你在工作中是否經(jīng)常表達(dá)他人的觀點(diǎn)、想法或要求？無(wú)論是向同事傳達(dá) CEO的愿望，還是向團(tuán)隊(duì)解釋“銷售需要一場(chǎng)革新”，代人發(fā)聲——研究人員稱之為“管理腹語(yǔ)術(shù)”（managerial ventriloquism）——在組織中是常見的做法。這種做法對(duì)于履行管理者的職責(zé)很有價(jià)值，甚至可以說(shuō)必不可少。但如果行事欠妥，就會(huì)有損管理者的信譽(yù)，破壞公司文化，損害組織的聲譽(yù)和收益。

“老板必須在下班前看到結(jié)果”“董事會(huì)需要立即得到答復(fù)”，通過(guò)發(fā)表諸如此類聲明來(lái)拉“外援”的做法屬實(shí)司空見慣，也理所當(dāng)然。但是，如果管理者過(guò)分依賴這種方法，則通常表明組織存在以下兩種問(wèn)題之一：要么是管理者可行使的自主權(quán)太少，不得不借用他人（通常是組織的領(lǐng)導(dǎo)者）的話來(lái)表達(dá)；要么是像大多數(shù)組織一樣，腹語(yǔ)術(shù)的習(xí)慣已經(jīng)根深蒂固，管理者樂于充當(dāng)他人的傳聲筒，而對(duì)這種做法是否合適根本沒有多想。舉例來(lái)說(shuō)，如果管理者經(jīng)常說(shuō)“老板需要……”，那就會(huì)在自己和同事心目中造成一種印象，即自己缺乏權(quán)威。久而久之，這種代人發(fā)聲的方式就會(huì)發(fā)展成為一種管理文化。在這種文化中，責(zé)任永遠(yuǎn)被推卸給旁人，沒有人愿意承擔(dān)決策權(quán)。

好消息在于，關(guān)注這些行為并加以改進(jìn)，會(huì)帶來(lái)巨大的回報(bào)。辨識(shí)出管理者在何時(shí)不必要地扮演了“傳聲筒”的角色，以及這種行為發(fā)生的原因，會(huì)有助于管理者意識(shí)到，他們所擁有的自主權(quán)，往往超出了自己和同事的預(yù)期。在用詞上稍做調(diào)整，就足以讓管理者證明，他們是擁有自主權(quán)的，而且理應(yīng)獲得更多的自主權(quán)。此外，減少管理者代人發(fā)聲的頻率，并關(guān)注其在自身角色下的發(fā)言，亦有助于提高他們的信譽(yù)和工作成效，培養(yǎng)出一種各司其職、各盡其責(zé)的健康企業(yè)文化。

以上觀察結(jié)果皆基于我們的研究工作，其中包括針對(duì)《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）全球500強(qiáng)企業(yè)和公共部門組織所開展的四項(xiàng)人種學(xué)研究。我們?nèi)硇牡赝度氲搅诉@些組織的日常工作之中，記錄了領(lǐng)導(dǎo)者及管理者在各種工作場(chǎng)合下的對(duì)話和演講，以辨識(shí)和研究管理腹語(yǔ)術(shù)的實(shí)際應(yīng)用。我們還利用自己的咨詢和學(xué)術(shù)經(jīng)驗(yàn)，幫助管理者和學(xué)生開發(fā)出了管理腹語(yǔ)術(shù)的替代方案，并在職場(chǎng)進(jìn)行了測(cè)試和實(shí)踐。

現(xiàn)在，讓我們更細(xì)致地觀察一下，管理者是如何在談話中對(duì)自己和他人進(jìn)行定位的，他們?yōu)槭裁催@樣做，以及這樣做對(duì)于自身和他人有何影響。

管理腹語(yǔ)術(shù)的實(shí)際應(yīng)用

我們先來(lái)看以下場(chǎng)景：露西是一家全球零售公司英國(guó)分部的CEO，在對(duì)銷售經(jīng)理團(tuán)隊(duì)發(fā)表講話時(shí)，她援引了身在美國(guó)的公司創(chuàng)始人兼全球CEO梅里爾的表態(tài)。露西告訴下屬：“關(guān)于即將啟動(dòng)的新財(cái)務(wù)計(jì)劃，我剛剛與紐約方面通了電話。梅里爾表示：‘我想要做大，做強(qiáng)，做精?！?/p>

露西的這番話看似平平無(wú)奇——它不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)信息的一個(gè)簡(jiǎn)單案例。但實(shí)際上，我們可以從中看到露西是如何傳遞出潛臺(tái)詞的。她并不是在陳述公司的銷售規(guī)劃，而是在傳達(dá)“梅里爾的意見”，從而明確地將這位全球CEO定位為真正的發(fā)言人。提及“紐約方面”，也意味著她在展現(xiàn)手腕和商業(yè)敏銳度，為談話賦予了外部權(quán)威。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之所以用這種方式溝通，其實(shí)存在多種動(dòng)機(jī)。露西，這位英國(guó)分部的CEO向我們解釋說(shuō)，援引全球CEO的話有助于提升自己發(fā)言的可信度。她力辯道，團(tuán)隊(duì)“會(huì)對(duì)你更信任一些，因?yàn)槟闼f(shuō)的話，直接來(lái)自品牌創(chuàng)建者之口”。

然而，這樣做也相當(dāng)于將決策的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了梅里爾。無(wú)論“做大，做強(qiáng)，做精”的戰(zhàn)略舉措成功還是失敗，露西向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)信息的方式，就相當(dāng)于將決策的責(zé)任結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地落在了梅里爾身上。以這種方式轉(zhuǎn)移責(zé)任，有可能會(huì)損害管理者的權(quán)威，這一點(diǎn)在我們與組織內(nèi)其他人和外部合作伙伴的訪談中得到了證實(shí)。

那么，露西應(yīng)該以怎樣的方式傳達(dá)自己與梅里爾的溝通結(jié)果，才能保持自己在團(tuán)隊(duì)中的信譽(yù)和權(quán)威性呢？其實(shí)，她不妨這樣表態(tài)：“沒錯(cuò)，梅里爾是說(shuō)過(guò)，她想做大，做強(qiáng)，做精，但你們也把團(tuán)隊(duì)所面臨壓力的實(shí)情告訴了我，所以我決定，我們先集中精力去攻克‘做精’的目標(biāo)?！?/p>

露西用“我決定”的態(tài)度向團(tuán)隊(duì)表明，她要發(fā)出屬于自己的鏗鏘之言。梅里爾提出了公司的全球計(jì)劃，英國(guó)團(tuán)隊(duì)說(shuō)明了分部當(dāng)前所遭受的壓力，而露西是在分別闡述了二者的上述觀點(diǎn)以后才進(jìn)行表態(tài)的。在這種情況下，承擔(dān)這種角色顯得頗具裨益，這使得露西在兩個(gè)利益相關(guān)群體之間找到了中間立場(chǎng)：她既傳達(dá)了總部的指示，又根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)情和具體困難進(jìn)行了調(diào)整。

不過(guò)在某些情況下，管理者對(duì)組織的決策幾乎沒有發(fā)言權(quán)。在這種時(shí)候，他們應(yīng)該盡可能鮮明地表明自身立場(chǎng)。例如，露西就可能會(huì)說(shuō)，“梅里爾表示，‘我想要做大，做強(qiáng)，做精?！依斫馕覀兡壳八媾R的壓力，但大家也應(yīng)該知道，這屬于公司的全球性戰(zhàn)略，我們必須為之而努力。”

“我理解我們目前所面臨的壓力”，露西用這句表態(tài)緩和了原話的語(yǔ)氣，她承認(rèn)自己別無(wú)選擇，只能執(zhí)行上級(jí)的命令。我們每個(gè)人至少在某些時(shí)候都會(huì)扮演這樣的角色，承認(rèn)這一點(diǎn)可以讓管理者因?yàn)樘孤收\(chéng)實(shí)而贏得同事的尊重。

露西的用詞還有另外一層不那么明顯的含義，她用“我們”一詞在向團(tuán)隊(duì)表態(tài)：自己也是團(tuán)隊(duì)的一員，而不只是梅里爾的“傳聲筒”。不過(guò)，管理者在使用代詞“我們”時(shí)應(yīng)小心謹(jǐn)慎，因?yàn)檎f(shuō)話對(duì)象通常不會(huì)認(rèn)為，管理者的發(fā)言代表某個(gè)已經(jīng)達(dá)成一致的集體觀點(diǎn)，而是理解為管理者將自己的決策責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了某個(gè)不在場(chǎng)的莫須有之人——譬如，“我們今年不發(fā)獎(jiǎng)金了”。

代人發(fā)聲還可以幫助管理者代表團(tuán)隊(duì)向高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)言。例如，銷售經(jīng)理在與其他高層管理人員開會(huì)時(shí)可能會(huì)說(shuō)：“很明顯，我無(wú)條件支持戰(zhàn)略部提出的追加銷售計(jì)劃。但是，銷售團(tuán)隊(duì)告訴我，并沒有足夠的庫(kù)存可供銷售。”就這樣，他們既承認(rèn)了戰(zhàn)略部門的權(quán)威，又將其與團(tuán)隊(duì)所面臨的實(shí)際情況對(duì)立了起來(lái)。通過(guò)這種方式，這位高管巧妙地為自己的團(tuán)隊(duì)說(shuō)了話，同時(shí)也注意給戰(zhàn)略部門留足了面子。

優(yōu)秀的銷售人員亦經(jīng)常采用這些策略。銷售員丹尼爾會(huì)這樣告訴客戶：“按照總公司的要求，現(xiàn)有客戶拿到的通常都應(yīng)該是上選的樣品，但我知道您是老客戶，所以我會(huì)給您量身定制?！彼倪@番開場(chǎng)白好像是更高權(quán)威即總公司要求的客套話，但隨后“我知道”的表達(dá)方式，卻讓人感覺他對(duì)某些內(nèi)幕了如指掌。就這樣，展露出自身權(quán)威的丹尼爾言之鑿鑿地表示，這位客戶值得特殊對(duì)待。

慎重使用管理腹語(yǔ)術(shù)

正如我們所討論的，代人發(fā)聲是一種司空見慣的做法，但它不應(yīng)該成為某種無(wú)意識(shí)的舉動(dòng)。相反，管理者可以通過(guò)提升自我意識(shí)，當(dāng)自己和他人在使用這種溝通技巧時(shí)即可敏銳地察覺，從而更熟練地運(yùn)用它。不管是代人發(fā)聲，還是以可能犧牲自身利益為代價(jià)來(lái)賦予某人權(quán)威，審視一下這背后的存在實(shí)體，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一長(zhǎng)串令人吃驚的清單。除了要代高管層、總部或其他更高層發(fā)聲之外，管理者還要替技術(shù)（“算法規(guī)定……”）、公文（“使命宣言提出……”）、業(yè)務(wù)模式（“敏捷管理要求……”）、業(yè)務(wù)環(huán)境（“市場(chǎng)要求……”）或公司傳統(tǒng)（“我們公司的做法是……”）等對(duì)象發(fā)言。另外，我們要密切關(guān)注同事代人發(fā)聲的頻率；作為這些溝通行為中的受眾，你也可以有機(jī)會(huì)去了解同事的權(quán)威或信譽(yù)會(huì)如何因此受到增強(qiáng)、削弱或不受影響。

管理者不僅要對(duì)管理腹語(yǔ)術(shù)有一定的認(rèn)識(shí)，還需要培養(yǎng)出避免過(guò)于頻繁和不必要地扮演“傳聲筒”角色的技能，以便在同事、客戶和其他合作伙伴面前樹立和維護(hù)自身威信。我們建議采取以下三種做法來(lái)培養(yǎng)上述技能。

1.質(zhì)疑自己的傳聲究竟是否必要，還是說(shuō)已經(jīng)形成習(xí)慣 舉例來(lái)說(shuō)，如果你需要表達(dá)“總部要求……”，那么在傳話之前，不妨多問(wèn)自己一句：這究竟是總部的要求，還是你為了讓發(fā)言更具分量好向團(tuán)隊(duì)攤派任務(wù)而使出的某種手段呢？在后一種情況下，過(guò)于仰仗這種方式最終會(huì)削弱你的信譽(yù)。事實(shí)上，你可以考慮能否以自身觀點(diǎn)來(lái)平衡傳聲行為（譬如，“我知道這是總部最關(guān)心的事情，但是……”）。如果確有可能，那么這種平衡會(huì)有助于你在同事之間樹立威信，建立更和諧的工作關(guān)系。

2.了解你的聽眾 在代表他人向資深同事傳聲時(shí)，請(qǐng)注意自我檢查。向某人分配任務(wù)和權(quán)力的誘惑會(huì)發(fā)展成為一種習(xí)慣，進(jìn)而給人留下你是一個(gè)逃避決策的管理者的印象。如果你覺得自己是一個(gè)可以信賴的人，那就沒有必要依賴另外一個(gè)聲音來(lái)增加額外分量。此外，你還需要展現(xiàn)出原創(chuàng)性思維和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的愿望。尤其要避免在對(duì)下屬同事講話時(shí)充當(dāng)“傳聲筒”角色。如果做得太過(guò)分，可能會(huì)使得對(duì)方質(zhì)疑你的權(quán)威，導(dǎo)致自身的地位受到削弱。

3.確認(rèn)自己最常進(jìn)行傳聲的場(chǎng)合 例如，你是否傾向于在重要會(huì)議上這樣做，以體現(xiàn)個(gè)人影響力？或者，最后期限臨近等壓力的存在，引發(fā)了你的傳聲行為？明智而非被動(dòng)地傳聲，會(huì)讓別人對(duì)你的看法大不相同。

當(dāng)管理者能夠更好地理解誰(shuí)在真正發(fā)號(hào)施令，并有意識(shí)地行使個(gè)人權(quán)力來(lái)選擇如何傳達(dá)決策和信息時(shí)，他們就能提升自身的信譽(yù)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和主人翁意識(shí)，進(jìn)而提高組織的整體績(jī)效。管理腹語(yǔ)術(shù)的存在司空見慣：我們所有人，在不同時(shí)候，都會(huì)充當(dāng)傳聲筒。管理者不應(yīng)忽視這種現(xiàn)象及其所產(chǎn)生的影響，而是要將它作為技藝培養(yǎng)起來(lái)，并加以實(shí)踐，以確保自己所期望的結(jié)果得以實(shí)現(xiàn)。