“10年前，這片區(qū)域只有1家中餐館?，F(xiàn)在想吃火鍋的話，方圓5公里，可以做到一個(gè)星期吃不重樣?！睂?duì)于中國(guó)飲食文化在印尼的影響力，OPPO印尼CEO（首席執(zhí)行官）Jim感嘆道。與各式火鍋一道而來的，還有中國(guó)產(chǎn)品、中國(guó)企業(yè)。

全球化已成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨。當(dāng)不少企業(yè)還在“探路”的時(shí)候，OPPO已進(jìn)入全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外銷售占比超過60%。OPPO做對(duì)了什么？它在全球化進(jìn)程中是否也走過彎路？

天生全球化

成立于2004年的OPPO脫胎于步步高視聽電子業(yè)務(wù)，早期產(chǎn)品包括DVD、MP3等。隨著移動(dòng)通信行業(yè)的發(fā)展，2006年底，OPPO創(chuàng)始人兼CEO陳明永決意轉(zhuǎn)入手機(jī)賽道。2008年，OPPO推出第一款手機(jī)OPPO A103。2011年，其首款智能手機(jī)Find問世，與行業(yè)一起跨入智能終端時(shí)代。之后便是大家熟悉的故事了。

而鮮為人知的是，OPPO是個(gè)天生的全球化品牌。早在2000年，陳明永就想把當(dāng)時(shí)的步步高視聽電子業(yè)務(wù)帶入國(guó)際化發(fā)展，但“步步高”品牌譯成英文后，缺乏國(guó)際傳播力。于是，在聘請(qǐng)國(guó)際品牌團(tuán)隊(duì)精心設(shè)計(jì)，并在世界多國(guó)進(jìn)行語言測(cè)試后，2001年，OPPO品牌開始在全球注冊(cè)。2004年，OPPO在美國(guó)加州硅谷設(shè)立OPPO Digital公司，借力當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的圖像提取和還原技術(shù)，專門研發(fā)高清DVD等產(chǎn)品。接連推出的產(chǎn)品受到美國(guó)消費(fèi)者認(rèn)可。2008年，OPPO將在美廣受好評(píng)的產(chǎn)品引回中國(guó)。重視品牌發(fā)音和語義在世界各地的接受度，成立之初便開始整合全球資源、瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)，可以說，OPPO具有全球化基因。

在推出首款手機(jī)后的2009年，OPPO從泰國(guó)起步，開始了新時(shí)期的全球化探索。當(dāng)時(shí)，OPPO以貿(mào)易方式，將手機(jī)出口給其在泰國(guó)的DVD代理商，后者一邊賣DVD，一邊賣手機(jī)。OPPO尚無明確的海外市場(chǎng)策略，投入和風(fēng)險(xiǎn)都較低。

2011年，國(guó)內(nèi)進(jìn)入智能手機(jī)元年。次年，OPPO推出當(dāng)時(shí)全球最薄的智能手機(jī)Finder。2013年，OPPO基于安卓深度定制的ColorOS操作系統(tǒng)誕生，“軟硬服”三位一體的能力得以建立。也是在此時(shí)，隨著產(chǎn)品能力的積累，結(jié)合外部環(huán)境的變化，OPPO開始正式考慮手機(jī)業(yè)務(wù)海外拓展的問題。

一方面，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)高速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)加劇。2012年和2013年，中國(guó)智能手機(jī)出貨量分別增長(zhǎng)168%和66%。2013年，中國(guó)智能手機(jī)出貨量約占全球三分之一，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)滲透率已超過70%。小米、華為等國(guó)產(chǎn)品牌漸次崛起。市場(chǎng)高歌猛進(jìn)的下一階段便是平穩(wěn)增長(zhǎng)期。

另一方面，印度、印尼、菲律賓等亞洲發(fā)展中國(guó)家，不僅市場(chǎng)容量大，增長(zhǎng)潛力也較突出。從產(chǎn)品生命周期看，這些市場(chǎng)仍處于智能手機(jī)的導(dǎo)入期，更易于新品牌進(jìn)入，也有利于OPPO延長(zhǎng)其產(chǎn)品的生命周期。

2013年，OPPO以印尼、越南為突破口，開始拓展東南亞市場(chǎng)，次年又登陸印度等國(guó)。到2018年，OPPO在東南亞市場(chǎng)已成為主導(dǎo)品牌，與三星形成兩強(qiáng)格局。2018年第3季度，OPPO成為唯一一家在印尼、菲律賓、越南、泰國(guó)、馬來西亞五大市場(chǎng)，出貨量均躋身前三的品牌。同年，OPPO在法國(guó)盧浮宮發(fā)布融合多項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)的旗艦智能手機(jī)OPPO Find X，并宣布正式進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，開啟全球化新階段。2020年，OPPO進(jìn)軍墨西哥。

乘風(fēng)踏浪十余載，OPPO的身影已遍布世界五大洲。據(jù)OPPO高級(jí)副總裁、首席產(chǎn)品官劉作虎介紹，截至2024年初，OPPO已進(jìn)入60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在全球設(shè)有26萬多家體驗(yàn)店、3，100余家客戶服務(wù)門店，海外銷售占比超60%。其在20個(gè)國(guó)家和地區(qū)，市場(chǎng)份額位居前三；在21個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其600美元（約合4，400元）以上高端機(jī)的市場(chǎng)份額排名前三。

除全球銷售外，經(jīng)過多年積累，OPPO還實(shí)現(xiàn)了全球生產(chǎn)、全球研發(fā)。它在中國(guó)、印度、印尼、孟加拉國(guó)、土耳其、巴基斯坦建立了8個(gè)制造中心，以自建工廠保障產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)靈活供給。同時(shí)，OPPO在全球布局了6家研究機(jī)構(gòu)，包括美國(guó)硅谷研究所、日本橫濱研究所等，以探索面向未來的前沿科技，并在國(guó)內(nèi)外多地設(shè)立了6個(gè)研發(fā)中心，將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為更好的產(chǎn)品體驗(yàn)?？梢哉f，全球化發(fā)展幫助OPPO拓展了新的增長(zhǎng)空間，分散了對(duì)單一市場(chǎng)的依賴，同時(shí)網(wǎng)羅了優(yōu)質(zhì)的人才和技術(shù)等資源。

OPPO的全球化戰(zhàn)略

一份亮眼的全球化成績(jī)單離不開有效的戰(zhàn)略布局，全球化企業(yè)面臨的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策包括目標(biāo)市場(chǎng)選擇、進(jìn)入模式選擇等。同時(shí)，隨著海外業(yè)務(wù)廣度和深度的提升，建立一套與整體戰(zhàn)略相適的組織架構(gòu)也十分重要。

市場(chǎng)選擇

企業(yè)全球化是一個(gè)逐漸積累知識(shí)、增加投資、緩慢發(fā)展的過程。從2009年進(jìn)入東南亞，到2018年踏上歐洲，再到2020年登陸拉美，10余年間，OPPO的海外市場(chǎng)拓展也采用了務(wù)實(shí)的漸進(jìn)式路線，由易到難，由點(diǎn)及面。

從簡(jiǎn)單的市場(chǎng)開始 所謂簡(jiǎn)單，就是宏觀上與中國(guó)“距離”相近，同時(shí)產(chǎn)業(yè)層面與中國(guó)市場(chǎng)相像，與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也相適。首先，選擇“距離”中國(guó)近的市場(chǎng)，有助于降低企業(yè)全球化的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。這里的“距離”包括多種維度，如文化（Cultural）、管理（Administrative）、地理（Geographic）和經(jīng)濟(jì)（Economic），構(gòu)成了一個(gè)CAGE距離模型。整體而言，東南亞與中國(guó)的“距離”相對(duì)較近（參見副欄“用CAGE距離模型分析東南亞市場(chǎng)的有利因素”），營(yíng)商環(huán)境良好。其次，具體到手機(jī)行業(yè)，不少東南亞國(guó)家手機(jī)市場(chǎng)的渠道結(jié)構(gòu)與中國(guó)十分相似，都屬于公開渠道市場(chǎng)（相對(duì)于運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)）。最后，印尼等國(guó)電商渠道起步晚，多數(shù)消費(fèi)者仍會(huì)在線下門店購買手機(jī)。這就有利于OPPO調(diào)用國(guó)內(nèi)成功的線下渠道經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以較低的學(xué)習(xí)成本快速高效地滲透目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。

當(dāng)然，市場(chǎng)潛力也是影響市場(chǎng)選擇的關(guān)鍵因素。東南亞擁有龐大的人口基數(shù)（2021年地區(qū)人口超6.7億），人口結(jié)構(gòu)年輕（2021年地區(qū)人口年齡中位數(shù)不足30歲），中產(chǎn)階級(jí)增長(zhǎng)快速，消費(fèi)市場(chǎng)潛力大。同時(shí)，新興市場(chǎng)消費(fèi)者的產(chǎn)品知識(shí)相對(duì)較少，容易被溝通和引導(dǎo)。

由點(diǎn)及面，做大規(guī)模 在東南亞市場(chǎng)，OPPO采用了逐個(gè)攻破的戰(zhàn)略。用陳明永的話說，“飯要一口一口吃，每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，都要扎實(shí)深耕，不要蜻蜓點(diǎn)水。這個(gè)市場(chǎng)做好了，自然而然會(huì)延伸到下一個(gè)”。這種聚焦方式有助于OPPO提升有限資源的使用效果，也反映了其對(duì)每個(gè)市場(chǎng)的堅(jiān)定投入。隨著相繼在印尼、越南、菲律賓這類大容量市場(chǎng)，有條不紊地把每個(gè)“點(diǎn)”畫好，OPPO的東南亞版圖逐漸形成了漂亮的“面”。同時(shí)，OPPO在該地區(qū)以較低的試錯(cuò)成本，積累了寶貴的海外運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

進(jìn)入高門檻市場(chǎng)，提升品牌影響力 隨著海外市場(chǎng)知識(shí)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的增加，2018年，OPPO向門檻更高的歐洲市場(chǎng)發(fā)起沖擊。相較于發(fā)展中國(guó)家的消費(fèi)者，歐洲消費(fèi)者更重視產(chǎn)品的技術(shù)和參數(shù)。同時(shí)，這些成熟市場(chǎng)的消費(fèi)者品牌意識(shí)強(qiáng)，對(duì)品牌有較高的認(rèn)知，傾向于購買大品牌。此外，在歐洲市場(chǎng)，電信運(yùn)營(yíng)商是手機(jī)銷售的重要渠道，而這是OPPO相對(duì)不熟悉的領(lǐng)域。然而，在積累了一定的海外業(yè)務(wù)體量后，攻下歐洲市場(chǎng)對(duì)OPPO具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義。該地區(qū)消費(fèi)水平相對(duì)較高，對(duì)高端產(chǎn)品的需求更強(qiáng)。此外，歐洲市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、安全性和環(huán)保性等都有嚴(yán)格的要求，贏取歐洲市場(chǎng)對(duì)提升OPPO在全球的品牌形象具有示范效應(yīng)。在歐洲，OPPO同樣采取了由點(diǎn)及面的發(fā)展路徑，先進(jìn)入西班牙、法國(guó)、意大利、荷蘭這些具有區(qū)域輻射效應(yīng)的國(guó)家。

拓展?jié)摿κ袌?chǎng)，開拓新增長(zhǎng)點(diǎn) 在儲(chǔ)備好全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與品牌影響力后，進(jìn)入諸如拉美地區(qū)等機(jī)會(huì)市場(chǎng)，便顯得順理成章。盡管該地區(qū)面臨持續(xù)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，但其受地緣政治影響相對(duì)較小，手機(jī)市場(chǎng)也仍具溫和的增長(zhǎng)性，正等待OPPO進(jìn)一步開拓。

整體來看，OPPO的海外市場(chǎng)拓展沿著東南亞-歐洲-拉美的地理順序演進(jìn)。其背后的邏輯是先摘“低垂的果實(shí)”，在與中國(guó)“距離”相近、相似的市場(chǎng)復(fù)制國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)，做大業(yè)務(wù)規(guī)模，形成糧倉市場(chǎng)，而后帶著前期積累的海外運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入高勢(shì)能市場(chǎng)，提升品牌的全球影響力，繼而探索機(jī)會(huì)市場(chǎng)，以圖打開新的增長(zhǎng)空間。（參見副欄“OPPO多區(qū)域布局的戰(zhàn)略意義”）

進(jìn)入模式

除了目標(biāo)市場(chǎng)選擇，進(jìn)入模式?jīng)Q策，即通過何種方式進(jìn)入海外市場(chǎng)，是全球化戰(zhàn)略中的另一個(gè)關(guān)鍵問題。國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)理論強(qiáng)調(diào)，國(guó)際化取決于企業(yè)的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的國(guó)際化實(shí)質(zhì)上是其在國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中構(gòu)建、維護(hù)和發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程。與內(nèi)部關(guān)系相比，外部關(guān)系是不確定性更主要的來源。

OPPO在部分海外市場(chǎng)采用了“廠商一體化”的進(jìn)入模式，“廠”即OPPO，“商”則為OPPO的代理商。不過，與很多企業(yè)在東道國(guó)當(dāng)?shù)貙ふ掖砩滩煌?，OPPO海外業(yè)務(wù)的代理商實(shí)則來自國(guó)內(nèi)。他們?cè)缙谥饕蒓PPO的國(guó)內(nèi)代理商構(gòu)成，后來也有OPPO的老員工、國(guó)內(nèi)供應(yīng)商等獲得海外代理權(quán)。這些海外業(yè)務(wù)代理商雖不從屬于OPPO，但多與OPPO有著長(zhǎng)期緊密的業(yè)務(wù)往來和人員流動(dòng)，在一定程度上與OPPO形成了“內(nèi)部關(guān)系”。例如，OPPO員工轉(zhuǎn)換為代理商的總經(jīng)理并負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)的情況并不少見。OPPO也允許甚至鼓勵(lì)代理商從OPPO總部招人。

相較于東道國(guó)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?，OPPO基于“內(nèi)部關(guān)系”而來的海外業(yè)務(wù)代理商，具有以下三個(gè)特點(diǎn)。

其一，具備更豐沛的企業(yè)家精神。無論是本就有冒險(xiǎn)精神、追求發(fā)展的生意人（國(guó)內(nèi)代理商、供應(yīng)商），還是經(jīng)過創(chuàng)業(yè)歷練的老員工，他們都對(duì)如何做生意有所理解，且敢闖敢拼。以O(shè)PPO印尼市場(chǎng)拓荒者Jet為例，在摸底印尼市場(chǎng)時(shí)，他英語并不流利，印尼語更是無法張口，但僅用了幾個(gè)月時(shí)間，他就能用印尼語與客戶交流。

其二，這些“內(nèi)部人”了解OPPO，大部分都參與了OPPO在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)拓展，熟悉OPPO在渠道建設(shè)與營(yíng)銷方面的打法等，自帶“OPPO經(jīng)驗(yàn)”。

其三，更為重要的是，這些“內(nèi)部人”認(rèn)同OPPO，信任OPPO，甚至與OPPO有同樣的使命感。尤其是一些國(guó)內(nèi)的代理商、供應(yīng)商，在與OPPO的長(zhǎng)期合作中，經(jīng)過利益的考驗(yàn)，對(duì)后者形成了極大的信任。例如，2012年智能手機(jī)大熱，而OPPO尚未充分準(zhǔn)備好，仍有大量功能機(jī)庫存。在近半年時(shí)間里，OPPO一方面停止功能機(jī)研發(fā)，處理供應(yīng)商在途訂單，一方面與代理商溝通利害關(guān)系，大幅降價(jià)銷售并補(bǔ)償其損失，用真金白銀換來了供應(yīng)商和代理商的認(rèn)可和信任。而信任是保障各方對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)期堅(jiān)定投入的基礎(chǔ)。

OPPO獨(dú)特的“廠商一體化”模式，已在不少國(guó)家得到驗(yàn)證。例如，早期通過泰國(guó)當(dāng)?shù)卮砩桃再Q(mào)易方式銷售OPPO手機(jī)時(shí)，市場(chǎng)不溫不火。反思其原因，原代理商的經(jīng)營(yíng)理念與OPPO并不一致。2013年，OPPO泰國(guó)市場(chǎng)更換管理人員，現(xiàn)任OPPO印尼CEO的Jim在一年多時(shí)間里，將泰國(guó)市場(chǎng)的月銷量從5，000臺(tái)提升至8萬臺(tái)。2014年底，OPPO從底層重組泰國(guó)的代理模式，保留原代理商的部分利益，后者退出日常管理和業(yè)務(wù)決策，換用了解、認(rèn)同OPPO的人接手。2015年，泰國(guó)市場(chǎng)的月銷量攀升至25萬～30萬臺(tái)。“模式的改變能夠帶來翻天覆地的變化，而模式最根本的還是人的問題?！盝im說。

同時(shí)，OPPO的經(jīng)驗(yàn)表明，海外市場(chǎng)是多元化的，要避免“一招鮮”陷阱?！安灰屩俺晒Φ慕?jīng)驗(yàn)變成下次失敗的原因?！監(jiān)PPO全球營(yíng)銷負(fù)責(zé)人Elvis說?；ダセ莸拇碇茙椭鶲PPO在國(guó)內(nèi)建立了領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，“廠商一體化”的進(jìn)入模式在一些與中國(guó)渠道結(jié)構(gòu)相似的市場(chǎng)，也頗為奏效。但是，脫離了相適的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)便不能復(fù)制原本具備優(yōu)勢(shì)的模式，而應(yīng)重新組織所需的資源和能力。例如，在歐洲市場(chǎng)，消費(fèi)者更傾向于通過運(yùn)營(yíng)商購買合約手機(jī)而非在品牌電商等渠道購買裸機(jī)。這種消費(fèi)模式要求OPPO采取與在東南亞市場(chǎng)不同的策略，與運(yùn)營(yíng)商建立并維持穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。

總結(jié)起來，OPPO利用已有的“內(nèi)部關(guān)系”，以及鑲嵌在其中的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和品牌認(rèn)同等，在部分東道國(guó)搭建經(jīng)銷體系，不斷擴(kuò)大在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而完成市場(chǎng)滲透。OPPO將已有的廠商關(guān)系和國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，遷移至新市場(chǎng)，讓廠商雙方在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了再創(chuàng)業(yè)。

組織管理

在全球化發(fā)展的第一個(gè)十年，OPPO的海外發(fā)展處于業(yè)務(wù)先行、跑馬圈地的階段，各市場(chǎng)分頭作戰(zhàn)。在此階段，OPPO更關(guān)注“銷”的問題，即把產(chǎn)品賣出去。隨著海外業(yè)務(wù)的深入，除了市場(chǎng)開拓，企業(yè)在組織管理方面需要更多的智慧。

2018年，在進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家的同時(shí)，OPPO開啟了管理補(bǔ)課、全球統(tǒng)籌的新發(fā)展階段。由此，OPPO開始注重“營(yíng)”的問題，樹立全球視野，促進(jìn)協(xié)同管理。相較于僅關(guān)注單一市場(chǎng)的機(jī)遇，OPPO轉(zhuǎn)為考慮全球市場(chǎng)格局，強(qiáng)調(diào)品牌建設(shè)的全球統(tǒng)一性，在全球視角下梳理產(chǎn)品的定義和研發(fā)，在運(yùn)營(yíng)管理上形成整體設(shè)計(jì)，以及完善全球化人才儲(chǔ)備。

一套合理的組織結(jié)構(gòu)，有助于保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，使其在全球化發(fā)展之路上行穩(wěn)致遠(yuǎn)。目前，OPPO將全球業(yè)務(wù)劃分為多個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域涵蓋若干國(guó)家/地區(qū)市場(chǎng)，并在不同區(qū)域任命業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，組建并領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立的管理、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，以適應(yīng)不同地區(qū)市場(chǎng)的本地化需求。

“向上”，各區(qū)域向總部匯報(bào)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況和產(chǎn)品訴求等，協(xié)助總部對(duì)全球的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行規(guī)劃；“向下”，為代理商提供管理賦能，包括向后者明確戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、激勵(lì)方案并確保公平性等。在代理商初入市場(chǎng)的時(shí)候，OPPO區(qū)域團(tuán)隊(duì)還會(huì)提供經(jīng)驗(yàn)輸送，幫助前者梳理海外經(jīng)營(yíng)的一些打法。各國(guó)家/地區(qū)市場(chǎng)擁有較高的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。OPPO總部則把握公司整體的戰(zhàn)略方向，統(tǒng)籌各區(qū)域間的發(fā)展。例如，總部會(huì)基于宏觀環(huán)境等對(duì)60多個(gè)國(guó)家/地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行分級(jí)，確定重點(diǎn)投入市場(chǎng)及相應(yīng)的資源支持。

一定程度的放權(quán)，有利于海外公司充分發(fā)揮積極性。同時(shí)，總部對(duì)海外市場(chǎng)的了解相對(duì)欠缺且通常滯后于一線團(tuán)隊(duì)。因此，賦予海外公司特定的管理權(quán)限，也是實(shí)現(xiàn)本地化的必要條件。OPPO堅(jiān)持逐個(gè)市場(chǎng)部署本地團(tuán)隊(duì)，同時(shí)確保進(jìn)行集中協(xié)調(diào)，以便在“全球一盤棋”的指導(dǎo)思想下，實(shí)現(xiàn)品牌全球化、運(yùn)營(yíng)本地化。

本地化運(yùn)營(yíng)：以印尼為例

劉作虎表示：“最好的全球化就是本地化?！痹就潦荗PPO成功攻克東南亞等市場(chǎng)的秘訣。把產(chǎn)品賣出去只是一種結(jié)果，想真正實(shí)現(xiàn)本地化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，需要回答“能為當(dāng)?shù)貛硎裁础边@個(gè)根本性問題。在OPPO的管理者看來，做海外生意本質(zhì)上與在國(guó)內(nèi)并無二致，都是為消費(fèi)者提供好產(chǎn)品，為合作伙伴帶來利潤(rùn)，為員工提供稱心的工作等。OPPO在印尼的運(yùn)營(yíng)便是基于這種認(rèn)識(shí)的典型實(shí)踐。

為消費(fèi)者提供好產(chǎn)品

所謂好產(chǎn)品，就是能滿足消費(fèi)者真實(shí)需求的產(chǎn)品。OPPO從東道國(guó)消費(fèi)者需求出發(fā)，以用戶洞察為起點(diǎn)，結(jié)合技術(shù)能力，為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供定制化、差異化的產(chǎn)品體驗(yàn)。

針對(duì)印尼市場(chǎng)的產(chǎn)品局部化改造，始于OPPO深入市場(chǎng)的切實(shí)體察。剛到印尼時(shí)，Jim通過售后維修數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，盡管印尼雨水量較大，但進(jìn)水送修并不是OPPO手機(jī)最主要的故障原因。后來，他觀察到很多印尼人會(huì)在雨天給手機(jī)套上一次性防水袋，但這會(huì)影響通話效果。于是，OPPO在面向印尼的新產(chǎn)品中加入了防水優(yōu)化處理。又如，OPPO印尼團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)卮笳郫B屏手機(jī)的消費(fèi)者更喜歡用手寫筆。這類人群有較多的商務(wù)場(chǎng)景，如果一直用手操作，會(huì)被誤認(rèn)為在休閑娛樂。此外，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者還有給手機(jī)加套厚殼的偏好。鑒于此，OPPO為在印尼上市的大折疊屏手機(jī)搭配了手寫筆和全包手機(jī)殼。

2023年3月，OPPO在東南亞推出了小折疊屏手機(jī)Find N2 Flip。從用戶體驗(yàn)出發(fā)，這款手機(jī)采用了不同于三星、實(shí)用性更強(qiáng)的豎向大外屏，并利用了自研的、更具創(chuàng)新性的鉸鏈工藝，在展開屏上幾乎看不到折痕。2023年第2季度，該款手機(jī)以65%的市場(chǎng)份額，在印尼成為該品類的銷售冠軍。第3季度，OPPO出貨量在東南亞市場(chǎng)躍居第一，折疊屏手機(jī)的貢獻(xiàn)功不可沒?！翱雌饋砦覀兒腿嵌际钦郫B機(jī)形態(tài)，但從使用體驗(yàn)上已經(jīng)是完全不一樣的產(chǎn)品。這是最核心的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)?！監(jiān)PPO亞太區(qū)總裁Andy說。

產(chǎn)品的差異化，不僅反映了OPPO對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的理解能力，還需要以技術(shù)實(shí)力為基礎(chǔ)。2023年，OPPO全球?qū)＠暾?qǐng)量位列中國(guó)第四、全球第九，這意味著OPPO已連續(xù)五年躋身全球前十。尤為難得的是，在其所有專利申請(qǐng)中，發(fā)明專利占比高達(dá)91%，含金量較高。

服務(wù)是產(chǎn)品的延展。即便產(chǎn)品質(zhì)量過硬，維修率并不高，OPPO仍在印尼自建了近160個(gè)售后服務(wù)中心，為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供全周期保障。有別于業(yè)內(nèi)通常采用的外包做法，OPPO在印尼的投入程度、扎根印尼的決心可見一斑。

為渠道商提供收益保障

企業(yè)為合作伙伴創(chuàng)造的價(jià)值在于，為后者提供收益保障。OPPO以互惠互利的原則、統(tǒng)一的價(jià)格體系、運(yùn)營(yíng)及人員支持等，保障印尼當(dāng)?shù)厍郎痰拈L(zhǎng)期收益。

OPPO剛進(jìn)入印尼時(shí)，當(dāng)?shù)厥謾C(jī)經(jīng)銷商利潤(rùn)微薄?！八麄兙拖袷謾C(jī)廠商的搬運(yùn)工，靠賣手機(jī)賺不了什么錢?！盝im說。OPPO要求自己給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商提供遠(yuǎn)高于行業(yè)水平的毛利率。在產(chǎn)品售價(jià)方面，OPPO引導(dǎo)經(jīng)銷商賺長(zhǎng)線的錢，嚴(yán)格要求經(jīng)銷商不高賣，也不賤賣，各家均需按標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)出售。不“卷”價(jià)格，單個(gè)經(jīng)銷商今天可能會(huì)損失一單生意，但實(shí)則能確保長(zhǎng)期利益，同時(shí)對(duì)整個(gè)經(jīng)銷體系的健康發(fā)展及消費(fèi)者體驗(yàn)皆有益處。在運(yùn)營(yíng)方面，OPPO為經(jīng)銷商提供店面裝潢方案并承擔(dān)相應(yīng)成本。這一舉措在為門店節(jié)省成本的同時(shí)，讓OPPO的品牌標(biāo)識(shí)出現(xiàn)在印尼的大街小巷，給人一種到處都是OPPO專賣店的錯(cuò)覺。

最為關(guān)鍵的是，OPPO還為經(jīng)銷商提供銷售人員支持，其工資和保險(xiǎn)均由OPPO承擔(dān)。于經(jīng)銷商而言，這再次節(jié)省了成本。于OPPO而言，這便于向消費(fèi)者全面清晰地介紹OPPO的產(chǎn)品?！白约喝四馨咽謾C(jī)特點(diǎn)、功能說清楚，比如大屏幕的產(chǎn)品和舊款式有哪些區(qū)別，OPPO的差異化究竟在哪里?！盝im說。目前，OPPO在印尼擁有超1.3萬人的終端導(dǎo)購隊(duì)伍，他們遍布在印尼規(guī)模各異的經(jīng)銷商門店中。

一邊做好產(chǎn)品，一邊為經(jīng)銷商提供利益、經(jīng)驗(yàn)和人才，自然有越來越多的當(dāng)?shù)厍郎碳尤隣PPO的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。OPPO由此在印尼迅速鋪開，解決了產(chǎn)品可及性的問題，使OPPO門店像毛細(xì)血管一般滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)，讓消費(fèi)者首個(gè)被推薦的往往就是OPPO品牌。

新冠疫情后，印尼的市場(chǎng)環(huán)境也悄然發(fā)生著變化。2023年印尼智能手機(jī)出貨量連續(xù)兩年下降，高端智能機(jī)（600美元以上）是唯一增長(zhǎng)的市場(chǎng)。在購買習(xí)慣上，隨著城鎮(zhèn)化的推進(jìn)，街邊門店開始失勢(shì)，越來越多的消費(fèi)者走進(jìn)購物中心。結(jié)合品牌的高端轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，OPPO推動(dòng)代理商在印尼購物中心建立了充滿先鋒感的品牌旗艦店。

為勞動(dòng)者提供就業(yè)機(jī)會(huì)

扎根本土的另一個(gè)重要方面是為當(dāng)?shù)貏趧?dòng)者帶來就業(yè)機(jī)會(huì)。OPPO印尼員工的本地化程度相當(dāng)高，1.7萬名員工中，只有約100名中國(guó)人，絕大部分都是印尼人，管理崗位也不乏印尼人的身影，比如OPPO印尼的銷售總監(jiān)、品牌運(yùn)營(yíng)高管都是印尼人。本土員工更了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。對(duì)于本土知識(shí)，外來人只能觀察到現(xiàn)象，本土員工則能說出內(nèi)在機(jī)理。啟用本土管理者，則有助于化解日常溝通中因語言、文化隔閡等帶來的障礙，甚至偏見。這些對(duì)OPPO來說亦是有利的。

此外，為了保障員工權(quán)益，所有員工均由OPPO直接雇用，而非第三方派遣。外包雖然省時(shí)省力，但因中間環(huán)節(jié)的存在，員工工資、福利等大概率會(huì)打折扣。OPPO選擇將外包費(fèi)用讓渡給員工，換得員工的滿意度和忠誠(chéng)度。例如，OPPO印尼工廠員工的淡季工資約為雅加達(dá)保姆月收入的2倍，旺季工資可達(dá)4倍左右。

融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展

成為本土企業(yè)的過程，離不開與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。OPPO通過生產(chǎn)本地化、產(chǎn)業(yè)工人本地化等，成為印尼消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的重要一員。

進(jìn)入印尼兩年后，隨著本地需求的提升，疊加當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策要求，2015年OPPO加大投入，通過租用手機(jī)工廠開啟本土制造階段。2020年，OPPO投資5億元在雅加達(dá)周邊自建了手機(jī)工廠。該工廠于2022年投產(chǎn)，2023年又增設(shè)了折疊屏產(chǎn)線。同時(shí)，作為終端產(chǎn)品廠商，OPPO還帶動(dòng)7家供應(yīng)商在印尼建廠，涉及電池、適配器、數(shù)據(jù)線等部件。

在本地化生產(chǎn)的過程中，OPPO堅(jiān)持用人本地化，培養(yǎng)了不少本土技術(shù)工人。初入印尼生產(chǎn)時(shí)，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)水平欠佳，OPPO需調(diào)動(dòng)國(guó)內(nèi)百余名員工到印尼手把手教學(xué)。如今，工廠的生產(chǎn)制造均由印尼人主導(dǎo)，全廠2，000名員工中，僅有不到10名中方管理人員，物料管理等崗位的經(jīng)理均為印尼人。2023年，搭建折疊屏產(chǎn)線時(shí)，OPPO已無需派國(guó)內(nèi)員工來指導(dǎo)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這些本土技術(shù)工人的流動(dòng)將有助于推動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展。

通過為本地消費(fèi)者提供定制化、差異化產(chǎn)品，為渠道商提供長(zhǎng)期收益保障，為勞動(dòng)者提供就業(yè)機(jī)會(huì)并積極融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展，OPPO在印尼市場(chǎng)扎下根基，也結(jié)出了果實(shí)。2020年起，OPPO超越三星，連續(xù)四年摘得印尼手機(jī)市場(chǎng)銷量桂冠。OPPO在印尼累計(jì)已有約6，500萬活躍用戶。

經(jīng)驗(yàn)與挑戰(zhàn)

OPPO全球化經(jīng)驗(yàn)

經(jīng)濟(jì)全球化是不可逆轉(zhuǎn)的歷史大勢(shì)，中國(guó)企業(yè)全球化亦是一種必然選擇。經(jīng)過多年積累，中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、資金等方面實(shí)力不斷提升，在一定程度上已具備海外拓展的能力。國(guó)內(nèi)需求逐漸飽和，更是促使著中國(guó)企業(yè)加緊駛向全球市場(chǎng)。2024年《政府工作報(bào)告》也提到要“打造更多有國(guó)際影響力的‘中國(guó)制造’品牌”“打造更多世界一流企業(yè)”“支持企業(yè)開拓多元化市場(chǎng)”等。

在“術(shù)”的層面，OPPO能為正在或有意拓展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)提供以下經(jīng)驗(yàn)。其一，在市場(chǎng)選擇上，先進(jìn)入“距離”中國(guó)近，又與國(guó)內(nèi)成熟商業(yè)模式相適的市場(chǎng)。這有助于企業(yè)從原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力中獲取更大的回報(bào)，提升首戰(zhàn)即勝的概率。其二，在進(jìn)入模式上，充分利用已有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，特別是內(nèi)部關(guān)系，但同時(shí)也需要因地制宜，當(dāng)已有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)等與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)并不相配時(shí)，積極引入新資源和能力。其三，在經(jīng)營(yíng)管理上，本地化不是設(shè)立一個(gè)機(jī)構(gòu)，而是要敢于對(duì)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行人才和資金投入。沒有足夠的投入，業(yè)務(wù)恐怕難以真正落地。

整體而言，OPPO在海外市場(chǎng)取得的成績(jī)，在一定程度上源于其對(duì)已有能力和國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的遷移。客觀上，隨著社會(huì)生產(chǎn)力和社會(huì)勞動(dòng)分工的高度發(fā)展，不同國(guó)家在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面出現(xiàn)了不平衡的現(xiàn)象，這為中國(guó)企業(yè)適應(yīng)性地轉(zhuǎn)移母國(guó)最佳實(shí)踐提供了機(jī)會(huì)。需要強(qiáng)調(diào)的是，遷移經(jīng)驗(yàn)不等于“降維打擊”，尤其是在心態(tài)上。在全球化發(fā)展的過程中，中國(guó)企業(yè)需要避免優(yōu)越感，尊重當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和文化，積極為當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)帶來價(jià)值和回報(bào)。這是國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)在海外適應(yīng)性落地的前提。

在“道”的層面，OPPO的認(rèn)知與實(shí)踐也能為謀求全球化發(fā)展的企業(yè)提供啟發(fā)。其一，回歸事物的本源。無論在哪個(gè)市場(chǎng)，企業(yè)的戰(zhàn)略決策都源于外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的碰撞。無論在哪個(gè)市場(chǎng)，想要獲得認(rèn)同，都需要為消費(fèi)者、渠道商、員工、政府等利益相關(guān)者提供價(jià)值。而無論是在東南亞、歐洲還是中國(guó)，各類群體的訴求往往都是一樣的，因?yàn)槿诵允菦]有國(guó)界的。OPPO不過分強(qiáng)調(diào)海外的差異，重視經(jīng)營(yíng)管理底層的共性。

其二，做正確的事情。市場(chǎng)中總是有很多誘惑，尤其是消費(fèi)品行業(yè)時(shí)常面臨產(chǎn)品創(chuàng)新、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷變革等挑戰(zhàn)，隔離外部干擾，保持冷靜和客觀是很難得的。在陌生的海外市場(chǎng)，短時(shí)間見不到成績(jī)，更容易焦慮或迷茫。OPPO堅(jiān)持從用戶角度出發(fā)做產(chǎn)品，以真實(shí)需求為原點(diǎn)，不單純追求硬件參數(shù)，不為了差異化而差異化，在生態(tài)共生、共創(chuàng)價(jià)值的原則下，與代理商、渠道商一道不“卷”價(jià)格，通過提供消費(fèi)者樂于為之付費(fèi)的產(chǎn)品體驗(yàn)，提升用戶價(jià)值，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

其三，堅(jiān)持長(zhǎng)線思維。開辟新收入來源是企業(yè)走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的重要原因。然而，同樣的動(dòng)因背后，可能有不同的心態(tài)。收割短期紅利，抑或是立足長(zhǎng)期發(fā)展，會(huì)讓企業(yè)的投入與產(chǎn)出有很大不同。OPPO從運(yùn)營(yíng)本地化的長(zhǎng)期目標(biāo)倒推行為決策，自建工廠保障產(chǎn)品質(zhì)量，自掏腰包為經(jīng)銷商提供門店方案和人員，自建售后服務(wù)中心提升用戶體驗(yàn)，直接雇用員工提升其能動(dòng)性和滿意度。腳踏實(shí)地，結(jié)果自成。

未來挑戰(zhàn)

面向未來的全球化發(fā)展，OPPO還需化解一些挑戰(zhàn)。在不同區(qū)域市場(chǎng)，OPPO有著不同的待解題。例如，在東南亞市場(chǎng)，升級(jí)用戶品牌心智，實(shí)現(xiàn)高端規(guī)模突破。在歐洲市場(chǎng)，重新組織資源，打開銷售局面，擴(kuò)大區(qū)域影響力。

同時(shí)，OPPO仍處于全球統(tǒng)籌管理的轉(zhuǎn)型階段，需要推動(dòng)一些變革。例如，海外發(fā)展的深入，讓OPPO預(yù)見了打造全球性品牌的重要性。行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化加劇，也強(qiáng)化了OPPO在全球消費(fèi)者心中勾勒出同一個(gè)清晰的OPPO形象的訴求。以往，營(yíng)銷功能更多掌握在各國(guó)/地區(qū)市場(chǎng)的代理商手中，他們多是在國(guó)內(nèi)身經(jīng)百戰(zhàn)的商場(chǎng)老將，主觀能動(dòng)性、本地化能力、戰(zhàn)斗力都很強(qiáng)，善于“銷”。不過，他們對(duì)OPPO品牌內(nèi)涵的理解未必相同，導(dǎo)致OPPO在不同國(guó)家有不同的品牌形象。此外，代理商在品牌建設(shè)等“營(yíng)”的方面，投入意愿和能力也不盡相同。為此，OPPO正逐步實(shí)驗(yàn)將品牌建設(shè)的工作統(tǒng)一至總部層面。而變革往往會(huì)涉及權(quán)責(zé)與利益的重新分配。OPPO計(jì)劃通過打造一些地區(qū)樣板，引導(dǎo)代理商建立相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，共同推進(jìn)一系列全球化管理轉(zhuǎn)型。

全球化發(fā)展是一個(gè)不斷識(shí)別新機(jī)遇、克服新挑戰(zhàn)、調(diào)整戰(zhàn)略聚焦、重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。OPPO正在“微笑前行”。