現(xiàn)有基礎(chǔ)模型。其中，自主開發(fā)模型靈活性強(qiáng)， 但對成本、算力和人才要求極高，僅適用于以AI為核心業(yè)務(wù)或超大規(guī)模的少數(shù)公司；訓(xùn)練或微調(diào)現(xiàn)有基礎(chǔ)模型因其成本優(yōu)勢將成為主流路線。

○平臺：模塊化AI能力

采用“全人思維”而非“場景思維”構(gòu)建AI能力，即從人的關(guān)鍵能力出發(fā)，打造即插即用的模塊化能力，使其像樂高積木一樣可以由前端按需調(diào)用組合，例如語義理解、情緒識別、對話交互、話術(shù)知識庫、流程推進(jìn)、創(chuàng)意生成、數(shù)據(jù)分析等能力。

○前端：硅基人

按照不同工作場景的能力要求，從AI能力平臺按需調(diào)用能力模塊并集成為硅基人，打造敏捷前端。例如，銷售硅基人調(diào)用語義理解、情緒識別、對話交互、話術(shù)知識庫、流程推進(jìn)等能力模塊；設(shè)計(jì)硅基人調(diào)用語義理解、對話交互、創(chuàng)意生成等能力模塊。

AI模塊化技術(shù)平臺將成為組織降本提效和敏捷創(chuàng)新的利器。

平臺從前端提共性需求，轉(zhuǎn)化為模塊化服務(wù)，集成組合后輸送給前端，減少重復(fù)性工作，提高跨部門協(xié)作效率；同時(shí)，即插即用的模塊化能力，可以更快地響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)敏捷反應(yīng)、快速迭代。

AI時(shí)代，傳統(tǒng)的科層式組織在部分場景仍然適用。

那些價(jià)值鏈條長、試錯(cuò)成本高、強(qiáng)流程驅(qū)動的業(yè)務(wù)，仍然需要上級進(jìn)行事前、事中、事后的監(jiān)督，適合通過科層式組織進(jìn)行管理，例如供應(yīng)鏈部門、生產(chǎn)制造部門等。

考慮到AI組織信息高度透明、對稱，減少了對直接監(jiān)督的需求，管理幅度擴(kuò)大，同時(shí)AI可提升人的創(chuàng)造、決策能力，使得領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員之間的能力差距縮小，傳統(tǒng)科層式組織將進(jìn)一步扁平化。

在AI賦能下，網(wǎng)狀組織內(nèi)、跨垂線間能夠更開放、實(shí)時(shí)地共享信息，快速達(dá)成共識，使得AI時(shí)代的網(wǎng)狀組織運(yùn)行更高效。

AI時(shí)代，人類工作更加以興趣為導(dǎo)向，且AI降低了各項(xiàng)專業(yè)活動的門檻，員工更有機(jī)會通過信息共享打破信息壁壘與部門墻。

在這樣的趨勢下，員工可基于共同的目標(biāo)，自下而上地形成“邊界模糊、流動性強(qiáng)”的液態(tài)組織。這種組織形態(tài)打破了傳統(tǒng)的剛性組織結(jié)構(gòu)，賦予組織和人才更多共融共生的機(jī)會，尤其適用于創(chuàng)新業(yè)務(wù)開發(fā)。

要想充分激活液態(tài)組織的活力，需要弱化組織邊界，在制度層面給予員工自主創(chuàng)新的動力和自由度。

行業(yè)案例：美的集團(tuán)推動組織扁平化

美的集團(tuán)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型和AI應(yīng)用的先行者，在技術(shù)賦能下積極推動組織的扁平化發(fā)展。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，美的集團(tuán)逐漸精簡管理層級，原則上不超過六層，從上至下為董事長、集團(tuán)副總裁/事業(yè)部總裁、總監(jiān)、部門負(fù)責(zé)人、模塊負(fù)責(zé)人（部分適用）、專員。

這一組織變革離不開IMIP數(shù)字化平臺的賦能支撐，該平臺將業(yè)務(wù)進(jìn)展可視化，降低了管理者的監(jiān)督難度，管理幅度得以擴(kuò)大。例如，某事業(yè)部下設(shè)工藝自動化研究院，有30至40位工程師負(fù)責(zé)不同的工藝領(lǐng)域，均直接向院長匯報(bào)。

同時(shí)，在數(shù)字化和AI技術(shù)賦能下，管理者與團(tuán)隊(duì)成員之間的能力差距進(jìn)一步縮小，基層員工擁有了更多自主決策權(quán)。例如，此前一線質(zhì)檢人員經(jīng)常有無法判斷的場景，需要尋求上級指導(dǎo)進(jìn)而決策；在引入AI質(zhì)檢工具后，一線員工基本可以實(shí)現(xiàn)自主檢測、自主決策。

在美的打造的扁平組織中，匯報(bào)線和決策鏈條更短，有效提升了組織的決策效率和響應(yīng)速度，讓該集團(tuán)能夠在激烈的市場競爭中靈活應(yīng)對挑戰(zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)力

傳統(tǒng)組織中，CEO像是交響樂隊(duì)中的指揮，注重自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和按章辦事。而AI組織具有明顯的去中心化特征，需要CEO發(fā)揮“爵士領(lǐng)導(dǎo)力”，最大限度激發(fā)組織的創(chuàng)新活力。

爵士樂相較于古典樂最明顯的特質(zhì)之一，是創(chuàng)作的去中心化。

其表演樂曲的即興創(chuàng)作并非完全是樂團(tuán)領(lǐng)隊(duì)一人的意志，或在領(lǐng)導(dǎo)者的“授意”和嚴(yán)謹(jǐn)指揮下進(jìn)行，而是一種去中心化、人人可為、人人愿為的共同創(chuàng)新，因此爵士樂團(tuán)所產(chǎn)生的創(chuàng)新能量更為巨大。

去中心化的爵士樂團(tuán)并非完全自治、肆意即興，而是由爵士樂團(tuán)的靈魂人物——往往是樂團(tuán)召集人兼領(lǐng)隊(duì)——作為“隱形掌舵人”。爵士領(lǐng)導(dǎo)力具備四大特征，值得AI組織中的CEO借鑒：

把控全局：領(lǐng)隊(duì)聚焦高階規(guī)劃，憑借豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和全面的專業(yè)沉淀，制定表演框架并把控全局，如演奏風(fēng)格、配器方式、和弦主題等“交響化”規(guī)劃。

精心組隊(duì)：領(lǐng)隊(duì)在演出前精心挑選團(tuán)隊(duì)成員，深入了解每位樂手的喜好風(fēng)格和彈奏習(xí)慣，合理配置人員，將對的人放在對的位置上。

授權(quán)自治：演奏中將舞臺交給團(tuán)隊(duì)成員，讓每位樂手在既定框架下盡情創(chuàng)作，交替solo，煥發(fā)光彩； 做到充分授權(quán)，權(quán)予能者。

催化引導(dǎo)：領(lǐng)隊(duì)在排練中幫助釋放樂手的個(gè)人特色和團(tuán)隊(duì)的音樂張力，恰如CEO需要定期監(jiān)督并為團(tuán)隊(duì)提供反饋引導(dǎo)。

在AI賦能下，CEO的功能角色也將發(fā)生轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)組織中CEO的主要角色有業(yè)務(wù)發(fā)展、組織人才、外部溝通和自我投資四大類，其中部分角色在AI賦能下可以簡化，而部分角色在AI時(shí)代的重要性顯著提升（參見圖2）。

圖2 ： AI 組織中的CEO 角色將發(fā)生哪些轉(zhuǎn)變？

首先，競爭更激烈，CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)功能至關(guān)重要；其次，為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)及管理團(tuán)隊(duì)儲備關(guān)鍵人才；第三，文化重塑在AI組織轉(zhuǎn)型階段十分重要，塑造并影響組織文化，有助于支撐戰(zhàn)略與目標(biāo)落地；第四，在與利益相關(guān)方建立信任、達(dá)成共識、判斷權(quán)力動態(tài)方面，仍需CEO更多投入。

人才管理

AI時(shí)代，人才結(jié)構(gòu)將由傳統(tǒng)的“金字塔型”，逐步向“松樹型”演進(jìn)，使得員工能夠更高效地完成任務(wù)，同時(shí)最大化每一層級人才的價(jià)值（參見圖3）。

圖3 ： AI 組織的人才結(jié)構(gòu)與人才密度

短期：AI組織從0到1轉(zhuǎn)型階段，人才結(jié)構(gòu)或?qū)⒊尸F(xiàn)倒鉆石型。

該階段AI技術(shù)和硅基人能力有限，且組織普遍秉持著試水的心態(tài)，先試點(diǎn)AI應(yīng)用再逐步推廣，因此硅基人主要的作用是輔助或替代基層員工，且越是基層，替代效應(yīng)越強(qiáng)。

長期：AI組織從1到N成熟階段，人才結(jié)構(gòu)或?qū)⒊尸F(xiàn)松樹型。

伴隨硅基人能力提升和AI應(yīng)用在組織內(nèi)的全面推廣，各層級的碳基員工規(guī)模均有縮減。對于高層和中層，由于碳基員工減少，呈現(xiàn)為更收斂的金字塔結(jié)構(gòu)；而基層的替代效應(yīng)更強(qiáng)，最基礎(chǔ)的工作可完全由硅基人替代完成，整體碳基人規(guī)模小于中層，呈現(xiàn)為更扁更窄的梯形結(jié)構(gòu)。

三類碳基人才將在AI組織中發(fā)揮關(guān)鍵作用：

AI領(lǐng)航者——頂尖AI專家：負(fù)責(zé)AI戰(zhàn)略制定、技術(shù)方向把控、技術(shù)創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)評估等；如首席人工智能官（CAIO）等高層，對人才要求極高。

AI設(shè)計(jì)師——技術(shù)與業(yè)務(wù)復(fù)合型人才：負(fù)責(zé)搭建底層模型、模塊化AI能力平臺，并結(jié)合特定用例設(shè)計(jì)AI產(chǎn)品與工具。AI設(shè)計(jì)師有六個(gè)關(guān)鍵角色，其中以算法工程師為核心，多為中層人才（參見圖4）。AI組織在轉(zhuǎn)型階段對此類人才需求量大，到成熟階段因部分人才可硅基化，對碳基人的需求量會回歸中等水平。

圖4 ： AI 設(shè)計(jì)師有六個(gè)關(guān)鍵角色，負(fù)責(zé)AI 能力部署與AI 產(chǎn)品開發(fā)

變革專家——管理與技術(shù)復(fù)合型人才：推動組織的流程再造與管理變革；負(fù)責(zé)AI的內(nèi)部宣貫，推動部門與個(gè)人應(yīng)用新技術(shù)。變革專家多為中高層人才，AI組織對此類人才的需求量保持在中等水平，成熟階段亦需要此類人才來持續(xù)推進(jìn)管理變革。

在人工智能的浪潮中，組織正站在轉(zhuǎn)型的十字路口，需要重塑企業(yè)文化。

管理層應(yīng)著重培育六大文化要素，即創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、透明、協(xié)作、以人為中心、認(rèn)知多樣性，以此作為企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的燈塔。

這些要素將成為AI組織文化的基石，亦是激發(fā)組織創(chuàng)新力和凝聚力的關(guān)鍵，支撐組織在變革的洪流中乘風(fēng)破浪，穩(wěn)健前行。

本報(bào)告節(jié)選自波士頓咨詢公司《未來已來：AI組織進(jìn)化論》一文，作者為阮芳、嚴(yán)慎予、俞晨驁、唐卓俊、王秋萌，編輯中略有改動，經(jīng)授權(quán)刊載。