中層經(jīng)理歷來在組織內(nèi)扮演關(guān)鍵角色，他們是高管層和一線員工的聯(lián)系紐帶?？墒侨缃衲闳柶髽I(yè)高管，如何評價(jià)中層經(jīng)理的作用，他們很少會(huì)對后者充分肯定。這是怎么回事？

對中層經(jīng)理的看法由褒到貶的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在20世紀(jì)90年代初期。當(dāng)時(shí)人們把許多公司出現(xiàn)的機(jī)構(gòu)膨脹歸咎于中層經(jīng)理劇增。從此這個(gè)觀點(diǎn)一直為眾人所接受。于是中層經(jīng)理數(shù)量難有增長，組織內(nèi)部似乎有了一個(gè)“永凍層”，這用來指那些拒絕成長的部門經(jīng)理。在某些企業(yè)，中層經(jīng)理索性被撤除。

然而當(dāng)新冠疫情來襲，人們突然開始質(zhì)疑這一思維方式。因?yàn)樵诤芏虝r(shí)間內(nèi)，企業(yè)從傳統(tǒng)辦公轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程辦公和線上線下結(jié)合辦公，這一轉(zhuǎn)變讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，中層經(jīng)理是他們與一線員工之間必不可少的聯(lián)系紐帶，人的管理變得比以往任何時(shí)候都更重要。中層經(jīng)理能夠?yàn)槠髽I(yè)增加利潤，一線員工身心是否健康、工作體驗(yàn)是否滿意，中層經(jīng)理都是最大的影響因素。但中層經(jīng)理需要適當(dāng)?shù)墓ぞ?、培?xùn)和自主權(quán)來有效地履行自己的職責(zé)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要確保中層經(jīng)理在今天多變的環(huán)境下做出積極貢獻(xiàn)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成長。

危機(jī)的產(chǎn)生

中層經(jīng)理如今的狀況由四個(gè)方面的因素所決定：組織變革、工作效率的提升、遠(yuǎn)程工作方式以及人才管理。

近些年來我們看到許多企業(yè)依靠不斷壓縮管理層級，提高行動(dòng)速度，從而做大規(guī)模，但結(jié)果是沒人負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)新人。高速成長的公司不會(huì)去考慮經(jīng)理人需要什么，也從不去想如何構(gòu)建經(jīng)理人這個(gè)角色。與此同時(shí)，那些原本結(jié)構(gòu)更成熟的企業(yè)變得越來越僵化官僚，沒有發(fā)揮出靈活管理人才的作用。結(jié)果，員工勞累不堪，可還是無法人盡其用，他們通常要承擔(dān)全能型的任務(wù)。除了他們，這些任務(wù)在公司里沒人愿意觸碰，也沒人有能力解決，因此也不指望有人來幫忙。

說到底，現(xiàn)在的中層經(jīng)理沒有得到正確利用，所以他們沒有時(shí)間對人進(jìn)行管理。我們的研究表明，中層經(jīng)理有四分之三的時(shí)間是忙于自己的工作任務(wù)，而不是管理團(tuán)隊(duì)。一方面他們要擔(dān)負(fù)行政類工作，并做出個(gè)人貢獻(xiàn)，另一方面公司對他們管理團(tuán)隊(duì)有更高的期待，因此有超過40%的中層經(jīng)理感覺到力不從心。相比其他層級，這一比例偏高。難怪許多中層經(jīng)理開始重新思考工作定位：因?yàn)樗麄兯鶕?dān)負(fù)的職責(zé)較多，彼此之間又無關(guān)聯(lián)，重壓之下，他們無法創(chuàng)造真正的個(gè)人價(jià)值。

中層經(jīng)理的核心作用

中層經(jīng)理實(shí)際上承擔(dān)了一整套領(lǐng)導(dǎo)和教練職責(zé)，但許多人對此未曾留意。中層經(jīng)理的作用非常關(guān)鍵，他們一端聯(lián)系著一線員工，另一端是制定公司方向性戰(zhàn)略的高管。中層經(jīng)理需要時(shí)時(shí)刻刻指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，他們必須做到把公司高層戰(zhàn)略目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的日常工作相結(jié)合，這一職責(zé)的重要性不言而喻。

將高層戰(zhàn)略和日常工作相結(jié)合絕非易事。例如，在說到使命目標(biāo)時(shí)，公司高管和一線員工之間存在巨大落差：有85%的高管認(rèn)為自己工作有使命感，而表示工作有使命感的一線員工只有15%。

中層經(jīng)理在組織架構(gòu)中居于中間位置，這使得他們成為組織內(nèi)部人與人之間聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的核心。要發(fā)揮好這個(gè)作用，需要中層經(jīng)理建立一個(gè)跨團(tuán)隊(duì)的合作網(wǎng)絡(luò)，從而可以解決高層領(lǐng)導(dǎo)交給他們的任務(wù)。中層經(jīng)理站在他們的角度，可以看到公司策略在基層的落實(shí)情況，這也使得他們可以把自己的觀察思考與上級領(lǐng)導(dǎo)分享，協(xié)助高管把控年頭到年尾的變化調(diào)整。同時(shí)中層經(jīng)理通過他們所在位置得到的信息來評價(jià)員工表現(xiàn)，提供工作反饋，并進(jìn)行有效激勵(lì)，而這又事關(guān)企業(yè)能否留住高級人才。

中層經(jīng)理能否發(fā)揮好自己的作用，對企業(yè)來說關(guān)系重大。企業(yè)高管應(yīng)該記住，員工主動(dòng)離職不是因?yàn)楣?，而是因?yàn)樯霞壷鞴?。根?jù)蓋洛普（Gallup）的一項(xiàng)調(diào)查，美國約有一半員工離職是因?yàn)樯霞壒芾聿簧?。反過來，員工留下來也是因?yàn)樗麄兊玫搅松霞壍闹匾暋?/p>

如何有效部署中層經(jīng)理

企業(yè)高管可能口頭上會(huì)承認(rèn)中層經(jīng)理對企業(yè)是如何重要，但若是沒有對中層經(jīng)理做出必要投入來促使其成功，那么企業(yè)注定無法收獲中層經(jīng)理的價(jià)值貢獻(xiàn)。長遠(yuǎn)來說，他們也肯定會(huì)失去這批中層骨干。

面對新的工作環(huán)境要求，高管應(yīng)該重新思考中層經(jīng)理的角色，重做規(guī)劃。麥肯錫對700多位中層經(jīng)理做了一項(xiàng)調(diào)查，其中不認(rèn)同或者不確定公司要求他們管理好下屬員工的比例在美國接近一半，在全球也高達(dá)42%。

中層經(jīng)理怎樣才可以做到優(yōu)秀？我們必須重塑這一層級的管理。未來的經(jīng)理人將迥異于今日。未來的中層經(jīng)理更應(yīng)該幫助企業(yè)凝聚員工，在人才招聘和留用上發(fā)揮更大的作用，因此企業(yè)要確保他們具備相應(yīng)的素質(zhì)，從而讓團(tuán)隊(duì)在他們的帶領(lǐng)下做到最佳。

要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要企業(yè)對現(xiàn)有的體系做一次徹底的變革，但這樣對公司的業(yè)務(wù)肯定會(huì)有巨大影響。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，如果部署了11項(xiàng)關(guān)鍵管理行為，前四分之一企業(yè)能夠在5年時(shí)間里為股東帶來3～21倍的回報(bào)增長。以下是其中5個(gè)管理動(dòng)作。

大幅削減行政事務(wù)

對于中層經(jīng)理而言，他們平均每周要花一天時(shí)間來處理行政事務(wù)。這些事務(wù)影響了他們對員工的培訓(xùn)、聯(lián)絡(luò)以及指導(dǎo)。有30%的中層經(jīng)理認(rèn)為他們難以一直承擔(dān)行政事務(wù)，這妨礙了他們發(fā)揮團(tuán)隊(duì)帶頭人的作用。

如果要從中層經(jīng)理處收獲真正的商業(yè)價(jià)值，高管必須把這些行政事務(wù)從中層經(jīng)理的工作職責(zé)中剔除，讓他們把重點(diǎn)放在人的管理上。削減行政事務(wù)可以通過采用自動(dòng)化，或?qū)⑷蝿?wù)轉(zhuǎn)給其他人員，或干脆取消。只有這樣，中層經(jīng)理才能有更多的時(shí)間和精力來同團(tuán)隊(duì)一起工作。

為業(yè)績優(yōu)秀者創(chuàng)造新的職業(yè)通道

成為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理人需要特定的技能，這些技能可以有不同的用途。要反映出人才使用的這個(gè)特點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)需要為中層經(jīng)理開辟職業(yè)通道。

但遺憾的是，許多企業(yè)并沒有為中層經(jīng)理提供必要的培訓(xùn)，幫助他們提升技能，或在自己的崗位上嘗試承擔(dān)新的職責(zé)。中層經(jīng)理知道培訓(xùn)對團(tuán)隊(duì)、對自己的重要性，但他們難以從上級高管那里獲得對于培訓(xùn)需求的理解和資金支持，因?yàn)楦吖芎芏鄷r(shí)候只關(guān)注短期利潤。

對于這種情形，高管應(yīng)該問自己幾個(gè)關(guān)鍵問題：我的下屬經(jīng)理得到輔導(dǎo)了嗎？他們有沒有得到必要的支持來減輕身心壓力？他們能走上最適合自己的職業(yè)發(fā)展道路嗎？如果這三個(gè)問題的答案都是否定的，那就必須做出一些改變了。

對于培訓(xùn)和職業(yè)道路的重要性，沃爾瑪（Walmart）早有認(rèn)識。公司通過沃爾瑪學(xué)院（Walmart Academy）為員工提供課堂培訓(xùn)以及在崗輔導(dǎo)，目的是讓他們能夠走上管理崗位。沃爾瑪是全球最大的私營雇主，投資了超過10億美元，為員工提供免費(fèi)的技術(shù)及醫(yī)療健康方面的培訓(xùn)。它之所以這樣做，是考慮到公司未來對員工的技能需求。

沃爾瑪還啟動(dòng)了一個(gè)名為“從校園到職場”（College2Career）的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助剛畢業(yè)的大學(xué)生接受課堂培訓(xùn)和手把手的輔導(dǎo)。在這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)束后，學(xué)員可以申請“新晉教練”崗位，起薪是每年65，000美元。再過幾年他們就有希望升任店長職務(wù)，工資也將提升到每年6位數(shù)。

培訓(xùn)可以幫助公司培養(yǎng)出更優(yōu)秀的經(jīng)理人，但前提是公司和高管要有意愿投入資源做培訓(xùn)。

給中層經(jīng)理自由度、靈活性和信任

中層經(jīng)理經(jīng)常使用的一個(gè)詞是“信任”。他們希望上司給予他們充分的信任，相信他們可以完成工作任務(wù)，允許他們隨機(jī)應(yīng)變。這樣上司才會(huì)得到團(tuán)隊(duì)的信任和尊重。然而，很多時(shí)候，中層經(jīng)理的感覺是上司沒有給他們足夠的信任。

高層領(lǐng)導(dǎo)必須克制住想自上而下管控團(tuán)隊(duì)的沖動(dòng)。相反，他們應(yīng)該相信中層經(jīng)理，放手讓他們制定自己部門的發(fā)展策略和操作流程。

這種上下級關(guān)系是相互的。有些經(jīng)理人像水龍頭，上級給指令，他們負(fù)責(zé)不折不扣地傳達(dá)，從來不對信息做相應(yīng)處理，使之適合團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。而最好的經(jīng)理人像篩子，他們會(huì)對上級指令進(jìn)行篩選，讓團(tuán)隊(duì)在理解的前提下來執(zhí)行。從這個(gè)意義來說，上級應(yīng)該給予下級信任，但下級也要努力贏得信任。只有這樣，組織的每一個(gè)層級才會(huì)成為更健康、彼此更容易合作的工作環(huán)境。

對中層經(jīng)理予以提拔和獎(jiǎng)勵(lì)

優(yōu)秀的中層經(jīng)理在身處業(yè)務(wù)中心時(shí)，顯得輕車熟路。但是在許多高層領(lǐng)導(dǎo)者的心目中，將中層經(jīng)理提拔到一個(gè)不直接處理具體業(yè)務(wù)的崗位才是對其業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)。他們完全忽略了這些中層經(jīng)理的能力強(qiáng)項(xiàng)，而新安排的職位未必是后者所喜歡的。站在中層經(jīng)理的角度，他們說得最多的是，最想得到的獎(jiǎng)勵(lì)除了獎(jiǎng)金和加薪之外便是更多的自主性和工作責(zé)任。

在華夫餅屋（Waffle House），新入職的廚師一開始要學(xué)會(huì)如何按照這家連鎖店的嚴(yán)格要求烹制每一道菜。隨著經(jīng)驗(yàn)積累和培訓(xùn)的深入，這些員工可以升級為為餐廳的大廚，這時(shí)候他們掙得更多，責(zé)任也更重。他們最后可以達(dá)到的級別是“明星大廚”。達(dá)到明星級別后，這些大廚可能會(huì)承擔(dān)更多的責(zé)任，但這種晉升安排是讓他們做自己擅長的事情。

高管可以從這個(gè)事例中認(rèn)識到，提拔并不是獎(jiǎng)勵(lì)中層經(jīng)理的唯一辦法。給他們加薪，賦予他們更多的自主性，在他們?nèi)〉贸煽兒笫谟枰欢s譽(yù)稱號，這些都是行之有效的辦法。

讓中層管理崗位更具吸引力

根據(jù)新的獎(jiǎng)勵(lì)原則，人們不應(yīng)該把中層管理崗位看成是通往高管路上的一個(gè)站點(diǎn)，因?yàn)樗旧砭褪且粋€(gè)具備足夠吸引力，能提供可觀報(bào)酬的職業(yè)選擇。要讓人們清楚地看到這一點(diǎn)，一個(gè)方法就是讓資歷最好，最受大家重視的員工擔(dān)任中層經(jīng)理，然后為他們提供培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)。

這意味著高管意識到了中層經(jīng)理是把公司目標(biāo)傳達(dá)給基層員工的最佳通道。高管表述目標(biāo)時(shí)，要做到概念清晰，論證有力，從而得到中層經(jīng)理高度認(rèn)同，他們再以合適的方式傳達(dá)給下屬員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)聽取中層經(jīng)理的反饋，了解公司目標(biāo)在基層執(zhí)行的情況。

將員工視為獨(dú)特而完整的人，平等相待，這是讓中層管理崗位變得更有吸引力的關(guān)鍵所在。著名的麗思卡爾頓酒店（RitzCarlton）將他們對員工的管理哲學(xué)概括為一句座右銘：“我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠服務(wù)。”這意味著要認(rèn)識到每一個(gè)員工的個(gè)性特點(diǎn)，但有誰能比中層經(jīng)理更懂基層員工呢？

舊金山麗思卡爾頓總經(jīng)理亞爾·羅恩（Yael Ron）在2020年時(shí)在《福布斯》（Forbes）雜志上表達(dá)了這一觀點(diǎn)。他指出，要提供出類拔萃的客戶服務(wù)，其中最重要的因素是“領(lǐng)導(dǎo)要確保能支持團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)成長夢想。要明白信任員工，助力他們成長是關(guān)鍵所在?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)越肯花心思去理解員工的個(gè)人目標(biāo)和價(jià)值觀，員工就越能夠在領(lǐng)導(dǎo)的支持下為實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)發(fā)揮積極作用。

未來的應(yīng)對之道

自動(dòng)化，線上線下結(jié)合辦公，人才爭奪大戰(zhàn)……高管正身處趨勢變化的風(fēng)暴中心。直接采取行動(dòng)，培養(yǎng)出新一代精明強(qiáng)干、自信滿滿的中層經(jīng)理，是應(yīng)對這場風(fēng)暴、使公司變得更強(qiáng)大的理想策略。

高管可以改變現(xiàn)狀，通過重新界定中層經(jīng)理的崗位職責(zé)，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最佳潛力，并實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)。