摘要：社會服務(wù)是新時期高校的職能之一，新時期正值健康中國戰(zhàn)略深入實施階段，高校應(yīng)持續(xù)推動高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展為其實踐賦能。本文以此為出發(fā)點概述了激勵機制、高校體育社會服務(wù)及其關(guān)系，通過剖析激勵機制在高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展中的應(yīng)用問題，分別就制度機制、技術(shù)賦能、學(xué)校管理三個層面，提出了幾點對策建議。

關(guān)鍵詞：激勵機制 高校 體育 社會服務(wù) 可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號：G812 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8902-（2024）-19-010-3-JF

引言

在《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》中，精準定位了健康中國總體戰(zhàn)略，明確了戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標。近幾年，高校在其指導(dǎo)思想引領(lǐng)下結(jié)合實際目標持續(xù)開展了高校體育社會服務(wù)實踐活動，在短期內(nèi)產(chǎn)生了較好效果。在這種前提下，高校為了進一步推動高校體育社會可持續(xù)發(fā)展，建立了有利于促進其實踐的激勵機制。然而，受客觀因素與主觀因素影響激勵成效不足。因而，高校在這種現(xiàn)狀下應(yīng)加強相關(guān)應(yīng)用問題的探究。

1、激勵機制、高校體育社會服務(wù)及其關(guān)系

1.1、基本概念

（1）激勵機制。

激勵機制屬于人力資源管理范疇，適用于企事業(yè)單位及各類組織，主要是指“通過特定方法與管理體系將員工對組織及基作的承諾最大化的過程”，一般分為：精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵等。就構(gòu)成要素而言，主要包括誘導(dǎo)因素集合和行為導(dǎo)向、行為幅度、行為時空、行為歸化制度及規(guī)定。在具體組織中，一旦形成激勵機制，便會對其組織系統(tǒng)產(chǎn)生助長作用或致弱作用。就運行模式而言，激勵機制是借助激勵主體與激勵客體之間的相互作用實現(xiàn)激勵目標，應(yīng)用時通常按照雙向交流、各自選擇行為、階段性評價、年終評價與獎酬分配、比較與再交流等步驟實施。

（2）高校體育社會服務(wù)。

社會服務(wù)是為了滿足人民群眾多層次多樣化的需求，依靠多元化主體在社會諸領(lǐng)域提供服務(wù)的活動，屬于福利性質(zhì)的服務(wù)。高校社會服務(wù)，是指以高校為實踐主體向社會諸領(lǐng)域提供的福利性質(zhì)的服務(wù)，它與文化傳承、人才培養(yǎng)、科學(xué)研究共同構(gòu)成了高校的四大主要職能。在《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》中要求“高校應(yīng)樹立主動為社會服務(wù)的意識，全方位開展服務(wù)”，同時強調(diào)了高校社會服務(wù)質(zhì)量的重要性，指出了其服務(wù)范圍。高校體育社會服務(wù)，主要是在健康中國戰(zhàn)略下由高校開展的體育社會服務(wù)，重點通過發(fā)揮高學(xué)體育科研資源、人力資源相關(guān)的社會服務(wù)功能，涉及體育場館資源共享、運動項目技術(shù)咨詢、運動項目開發(fā)，以及高校體育和社會體育之間的互動等。

1.2、兩者關(guān)系

從激勵機制與高校體育社會服務(wù)的關(guān)系看，前者是手段，后者是目的，兩者存在手段與目標的關(guān)系。具體而言，高校體育社會服務(wù)主體是高校及其所屬的人力資源，激勵機制作為一種人力資源管理手段，可以激勵高校體育相關(guān)人力資源參與社會服務(wù)，并將這種社會服務(wù)從簡單的單一化服務(wù)拓展到可持續(xù)發(fā)展的服務(wù)水平。尤其是高校體育人力資源直接關(guān)系到高校體育科研資源的開發(fā)、形成、積累、轉(zhuǎn)化及運用。因而，高校體育社會服務(wù)需要借助激勵機制實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，同時高校體育社會服務(wù)的可持續(xù)發(fā)展離不開對適配性較強的激勵機制的構(gòu)建和應(yīng)用及持續(xù)優(yōu)化。

2、激勵機制在高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展中的應(yīng)用問題

2.1、缺乏量化指標考核

激勵機制是一把“雙刃劍”，既可以通過助長作用促進高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展，也能夠憑借致弱作用阻礙高校體育社會可持續(xù)發(fā)展。為了發(fā)揮其助長作用、規(guī)避其致弱作用，高校通常會配套的設(shè)置績效考核制度，借助“績效考核制度引領(lǐng)的激勵機制”發(fā)揮效力。事實上，部分高校在發(fā)揮體育社會服務(wù)職能時，雖然建立了內(nèi)容完整、流程標準的激勵機制，甚至在實踐中持續(xù)擴充了激勵內(nèi)容，但是采用的績效考核制度比較滯后，或者存在多種績效考核制度并行運作的問題，進而造成了激勵機制的運行受阻。

從問題表面看，主要是缺乏量化指標考核。例如，部分高校在激勵機制應(yīng)用期間，主要采用KPI績效考核制度、360°績效考核制度，應(yīng)用時選擇獨立應(yīng)用或聯(lián)合應(yīng)用方式。從單一應(yīng)用方面看，考核指標設(shè)置都不夠全面，并且在內(nèi)部考核期間沒有形成競爭環(huán)境，很難使體育相關(guān)的人力資源樹立競爭意識、產(chǎn)生危機感。從聯(lián)合應(yīng)用方面看，兩種績效考核制度聯(lián)用時，容易出現(xiàn)績效考核指標重復(fù)，并且形成考勤精細化有余、服務(wù)過程考核不足的情況。一方面，會增加教職工與學(xué)生的反感與抵觸；另一方面，在績效考核不精準的條件下導(dǎo)致激勵機制在不公平的條件下運行。追溯導(dǎo)致上述問題的原因發(fā)現(xiàn)：（1）根本原因是在建立激勵機制后，未能選擇適配性較高的績效考核制度，給績效考核制度引領(lǐng)激勵機制運行時埋下了隱患；（2）主要原因是高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展并不能一蹴而就，而是要在應(yīng)用激勵機制期間持續(xù)優(yōu)化激勵機制和績效考核制度，部分高校在該方面存在一定的不足。

2.2、激勵效果不及預(yù)期

激勵機制在高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展中的應(yīng)用效果越好，越有利于促進其發(fā)展，反之則會阻礙其發(fā)展。對部分高校而言，激勵效果往往不及預(yù)期。

從問題表現(xiàn)看，激勵效果不及預(yù)期主要包括兩個方面：一是激勵質(zhì)量差，二是激勵效率低。從激勵質(zhì)量差方面看，高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展中應(yīng)用激勵機制時，將其作為體育社會服務(wù)組織可持續(xù)發(fā)展的核心動力，目標定位十分明確。然而，在落實體育社會服務(wù)期間，容易發(fā)生總體目標、組織分層目標和個人需求不兼容的情況，從而使教職工和學(xué)生在完成組織分層目標后才能達到個人目標，從而推動總目標的落實。進一步看，當(dāng)組織分層目標進一步分解為具體的個人目標時，部分高校未能充分意識到教師、職工、學(xué)生等實踐主體，在參與整個體育社會服務(wù)期間的各種需求。從激勵效率看，高校體育社會服務(wù)具有專業(yè)性、復(fù)雜化特點，在其可持續(xù)發(fā)展方面涉及對高校體育人力資源社會服務(wù)功能、科研資源社會服務(wù)功能的進一步開發(fā)與挖掘，離不開相關(guān)數(shù)據(jù)管理，以及對數(shù)據(jù)管理成果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用。部分高校在該方面只注重常態(tài)化的數(shù)據(jù)采集，沒有根據(jù)數(shù)據(jù)類型從結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)向半結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)拓展后的多元異構(gòu)數(shù)據(jù)同步采集要求，更談不上對數(shù)據(jù)的分類存儲和對數(shù)據(jù)潛在價值開發(fā)與挖掘。從原因方面看，主要是高校在體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展中應(yīng)用激勵機制時，一方面沒有針對激勵效果（包括的激勵質(zhì)量和激勵效率），對其可行性因素進行深入探討；另一方面是在認識到技術(shù)賦能激勵機制的前提下，尚未配置所需的數(shù)字技術(shù)要素。

2.3、與高校管理相沖突

高校在體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展方面，主要包括體育比賽、裁判員培訓(xùn)等項目，可提供體育裁判考試、技能培訓(xùn)、體質(zhì)測試、競賽組織、調(diào)查研究、運動項目開發(fā)等社會服務(wù)內(nèi)容。但是，在實踐期間，高校管理理念更新不及時，容易與激勵機制之間發(fā)生沖突和矛盾。

從問題表現(xiàn)看，高校體育社會服務(wù)實踐中為了保障可持續(xù)發(fā)展，在人力資源社會服務(wù)功能方面增加了相關(guān)內(nèi)容，形成了以高校承辦、校企合作、個人對接、政府委派為主的多元服務(wù)途徑。然而，由于活動項目存在差異、服務(wù)途徑有所不同，教職工和學(xué)生需要選擇不同的服務(wù)形式，并根據(jù)不同的服務(wù)內(nèi)容安排服務(wù)時間。從表面上看，增加內(nèi)容后有助于為其可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。但是，當(dāng)高校在管理層面，為其可持續(xù)發(fā)展增加社會化服務(wù)活動項目的同時，并沒有對激勵機制進行相應(yīng)的優(yōu)化與調(diào)整，出現(xiàn)了“學(xué)校管理范圍持續(xù)擴張，激勵機制原地不動”的矛盾。此時，從表面上看有利于促進高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展，實質(zhì)上削弱了激勵機制應(yīng)用成效，并在弱化助長作用的同時，強化了致弱作用，容易使參與此類項目的教職工感到身心疲憊，進而減少其在體育科研資源開發(fā)、累積、應(yīng)用及轉(zhuǎn)化方面的主動性，最終出現(xiàn)高校體育人力資源、科研資源社會服務(wù)功能下降，對其可持續(xù)發(fā)展形成阻力。

造成上述問題的原因主要來自三個方面：首先，高校在體育社會服務(wù)管理方面，對其職能范圍、對應(yīng)責(zé)任缺乏深入剖析，在擴展職能范圍的同時沒有設(shè)置匹配的責(zé)任；其次，高校管理采用了“做加法”的思路，將重點集中到了“量”的管理上，未能充分考慮管理“質(zhì)”；再次，高校在開展管理活動時，未能同步進行激勵內(nèi)容擴充、優(yōu)化、調(diào)整等。

3、激勵機制在高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展中的應(yīng)用對策

3.1、明確量化指標考核要求，應(yīng)用OKR績效考核制度

建議高校在當(dāng)前體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展中，先明確激勵機制應(yīng)用期間所需的量化指標考核要求，再選擇適配性較高的目標與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR），形成一種由OKR績效考核制度引領(lǐng)激勵機制運行的實施方式。具體如下：（1）明確提出把以“要我做的事”為主的KPI、360°績效考核制度，全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴拔乙龅氖隆睘闇实腛KR績效考核制度；（2）根據(jù)OKR績效考核制度中提供的“OKR模板”，制作績效考核中的O目標（1，2，3，…，n）、KR目標（1，2，3，…，N），并通過精細化處理將其落實到高校體育社會服務(wù)項目之中。這樣做，可以編制針對總項目、分項目、子項目及最后一項社會服務(wù)要素的清單，并明確其社會服務(wù)指標，最終形成可以應(yīng)用到年、季、月、周、天的“OKR-高校體育社會服務(wù)要素-指標表”；（3）在績效考核制度引領(lǐng)激勵機制運行期間，可以根據(jù)高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展中的實際項目，先進行客觀、公正、公平的考核，再根據(jù)結(jié)果匹配相應(yīng)的激勵內(nèi)容。

3.2、根據(jù)需求選擇激勵方法，依托技術(shù)賦能配置技術(shù)

首先，高校應(yīng)在提升激勵質(zhì)量方面，采用需求層次與管理法進行激勵。具體而言，在總目標、組織分層目標，以及個人工作目標確定的前提下，按照馬斯洛需求層次法，針對生理需求、安全需求、歸屬和友愛需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求，進一步明確教職工和學(xué)生參與具體項目時的追求與目標。例如，生理需求方面包括工資、工作環(huán)境、各種福利，此時可以在激勵方面設(shè)置與項目匹配的待遇資金，提供所需的保健醫(yī)療設(shè)備，合理設(shè)定工作時間，并為其提供相應(yīng)的福利等，此外需求層次應(yīng)按照同樣的方法依次完成激勵內(nèi)容設(shè)置；

其次，在提升激勵效率方面，建議高校根據(jù)激勵機制應(yīng)用相關(guān)的數(shù)據(jù)管理需求，即多元異構(gòu)數(shù)據(jù)同步采集需求、分類存儲需求、數(shù)據(jù)挖掘需求，搭建與相應(yīng)的高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展管理平臺。然后，在“大平臺+小系統(tǒng)”基本框架下設(shè)置以“業(yè)務(wù)層—通信層—數(shù)據(jù)層—應(yīng)用層”為主的激勵管理系統(tǒng)。其中，業(yè)務(wù)層應(yīng)配置傳感器、執(zhí)行器、攝像頭、手持數(shù)據(jù)采集裝置等，通信層應(yīng)根據(jù)無線通信、有線通信要求配置光纖與無線網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)通信接口，數(shù)據(jù)層可以選擇大數(shù)據(jù)清洗技術(shù)與數(shù)據(jù)存儲引擎，完成對業(yè)務(wù)層采集數(shù)據(jù)的清洗、歸一化及分類存儲，并借助大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)自動完成“激勵問題分析→挖掘庫設(shè)置→模型建立→數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析→數(shù)據(jù)深度挖掘→生成報表”等。應(yīng)用層以應(yīng)用對象與服務(wù)方式為準，在PC端和移動終端APP完成一系列展示、查詢、交互及應(yīng)用等。

3.3、及時更新高校管理理念，同步優(yōu)化調(diào)整激勵方案

首先，高校應(yīng)及時更新管理理念，健全現(xiàn)有管理體系。操作時，高校應(yīng)根據(jù)當(dāng)前體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展中新項目、新途徑，以及其他新增內(nèi)容，補充現(xiàn)有管理制度規(guī)范條例。同時，在現(xiàn)有的管理體系下，明確提出激勵機制優(yōu)化要求；

其次，高校應(yīng)從化解學(xué)校與激勵機制矛盾的角度出發(fā)，同步優(yōu)化調(diào)整激勵方案。例如，在人力資源社會服務(wù)功能層面，高校應(yīng)突出以人為本的理念，并圍繞教職工對其激勵方案進行優(yōu)化。例如，實際服務(wù)項目校外地為主，此時需要在其出行、住宿方面增加福利設(shè)施，為其能夠安全、可靠、高效完成社會服務(wù)活動提供后勤保障，形成新的福利激勵。再如，隨著項目增多，高校有必要配置相關(guān)的遠程服務(wù)設(shè)施，在打破時空限制的前提下進一步保障可持續(xù)發(fā)展中管理范圍擴大后的有效實踐，增強激勵機制的助力作用等。至于科研資源社會服務(wù)功能層面的激勵，應(yīng)針對研發(fā)項目、資源共享項目等獨立設(shè)置激勵方案。

4、結(jié)束語

總之，激勵機制應(yīng)用問題主要為應(yīng)用效果差、考核機制配套不足，以及與學(xué)校管理相沖突方面，建議高校采用“具體問題，具體分析”的方法追溯造成這種問題的原因，然后在因果關(guān)系邏輯下制定一些適配性較高的對策，進而在解決實際問題的前提下促進高校體育社會服務(wù)可持續(xù)發(fā)展，為健康中國戰(zhàn)略持續(xù)推進助力。

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作者簡介：黃亞喬（1996-），女，漢族，甘肅武威人，碩士，講師，研究方向：體育教學(xué)、管理學(xué)；

向宇（1980-），男，漢族，四川瀘州人，本科，副教授，研究方向：體育教育；

魏洋（1982-），男，漢族，四川瀘州人，本科，講師，研究方向：運動訓(xùn)練。