拆文
2024-10-22 00:00
商業(yè)評論 2024年10期
前瞻思維
別再“封印”中層經理 的潛能 20
比爾·沙寧格（Bill Schaninger）
布賴恩·漢考克（Bryan Hancock）
埃米莉·菲爾德（Emily Field）
中層經理的作用非常關鍵，他們一端聯(lián)系著一線員工，另一端是制定公司方向性戰(zhàn)略的高管。一線員工身心是否健康、工作體驗是否滿意，中層經理都是最大的影響因素。未來的中層經理更應該幫助企業(yè)凝聚員工，在人才招聘和留用上發(fā)揮更大的作用。要實現(xiàn)這個目標，需要企業(yè)對現(xiàn)有的體系做一次徹底的變革，建議采取以下5個管理動作。
大幅削減行政事務 中層經理平均每周要花一天時間來處理行政事務。如果要從中層經理處收獲真正的商業(yè)價值，高管必須把這些行政事務從中層經理的工作職責中剔除，讓他們把重點放在人的管理上。削減行政事務可以通過采用自動化，或將任務轉給其他人員，或干脆取消。
為業(yè)績優(yōu)秀者創(chuàng)造新的職業(yè)通道 成為一個優(yōu)秀經理人需要特定的技能，培訓可以幫助公司培養(yǎng)出更優(yōu)秀的經理人，但前提是公司和高管要有意愿投入資源做培訓。
給中層經理自由度、靈活性和信任 高層領導必須克制住想自上而下管控團隊的沖動。相反，他們應該相信中層經理，放手讓他們制定自己部門的發(fā)展策略和操作流程。
對中層經理予以提拔和獎勵 提拔并不是獎勵中層經理的唯一辦法。給他們加薪，賦予他們更多的自主性，在他們取得成績后授予一定榮譽稱號，這些都是行之有效的辦法。
讓中層管理崗位更具吸引力 讓資歷最好，最受大家重視的員工擔任中層經理，然后為他們提供培訓和獎勵。高層領導越肯花心思去理解員工的個人目標和價值觀，員工就越能夠在高管的支持下為實現(xiàn)公司總體目標發(fā)揮積極作用。
新消費
大佬們?yōu)楹午娗檗r業(yè)生意 26
考拉是只鹿
許多大佬都對農業(yè)保有一種情愫。
2013年，聯(lián)想推出了著名農業(yè)品牌“佳沃”；2009年，網(wǎng)易CEO丁磊官宣養(yǎng)豬，起名“網(wǎng)易味央”；2021年，俞敏洪將新東方轉型后的目標同樣瞄準了以農產品為主打的東方甄選；2023年，華為推出“華為智慧養(yǎng)豬解決方案”；2023年，螞蟻集團前CEO、前阿里合伙人胡曉明宣布，籌備了兩年之久的新農業(yè)品牌“一米八”農業(yè)科技公司正式成立。
民以食為天，對于一個擁有16億人口的大國來說，“把飯吃好”總是一個剛需。但農業(yè)是一門好生意嗎？
從當前情況來看，大佬們想要的都是以高端的故事俘獲高端消費客群。他們?yōu)楦髯缘霓r產品定了一個響亮的品牌，以優(yōu)質的產品輸出給消費者。
例如，網(wǎng)易的太湖黑豬，出欄時間普遍在300天以上，而普通豬的出欄時間約在5～8個月。網(wǎng)易豬還采用了谷蔬飼養(yǎng)，飼料中不添加抗生素。
“一米八”將成熟的“充氧鎖鮮”技術用在貽貝全冷鏈運輸；每一立方米水體只飼養(yǎng)約3條南麂大黃魚，讓人工飼養(yǎng)的大黃魚口感更接近野生大黃魚。
然而，更多消費者在剛需價格和升級消費之間選擇了前者?！翱梢?，但沒有必要”成了大多數(shù)老百姓在當下對貴價農產品的態(tài)度。
一方面，人們的確想要追求更高品質的飲食；另一方面，消費者又害怕遭遇農產品刺客，付出不應有的成本。最貴的，消費者未必認為最好吃，也未必就代表營養(yǎng)價值更高。
當產品品質勝負難料之時，品牌的勝負手將取決于渠道端的開拓。因為終端的銷量不僅將決定增效，規(guī)模效應也將在降本這件事上起到至關重要的作用。
在降本增效這件事上，大集團的優(yōu)勢顯得格外突出，而這或許也正是馬云的底氣所在。阿里打通了漁業(yè)的整個供應鏈線路，就實現(xiàn)了“沒有中間商賺差價”，能以更親民的價格供應高端產品，從而打造出高品質性價比。
當人們還在為售價和品質之間的天平猶豫不決時，企業(yè)只能做時間的朋友，等待足夠的消費者教育后，市場能做出正反饋。而在此之前，一方面抓緊歷練產品和供應鏈，另一方面盡可能降低成本，以更有吸引力的價格贏得消費者心智。
新消費
二線奢侈品開始自砍一刀 32
考拉是只鹿
從來只顧得上漲價的奢侈品居然開啟了自降身價模式。
近日，Burberry已將其中號Knight手袋價格下調了22%，YSL也降低了美國門店中暢銷的LOULOU包袋大部分尺寸的價格。
Burberry的降價行為實打實地打了自己的臉。此前，它的新款包袋價格平均比舊款提高了58%。一會兒漲價，一會兒又降價。這擺明了是要拔高品牌調性，但消費者普遍不買賬。
降價在任何時候對奢侈品來說，都是一件極度困難的事。
這里的“難”是層層遞進的。第一步的難在于，一旦降價，以后想要再漲價就會變得異常困難；第二步的難在于，降價會極大程度稀釋奢侈品自身的調性；而第三步的難在于，就算真降價了，消費者仍然不感冒。
二線奢侈品是一個尷尬的存在。有財力買得起的人基本都會選擇一線奢侈品，后面就出現(xiàn)了消費斷層，用戶黏性低。
不過，一線競爭者同樣也感受到深深的寒意。LVMH、愛馬仕等奢侈品集團精品（手表珠寶&皮具服飾）亞太/中國區(qū)2024Q1增速普遍轉負。愛馬仕和LV的策略是以不變應萬變：不變的漲價、不變的稀缺。只要自身的內核夠穩(wěn)，不論環(huán)境如何變化，勝算在任何情況下都會大一些。
新消費
相親角，年輕人愛去的新景點 38
錢洛瀅
相親角不再只是父母為子女尋找配偶的傳統(tǒng)場所，已經轉變?yōu)槟贻p人社交的新“景點”。
隨著抖音、B站、小紅書等社交平臺網(wǎng)紅博主的推動，相親角吸引了許多年輕人前來打卡，他們帶著好奇和批判的心態(tài)，審視著那些公開展示的相親簡歷。
據(jù)艾媒咨詢的報告，中國互聯(lián)網(wǎng)婚戀交友行業(yè)的市場規(guī)模持續(xù)增長，單身人口已超過2.4億，互聯(lián)網(wǎng)婚戀交友用戶突破3，000萬。這表明，年輕人仍然渴望尋找伴侶，相親角只是眾多渠道之一。
與此同時，線上交友平臺和“賽博紅娘”的興起，為年輕人提供了更多選擇。這些平臺通過大數(shù)據(jù)和AI技術提高配對效率，同時也提供心理咨詢和親密關系問題咨詢等服務，以滿足年輕人對個性化和深層次需求的關注。
新興的交友平臺和紅娘服務，強調真誠和深層次的人際交流，反對僅通過標簽和效率進行篩選。這種服務理念與傳統(tǒng)的婚戀網(wǎng)站形成對比，后者更側重于技術匹配和曝光機會。
盡管年輕人對婚姻的態(tài)度在變化，但對親密關系和愛的需求并未減少。相親，作為認識潛在伴侶的一種方式，將繼續(xù)是一個活躍的社交領域。隨著年輕人對婚戀服務的需求變得更加多樣化和個性化，相親角和交友平臺也在不斷適應和創(chuàng)新，以滿足這些需求。
案例復盤
安踏集團：戰(zhàn)略引領下的 數(shù)字化轉型 44
周宏騏 陳賦明
如今，安踏集團早已不是30多年前的那個小生產廠，而是在中國和全球核心運營15個品牌，其中包括專注于專業(yè)運動的安踏品牌、專注于時尚運動的斐樂品牌，以及專注于戶外運動的迪桑特和可隆品牌，2023年集團營收623.56億元，在國內體育用品市場繼續(xù)穩(wěn)坐第一，徹底改變了海外品牌霸天下的市場格局。
作為一家貫穿設計、開發(fā)、制造、營銷、零售全價值鏈的多品牌體育用品企業(yè)，安踏集團的成長和超越離不開經濟、社會、產業(yè)、市場等外部因素的推動，更少不了企業(yè)自身對發(fā)展戰(zhàn)略、運營管理、技術創(chuàng)新等方面的正確把握，其中，數(shù)字化轉型的實施無疑起到了非常重要的助推作用。
數(shù)字化是為公司戰(zhàn)略服務的
安踏集團首席運營官陳科指出，在安踏集團的數(shù)字化轉型中，公司戰(zhàn)略一直起著引領作用。反過來說，數(shù)字化轉型要服務、支撐公司的整體戰(zhàn)略。同時，數(shù)字化轉型不是簡單的技術問題或業(yè)務問題，必須提高到戰(zhàn)略高度，再談戰(zhàn)術層面的問題才有價值。所以，在公司不同的發(fā)展階段，伴隨公司戰(zhàn)略的更新和升級，數(shù)字化轉型也要相應地更新和升級自己的戰(zhàn)略。
無論是最初的體系化建設、中間階段的信息化建設，還是如今的數(shù)字化建設，安踏的數(shù)字化歷程始終有一個清晰的目標——緊隨公司戰(zhàn)略，服務公司戰(zhàn)略。有了這個目標，數(shù)字化轉型才會有方向，有抓手，也才能創(chuàng)造出應有的價值。
邁向數(shù)字化的“深水區(qū)”
到今天，從商品研發(fā)、生產供應到會員營銷、全域零售整條業(yè)務價值鏈上，安踏的數(shù)字化發(fā)展整體處于行業(yè)領先。安踏數(shù)字化引領了體育用品行業(yè)，讓本行業(yè)乃至更大的鞋服行業(yè)看到了數(shù)字化轉型的可能路徑和方向。透過安踏至今為止的數(shù)字化實踐，我們也可以看到鞋服行業(yè)的數(shù)字化需要進一步邁向“深水區(qū)”。
第一，有了完善的數(shù)字化系統(tǒng)，沉淀了大量的底層數(shù)據(jù)后，下一步就要基于業(yè)務場景開發(fā)數(shù)據(jù)產品和應用，讓數(shù)據(jù)資產真正為業(yè)務創(chuàng)造降本增效的價值。
第二，利用數(shù)字化深度連接和交互全域用戶，從而做到對消費者的深刻洞察，了解消費者的真實需求，這樣才能真正做到人貨場的精準匹配，以及會員營銷的精準觸達和高效轉化。
第三，建設商品端的全流程數(shù)字化，使商品從企劃開始，到訂貨、生產、門店鋪貨，都能做到在線化和數(shù)據(jù)化。同時，建立完善的商品標簽體系，通過數(shù)字建模，實現(xiàn)商品與銷售區(qū)域、目標消費者、零售門店的動態(tài)精準匹配。
第四，連通上下游系統(tǒng)，實現(xiàn)更智能的柔性化生產，從而更快、更好地滿足用戶需求。
案例復盤
OPPO：打造深度本地化的 全球化企業(yè) 58
李 偉 孟繁怡
從2009年進入東南亞，到2018年踏上歐洲，再到2020年登陸拉美，10余年間，OPPO已進入60多個國家和地區(qū)，海外銷售占比超60%，并實現(xiàn)了全球生產、全球研發(fā)。
在“術”的層面，OPPO全球化發(fā)展能為正在或有意拓展海外業(yè)務的企業(yè)提供以下經驗。其一，在市場選擇上，先進入“距離”中國近，又與國內成熟商業(yè)模式相適的市場。這有助于企業(yè)從原有的核心競爭力中獲取更大的回報，提升首戰(zhàn)即勝的概率。其二，在進入模式上，充分利用已有的網(wǎng)絡關系，特別是內部關系，同時需要因地制宜，當已有的網(wǎng)絡關系和經驗等與當?shù)厥袌霾⒉幌嗯鋾r，積極引入新資源和能力。其三，在經營管理上，本地化不是設立一個機構，而是要敢于對當?shù)剡M行人才和資金投入。
在“道”的層面，OPPO的認知與實踐也能為謀求全球化發(fā)展的企業(yè)提供啟發(fā)。其一，回歸事物的本源。無論在哪個市場，想要獲得認同，都需要為消費者、渠道商、員工、政府等利益相關者提供價值。其二，做正確的事情。OPPO堅持從用戶角度出發(fā)做產品，以真實需求為原點，不為了差異化而差異化，與代理商、渠道商一道不“卷”價格，通過提供消費者樂于為之付費的產品體驗，提升用戶價值，謀求長遠發(fā)展。其三，堅持長線思維。收割短期紅利，抑或是立足長期發(fā)展，會讓企業(yè)的投入與產出有很大不同。OPPO從運營本地化的長期目標倒推行為決策，自建工廠保障產品質量，自掏腰包為經銷商提供門店方案和人員，自建售后服務中心提升用戶體驗，直接雇用員工提升其能動性和滿意度。
智能商業(yè)
小鵝通：與客戶共創(chuàng)數(shù)字服務 70
周文輝 鄧杰彬
經過8年發(fā)展，2016年創(chuàng)立的小鵝通已經成長為一家以知識產品與用戶服務為核心的技術服務商，累計終端用戶8.2億，平臺客戶創(chuàng)造的知識產品累計4，226萬個，全年平臺累計直播256萬場。
小鵝通是如何一步一步成長壯大的？它采用了什么樣的機制使自己在激烈競爭中保持優(yōu)勢？本文梳理了小鵝通在成長過程中逐步建立起來的企業(yè)-客戶共創(chuàng)、客戶-客戶共創(chuàng)兩大共創(chuàng)機制，為數(shù)字創(chuàng)業(yè)者提供借鑒。
企業(yè)-客戶共創(chuàng)：立足市場
創(chuàng)業(yè)9個月，做了7個外包項目，花光了在騰訊工作攢下的300萬元創(chuàng)業(yè)資金后，小鵝通團隊瀕臨失敗。這時候，吳曉波找到他們，讓他們幫助升級其正在運營的知識付費賬號“吳曉波頻道”。此舉讓小鵝通團隊開始有了方向感。
但是，小鵝通平臺到底應該開發(fā)什么功能？小鵝通團隊決定將話語權交給客戶?？蛻粝忍岢鲂枨?，小鵝通開發(fā)出1.0版本，然后收集客戶對這個版本的反饋。如果客戶反應不積極，說明這個版本所對應的需求是偽需求；如果客戶反應很積極，并提出了更多需求，說明小鵝通找準了客戶的需求。然后，根據(jù)客戶的反饋，對功能不斷進行迭代升級。
企業(yè)-客戶共創(chuàng)機制讓小鵝通解決了創(chuàng)業(yè)初期面臨的不少瓶頸。為了進一步加強與客戶共創(chuàng)的文化，小鵝通建立了多樣的共創(chuàng)平臺來收集客戶意見，比如400電話熱線、微信客戶群、“來給鮑春健提需求”直播節(jié)目等。
客戶-客戶共創(chuàng)：優(yōu)化體驗
隨著小鵝通各類客戶群體的不斷擴大，有客戶提出自己最大的難點是不知道怎么用小鵝通做運營。于是，小鵝通又開設了一檔對話直播節(jié)目，邀請在小鵝通平臺上成功創(chuàng)業(yè)的客戶到直播間，聊產品運營、店鋪經營，讓客戶來幫助客戶，由此形成客戶-客戶共創(chuàng)機制。
雖然對話節(jié)目讓更多客戶了解了如何在小鵝通平臺上運營知識店鋪，但不少客戶仍需要銷售團隊多次溝通后才會去使用小鵝通。背后的原因在于，他們不知道如何實際操作小鵝通，也不了解知識變現(xiàn)的內涵。
對此，小鵝通開設了售前訓練營，邀請成功創(chuàng)業(yè)的客戶給那些處于猶豫中的潛在客戶講解什么是知識變現(xiàn)、什么是小鵝通平臺。同時，還開設了售后訓練營，以老帶新的方式解決客戶實操問題。
小鵝通通過建立起企業(yè)與客戶共創(chuàng)、客戶與客戶共創(chuàng)兩大共創(chuàng)機制，助力其知識付費平臺在創(chuàng)立8年來一直保持快速迭代，不斷擴大規(guī)模，贏得客戶和用戶持久的忠誠和黏性。
智能商業(yè)
AI營銷何時見回報 76
克里斯蒂娜·穆爾曼（Christine Moorman）
科琳·希基（Colleen Hickey）
為了深入了解AI在營銷領域的部署及其回報情況，《首席營銷官調查》抽樣訪談了316家營利性美國公司的營銷負責人，據(jù)其報告稱，AI應用在三個關鍵領域取得了顯著成效：銷售生產力提高6.2%、顧客滿意度提升7%，營銷管理費用則減少了7.2%。
通過調查，我們還發(fā)現(xiàn)，AI投資的回報因AI工具引入時間、公司所處數(shù)字化轉型階段及其AI試驗水平的不同而各異。
AI的引入時間與回報關系 調查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)組織在營銷工作中引入AI的歷史并不長。60.4%的公司在營銷中使用AI的時間不足一年，17.9%的公司使用了一年，18.7%的公司使用了兩到五年，只有2.9%的公司使用AI超過五年。
在公司部署AI模型從不足一年到滿一年的過程中，AI帶來回報的增速會加快。然后，AI的回報在第二年到第五年間減弱，并在五年后再次加速提升。
數(shù)字化轉型階段與AI回報的關系 AI投資回報曲線隨時間推移呈現(xiàn)非線性變化。在數(shù)字化轉型的起步期實現(xiàn)小幅回報，然后在發(fā)展期（隨著銷售生產力和顧客滿意度的提高）回報翻倍。這些回報在公司進入整合期時會減少，而在建制期/成型期達到最高水平。
試驗推動AI取得成功 數(shù)字化轉型成功的一個驅動因素是采用試驗的方法。大多數(shù)公司對試驗的使用率僅處于中等水平，而報告稱至少有一半時間用于試驗的公司，在銷售生產力、顧客滿意度和營銷管理成本方面的AI回報最高。
專 題
日本企業(yè)如何玩轉銀發(fā)經濟 82
李 佳 王 岳
2023年末，中國65歲及以上占全國總人口15.4%，已進入中度老齡化。老齡人口的快速增長，必然會帶來老齡用品、老齡服務等消費需求的一系列變化。圍繞這些消費需求的變化，企業(yè)不僅可以結合自身的業(yè)務優(yōu)勢，將老齡群體拓展為新用戶，還可以針對老齡群體的需求開發(fā)新產品和新服務。在這方面，老齡化程度最高的日本可以給我們很多啟發(fā)。
新宿京王百貨：對老齡群體再細分 走進京王百貨，更加寬敞的通道、沒有高低落差的柜位、大字號的價格標簽、每層樓都有的休息座椅和飲水機、配置扶手的衛(wèi)生間、高度相對低矮的洗手臺、速度更慢的電梯……京王百貨處處體現(xiàn)著對老齡群體的關注。京王百貨每年70%以上的銷售額都是由50歲以上的消費者所貢獻的。
永旺葛西G.G Mall：針對老齡群體做社群化運營 G.G Mall稱自己的設計理念是“一切從老齡群體出發(fā)”，要把老齡群體想做的事都搬進商場。針對起床早的老齡者，這里從早上7點就開始營業(yè)。針對想鍛煉的老齡者，這里每天早上都有免費的健身操課程。針對有能力或認知障礙的老齡者，這里有免費班車接送，還有可以提供康復性物理治療和認知癥輔助治療的康復中心。憑借這種高黏度的社群化運營，G.G Mall的月客流量達到15萬人，老齡群體的日均停留時間達到3小時。
超市與便利屋：融入老齡群體生活 日本的各家超市，針對老齡群體也是做足了功夫。賣場提供經過專門設計與改良的購物車，車筐更淺，車體更輕。貨架標示清楚，高度適宜，顧客不需要彎腰或踮腳就能取到商品，還設有放大鏡。商品以小包裝和輕包裝為主，便于搬運。價格標簽以大字為主，容易辨認。憑借無微不至的周到考慮，日本的超市將自己打造成了老齡群體的購物勝地。
健身俱樂部Curves：從移開鏡子開始 日本健身俱樂部Curves只為中老年女性服務。健身房里沒有鏡子，以避免客戶因為照鏡子而不自信。它不設私教課，主打一個叫作“環(huán)形30分鐘”的集體健身項目，會員只需在每臺器械上全力以赴運動30秒，并穿插混合型恢復運動即可。這套運動難度低，對健身基礎的要求是0，用戶不僅可以在30分鐘內完成運動項目，而且可以達到運動1.5小時消耗的熱量值。
SMR?？?/h3>
為何不該私藏得力干將 90
JR·凱勒（JR Keller）
凱瑟琳·德盧戈斯（Kathryn Dlugos）
私藏內部人才，是指管理者阻止下屬在組織中其他部門尋找工作機會的一系列行為。在最近的一項研究中，75%的管理者坦承自己私藏了人才。
管理者的私藏行為五花八門。其中某些行為的目的是壓低超級明星在組織其他部門的知名度。例如，管理者可能會選擇不讓員工接觸到引人矚目的發(fā)展機會或工作任務，在績效考核會議、內部人才評估和繼任計劃談話中不替下屬美言，更直接的做法是阻止員工升職。
一家美國公司的3，000多位管理者發(fā)布了大約1萬個空缺職位，收到近10萬份內部求職申請。我們在研究這些申請后發(fā)現(xiàn)，那些提拔下屬比率較高的管理者，當其團隊中出現(xiàn)職位空缺時，他們收到的內部申請要多得多。如果管理者未能支持下屬升職，他們的團隊就很難吸引到人才。
因此，對于管理者而言，私藏人才雖然短期內貌似好處多多，但從長遠來看是得不償失的。私藏人才的管理者最終會失去這些人才，這通常是因為員工可能會干脆棄組織而去。甚至在尚未離職的時候，這些員工的工作效率可能也會大打折扣，因為他們已經沒有了動力，加之還要利用工作時間另謀出路。
大多數(shù)情況下，員工會通過傳統(tǒng)的閑聊方式獲取一些小道消息，從中了解哪些管理者更善于讓下屬升職，并根據(jù)自己的興趣做出合適的選擇。
私藏人才還可能會給組織帶來極其高昂的成本。有些公司為了給員工提供職業(yè)發(fā)展機會而創(chuàng)建內部人才市場。當管理者私藏人才時，就限制了員工在這些市場中流動的自由度，因此他們?yōu)閯?chuàng)建市場而投入的財務和技術成本也無法獲得高額回報。內部人才流動不足會扼殺突破性創(chuàng)新，因為激發(fā)此類創(chuàng)新的往往就是跨職能和業(yè)務部門的流動。關鍵職位空缺需要更長時間才能填補得上，因為現(xiàn)在招聘人才的管理者不得不將目光投向公司外部，從而導致招聘成本飆升。
我們鼓勵管理者在投入時間和精力為下屬提供發(fā)展和升職機會，提高他們的知名度并幫助他們建立內部人脈時，將這些付出不僅視為對其下屬未來的投資，也是對他們自己未來的投資。
SMR專刊
慎當“傳聲筒” 96
戴維·霍利斯（David Hollis）
亞歷克斯·賴特（Alex Wright）
代人發(fā)聲，又稱“管理腹語術”，是組織中一種常見的做法。
“老板必須在下班前看到結果”“董事會需要立即得到答復”，通過發(fā)表諸如此類聲明來拉“外援”的做法司空見慣。但是管理者若過分依賴這種方法，則通常表明：管理者要么可行使的自主權太少，不得不借用他人的話來表達，要么就是組織里腹語術的習慣已經根深蒂固。在這種代人發(fā)聲的文化中，責任永遠被推卸給旁人，沒有人愿意承擔決策權。
管理者不僅要對管理腹語術有一定的認識，還需要培養(yǎng)出避免過于頻繁和不必要地扮演“傳聲筒”角色的技能，以便在同事、客戶和其他合作伙伴面前樹立和維護自身威信。我們建議采取以下三種做法來培養(yǎng)上述技能。
1.質疑自己的傳聲究竟是否必要，還是說已經形成習慣 舉例來說，如果你需要表達“總部要求……”，那么在傳話之前，不妨多問自己一句：這究竟是總部的要求，還是你為了讓發(fā)言更具分量而使出的某種手段？在后一種情況下，你可以考慮能否以自身觀點來平衡傳聲行為（譬如，“我知道這是總部最關心的事情，但是……”）。
2.了解你的聽眾 在代表他人向資深同事傳聲時，請注意自我檢查。如果你覺得自己是一個可以信賴的人，那就沒有必要依賴另外一個聲音來增加額外分量。此外，你還需要展現(xiàn)出原創(chuàng)性思維和主動承擔責任的愿望。
3.確認自己最常進行傳聲的場合 例如，你是否傾向于在重要會議上這樣做，以體現(xiàn)個人影響力？或者，最后期限臨近等壓力的存在，引發(fā)了你的傳聲行為？明智而非被動地傳聲，會讓別人對你的看法大不相同。
SMR?？?/h3>
成功的線下零售商做對了什么 102
羅布·安杰爾（Rob Angell）
過去十年，許多線下零售商都一直在掙扎圖存，一大批零售企業(yè)紛紛倒下。盡管滿耳唱衰之聲，一些零售商還是嘗試做出變革，設法提供線上渠道不易復制的價值，營造更令人難忘的店內購物體驗，回報那些不辭辛勞到店購物的顧客。
以下五種策略（縮寫為STORE）有助于線下零售商吸引更多顧客。
S： 融入親歷型感官（Sensory）體驗 光顧實體零售店的購物者渴望獲得豐富而全面的感官體驗。零售商要想方設法在門店環(huán)境中綜合融入觸覺、嗅覺和聽覺信息，提升整體購物體驗。
T：講述（Tell）和推進品牌故事 品牌故事是建立聯(lián)系、激發(fā)情感的強大工具。零售業(yè)也可以像劇院一樣，通過有效傳達信息來吸引和打動受眾。方法包括展現(xiàn)公司傳統(tǒng)（例如創(chuàng)始人的照片或故事），或者采取更有創(chuàng)意的策略，綜合利用店內空間來譜寫相關產品的獨特故事。
O：用獨創(chuàng)（Original）的激勵措施獎勵顧客 零售商要想為門店吸引更大客流，必須潛心思索如何激勵顧客。一種策略是提供僅限門店銷售的商品。要尋找有別于線上渠道可以輕易提供的激勵措施。
R：逐漸揭示（Reveal）商品，制造懸念 人們購物不僅是出于實用的目的，而且是為了精神上的愉悅。作為娛樂性質的“商場行獵”給購物者帶來了快樂和尋求刺激的動機。游戲化策略變得越來越流行。
E：構筑逃避現(xiàn)實（Escapism）之門 根據(jù)Total Retail的一項研究，43%的購物者表示愿意在提供沉浸式體驗的商店內消費更多。零售商可以策劃基于想象力的體驗，讓購物者有機會逃離實體店的環(huán)境局限。這種逃離可能是地理意義上的，也可能以幻想為重點，或者僅僅是觸發(fā)內心的記憶。
SMR?？?/h3>
找出組織中的關鍵崗位 108
鮑里斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg）
埃里克·林（Eric Lin）
阿比吉特·奈克（Abhijit Naik）
薩沙·施密特（Sascha L. Schmidt）
只有給最關鍵的崗位配備優(yōu)秀的人，人才才能成為競爭優(yōu)勢。通過分析數(shù)據(jù)，我們可以清楚地看出哪些員工是明星員工，哪些職位對企業(yè)業(yè)績的貢獻最大，同時也能發(fā)現(xiàn)那些在團隊中默默付出的人才。
以足球為例。關于球場上踢哪個位置最有價值，一直存在很多爭議。有人認為是前鋒，也有人覺得是中后衛(wèi)、守門員、中場球員或主教練。我們分析了德甲足球聯(lián)賽五年的數(shù)據(jù)，結果發(fā)現(xiàn)防守球員和守門員是贏得比賽的關鍵。雖然后衛(wèi)可能沒有得到那么多球迷的崇拜，但數(shù)據(jù)顯示，他們是贏得比賽的最關鍵人物。
這種分析適用于所有行業(yè)。每個組織或職能部門都有可能存在價值被低估的角色。雖然拿下客戶的是銷售團隊，但可能是服務部門讓這個客戶每年續(xù)約。
通過將績效和人力資源數(shù)據(jù)結合起來，可以對企業(yè)應用類似的分析方法：首先，按地點、角色和時間收集能標記員工的數(shù)據(jù)；其次，一定要了解那些能影響結果但與人員配置無關的背景因素，以便將個人對結果的影響與環(huán)境因素分開：第三，收集該單位的績效結果數(shù)據(jù)。
領導者可以借鑒足球領域的做法，做到以下幾點。
1.在招聘、培養(yǎng)和留住人才時，應當了解哪些是關鍵角色，并由此決定關注和投資的方向。
2.盡可能使用數(shù)據(jù)并進行相關投資，使其具有參考價值。在人們的工作方式和工作地點上引入一些差異化的做法，可以讓人們對哪些角色可以提升績效產生全新的認識。
3.根據(jù)關鍵技能進行人才的聘用和培養(yǎng)。
4.調整制度和結構，支持關鍵崗位上的優(yōu)秀員工發(fā)揮優(yōu)勢。
5.認識到領導者的關鍵作用。
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面對不道德行為，員工 為何沉默 114
安托萬·費雷爾（Antoine Ferrère）
克里斯·賴德（Chris Rider）
巴伊巴·雷內爾特（Baiba Renerte）
埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）
組織應當如何鼓勵人們對違反道德的行為直言不諱？為什么當別的員工在反映不當行為時，有些人卻選擇三緘其口？研究表明，要鼓勵員工舉報不當和不道德行為，心理安全至關重要。
缺乏心理安全感的人不太可能通過某些渠道反映不道德行為的問題，而有心理安全感的人最有可能反映一些他們觀察到的不當行為。
除了正式的舉報渠道，員工常常在第一時間向部門經理反映不道德的行為。事實上，在舉報不道德行為的員工中，有80%的人是向部門經理舉報的。這表明領導者很重要，他們讓那些選擇直言不諱的員工感覺到自己的做法得到了支持，自己的聲音得到了重視。
研究還顯示，心理安全的缺失有可能是員工目睹不道德行為的結果。一個人看到的不道德行為越多，他們越有可能產生心理上的不安全感。人們在缺乏道德氛圍的環(huán)境里最不愿意暢所欲言，而此時我們卻最需要他們這么做。為打破這一死循環(huán)，企業(yè)領導者必須想辦法讓員工敢于直言。他們應該鼓勵員工參與道德行為，培養(yǎng)員工對道德規(guī)范的關注，實現(xiàn)組織的公正性，明確組織對員工的期望。
為了讓員工有更強的心理安全感，公司應指導并授權部門經理營造討論道德問題的安全空間，并幫助他們在出現(xiàn)此類問題時以合適的方法應對。與此同時，建議人力資源部門和道德、風險及合規(guī)部門在打造組織道德文化和績效文化方面展開合作。
