摘要：處于后疫情時(shí)代的全球經(jīng)濟(jì)衰退背景下，文章以國(guó)有石油貿(mào)易GC公司為例，在傳統(tǒng)行政指令與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)碰撞中，研究探索一套符合當(dāng)前國(guó)有企業(yè)石油貿(mào)易發(fā)展實(shí)際的薪酬績(jī)效體系，即與銷量、價(jià)格、內(nèi)控管理掛鉤的“三聯(lián)”銷售激勵(lì)機(jī)制，減少乃至盡可能消除傳統(tǒng)行政指令弊端，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力，獎(jiǎng)勤罰懶，促進(jìn)三項(xiàng)制度改革向縱深發(fā)展，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；薪酬績(jī)效；三項(xiàng)制度改革；超量獎(jiǎng)金

國(guó)際、國(guó)內(nèi)環(huán)境對(duì)石油行業(yè)影響巨大。后疫情時(shí)代的全球經(jīng)濟(jì)衰退，OPEC宣布減產(chǎn)、金融系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)減弱及美國(guó)通脹率下降；國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)逐漸回暖，但消費(fèi)端的潛力仍未得到充分釋放，行業(yè)部分優(yōu)惠政策不復(fù)存在。2023年10月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布的《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)貿(mào)易管理嚴(yán)禁各類虛假貿(mào)易的通知》（國(guó)資發(fā)財(cái)評(píng)規(guī)〔2023〕74號(hào)），繼續(xù)緊盯屢禁不止的“牛皮癬”問題，對(duì)融資性貿(mào)易、“空轉(zhuǎn)”“走單”虛假業(yè)務(wù)問題“零容忍”。從供應(yīng)鏈終端成交的結(jié)果來看，石化產(chǎn)品價(jià)格起伏波動(dòng)不斷。面對(duì)不可控的外部因素，石油貿(mào)易企業(yè)首先要修煉“內(nèi)功”，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能立于不敗之地。吸引人才、留住人才、激發(fā)人才積極性的一條重要措施就是設(shè)立一套有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬績(jī)效體系。

本文以國(guó)有石油貿(mào)易GC公司這“一域”為例，聚焦中基層員工薪酬，反映、推動(dòng)當(dāng)前國(guó)企三項(xiàng)制度改革“全局”為目的，分析并發(fā)現(xiàn)公司薪酬管理運(yùn)行中存在的問題，研究探索一套符合當(dāng)前公司業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際的薪酬績(jī)效體系，在確保國(guó)有資本保值增值的前提下，減少乃至盡可能消除傳統(tǒng)行政指令弊端，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力，促進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展，更好地適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

一、公司基本情況

（一）公司簡(jiǎn)介

為發(fā)揮股東雙方倉(cāng)儲(chǔ)、終端加油站優(yōu)勢(shì)，GC公司主要承擔(dān)地方高速公路加油站油品供應(yīng)和成品油倉(cāng)儲(chǔ)、批發(fā)、零售及化工產(chǎn)品銷售，目前自有或租賃油庫(kù) 14 處，總庫(kù)容超過 50 萬方，年油品吞吐量達(dá)到 150 萬噸，2022年?duì)I收約43億元，2023年?duì)I收約70億元。銷售區(qū)域遍布湖北、湖南、江西、江蘇、上海、浙江、重慶、成都、廣東、福建等多個(gè)市場(chǎng)，覆蓋大半個(gè)中國(guó)，是中海油、中石化、道達(dá)爾等多家主營(yíng)單位及加油站連鎖機(jī)構(gòu)的“年度優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商”。

公司實(shí)行董事長(zhǎng)-總經(jīng)理-副總經(jīng)理-部門負(fù)責(zé)人制，2個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門和5個(gè)后臺(tái)職能部門。截至2024年年初，公司共有41人，其中經(jīng)營(yíng)層6人，中層正職員工6人，中層副職員工5人，主管級(jí)員工7人；前臺(tái)業(yè)務(wù)部門13人，后臺(tái)職能部門22人。研究生學(xué)歷10人，本科學(xué)歷26人，大專及以下學(xué)歷5人；40周歲以下員工32人，40周歲以上員工9人，平均年齡35歲。

（二）三項(xiàng)制度改革情況

GC公司積極響應(yīng)“三項(xiàng)制度改革”號(hào)召，在上級(jí)母公司統(tǒng)一指導(dǎo)、部署下，以健全選人用人機(jī)制、勞動(dòng)用工機(jī)制、薪酬分配機(jī)制為切入點(diǎn)，根據(jù)崗位類別和層級(jí)差異，經(jīng)營(yíng)層成員任期制和契約化管理層層落實(shí)，中層管理人員聘任制全面鋪開，落實(shí)末等調(diào)整和不勝任退出等制度；同時(shí)，以合同管理為關(guān)鍵、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工機(jī)制得到進(jìn)一步落實(shí)。

建立市場(chǎng)化的激勵(lì)約束機(jī)制。一是深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，遵循“為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪”的薪酬管理原則，切實(shí)做到一崗一薪、易崗易薪。二是推進(jìn)全員績(jī)效考核，明確各項(xiàng)考核權(quán)責(zé)邊界，分層分類開展績(jī)效考核，強(qiáng)化考核結(jié)果在薪酬上的應(yīng)用，將工資增量向能為企業(yè)創(chuàng)造效益的“奮斗者”傾斜，合理拉開收入分配差距。

二、2022年公司薪酬績(jī)效體系分析

（一）2022年薪酬績(jī)效體系概況

2022年，公司實(shí)行寬帶薪酬體系。作為一種與企業(yè)組織扁平化戰(zhàn)略相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，寬帶薪酬打破傳統(tǒng)薪酬等級(jí)制，減少縱向工資級(jí)別，擴(kuò)大每級(jí)工資橫向幅度，引導(dǎo)員工關(guān)注個(gè)人發(fā)展和能力提高，鼓勵(lì)所有員工提高工作效率，提升工作能力，形成富有活力的工作氛圍，更好地達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（張?bào)揸牛?023）。

公司薪資表由薪級(jí)、薪檔構(gòu)成。根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果，崗位分為1～10個(gè)等級(jí)，10級(jí)薪級(jí)與崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)，從1級(jí)到10級(jí)遞增。每一薪級(jí)內(nèi)設(shè)11個(gè)薪檔，從1檔到11檔遞增，根據(jù)員工學(xué)歷、工齡及能力確定。

（二）薪酬項(xiàng)目構(gòu)成及核算

公司薪酬包括崗位工資、績(jī)效工資、專項(xiàng)獎(jiǎng)、加班費(fèi)、中長(zhǎng)期激勵(lì)五個(gè)方面。

月度工資=月度崗位工資+月度績(jī)效工資+各類補(bǔ)貼

月度崗位工資=標(biāo)準(zhǔn)月度崗位工資-日均崗位工資×缺勤天數(shù)

月度績(jī)效工資=標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×工作（銷售）完成率

月度績(jī)效工資根據(jù)月度考核結(jié)果進(jìn)行預(yù)發(fā)。在年底按照年度完成情況，對(duì)月度績(jī)效工資、預(yù)留績(jī)效工資、業(yè)績(jī)共享獎(jiǎng)進(jìn)行清算兌現(xiàn)，多退少補(bǔ)。

（三）2022年薪酬績(jī)效體系存在的問題

GC公司實(shí)行的寬帶薪酬改革，在前期確實(shí)起到了正向激勵(lì)作用。隨著與市場(chǎng)接軌的程度越來越高，因公司前期功能定位與寬帶薪酬體系不完全匹配，“半行政化”+“半市場(chǎng)化”步調(diào)不完全一致，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制比較保守、單一，員工縱向職務(wù)晉升、橫向薪酬晉檔缺乏有效渠道，體現(xiàn)到薪酬上就是工資增長(zhǎng)緩慢，導(dǎo)致員工對(duì)薪酬激勵(lì)滿意度不高，限制了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)開拓市場(chǎng)的積極性，該薪酬體系已跟不上公司發(fā)展的步伐。

1. 公司功能定位與寬帶薪酬體系不完全匹配

將國(guó)有企業(yè)進(jìn)行科學(xué)分類是國(guó)企推行各項(xiàng)改革的前提。國(guó)企大致可分為三類。一是競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)，該類型企業(yè)的特點(diǎn)是在開放的市場(chǎng)中與民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。二是公益類的企業(yè)，如排水、自來水、環(huán)衛(wèi)、公交、教育醫(yī)療等行業(yè)。三是功能類企業(yè)，如國(guó)有投資企業(yè)、重要資源開發(fā)及重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)，這類企業(yè)的特點(diǎn)是壟斷性質(zhì)的或處于不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)條件的（信茜，2020）。GC所在母公司屬于公益類企業(yè)，其業(yè)務(wù)多元化，涉及不同行業(yè)，GC公司屬于競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)，上下采用同樣的寬帶薪酬體系顯然不利于GC公司提升石油銷售團(tuán)隊(duì)的工作積極性。同時(shí)，母公司根據(jù)年度預(yù)算對(duì)GC公司工資總額進(jìn)行限制，對(duì)于給公司帶來重大效益的職工，也只能在總額的框架內(nèi)，適當(dāng)給予一些激勵(lì)性措施。

2. “半行政化”+“半市場(chǎng)化”步調(diào)不一致

盡管公司已實(shí)施面向社會(huì)的公開招聘機(jī)制，但留任的職業(yè)經(jīng)理人和業(yè)務(wù)骨干人數(shù)并不多，大部分主要領(lǐng)導(dǎo)崗位依然以行政任命為主。行政思維領(lǐng)導(dǎo)下的市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，謹(jǐn)慎有余而創(chuàng)新不足，放不開手腳，與正常的市場(chǎng)機(jī)制步調(diào)不一致。另外，從事人力資源工作的分管領(lǐng)導(dǎo)及具體執(zhí)行人員都是從地方國(guó)有企業(yè)調(diào)動(dòng)到公司的，目前人力資源的工作僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，思想系統(tǒng)比較傳統(tǒng)，薪酬體系設(shè)計(jì)不夠靈活，不能對(duì)人力資源管理提出建設(shè)性意見。

3. 績(jī)效考核體系不夠完善

GC公司改革后的績(jī)效考核體系能夠?qū)T工的責(zé)任、利益與公司的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合起來，促進(jìn)員工與公司共同成長(zhǎng)。但在具體實(shí)施過程中還存在不足之處。一是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定相對(duì)隨意，缺乏量化指標(biāo)，未充分考慮同崗位不同員工的差異，對(duì)員工工作的全面評(píng)價(jià)缺乏完整的考核系統(tǒng)。二是在實(shí)際操作中，人力資源部門對(duì)績(jī)效考核過程缺乏嚴(yán)格控制，不重視考核結(jié)果的反饋和溝通（謝紅俠，2023）。三是績(jī)效考核結(jié)果適用性不強(qiáng)，難以有效應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)領(lǐng)域。目前考核結(jié)果用于月度績(jī)效考核和年度評(píng)優(yōu)，與人才提拔、職級(jí)晉升等關(guān)聯(lián)不大，導(dǎo)致許多員工對(duì)績(jī)效考核失去信心。

4. 薪酬激勵(lì)缺乏吸引力

亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，還關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。公司員工的薪酬績(jī)效主要是按照崗位等級(jí)發(fā)放的。與同崗位的銷售員工相比，在應(yīng)發(fā)績(jī)效工資總額相同的前提下，受團(tuán)隊(duì)管理者“平均主義”思想影響，銷售崗位的各個(gè)成員所取得的薪酬差異基本較小，業(yè)務(wù)骨干的薪酬沒有明顯拔高。與同行業(yè)的其他石油貿(mào)易公司相比，公司業(yè)務(wù)骨干平均年收入處于中游水平。業(yè)務(wù)骨干可能會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)其他公司較高的薪酬而跳槽。與同級(jí)別的后臺(tái)職能崗位相比，銷售崗位的工資總額略高10%～15%。但由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)影響績(jī)效工資，這個(gè)優(yōu)勢(shì)并不明顯，最終不利于激發(fā)銷售員工拓展市場(chǎng)的積極性。

5. 職務(wù)晉升、薪酬晉檔缺乏有效渠道

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)，扁平化的結(jié)構(gòu)所能提供的縱向職位少。從長(zhǎng)期來看，許多員工只能在同一個(gè)職級(jí)里變動(dòng)，但獲得職務(wù)的晉升卻變得相當(dāng)困難，縱向晉升中層管理者可能性較小。同時(shí)，關(guān)于橫向薪酬晉檔的相關(guān)政策與制度相對(duì)狹窄、粗略，團(tuán)隊(duì)成員若想晉檔獲得更高的薪酬，只有通過提升學(xué)歷或獲得國(guó)家認(rèn)定注冊(cè)類職業(yè)資格或高級(jí)職稱，需要投入大量時(shí)間精力，短時(shí)間內(nèi)不能奏效。在發(fā)現(xiàn)晉檔希望渺茫后，團(tuán)隊(duì)成員心里就會(huì)產(chǎn)生較大失望。

三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化

GC公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到薪酬改革的重要性和緊迫性，進(jìn)行了一些嘗試。但改革不能一蹴而就，需要結(jié)合公司自身特點(diǎn)，需要逐步改進(jìn)和細(xì)化，需要把握好節(jié)奏和力度。2023年，后臺(tái)職能部門保持原來的寬帶薪酬績(jī)效體系不變，公司對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門設(shè)定聯(lián)量、聯(lián)價(jià)、聯(lián)管理的“三聯(lián)”月度績(jī)效機(jī)制，對(duì)于超目標(biāo)的完成量核發(fā)超額獎(jiǎng)金，在不改變?cè)懈＠那疤嵯?，打破寬帶薪酬?duì)崗位薪酬的束縛。同時(shí)鼓勵(lì)全員營(yíng)銷，完成銷售業(yè)績(jī)的后臺(tái)職能人員也能拿到超量獎(jiǎng)金，激發(fā)全員開拓市場(chǎng)的熱情。

（一）“三聯(lián)”月度薪酬績(jī)效構(gòu)成

月度工資=月度崗位工資+月度基礎(chǔ)績(jī)效工資+各類補(bǔ)貼+超量獎(jiǎng)金。月度崗位工資、月度基礎(chǔ)績(jī)效工資、各類補(bǔ)貼按調(diào)整后的崗位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

1. 月度基礎(chǔ)績(jī)效工資

月度基礎(chǔ)績(jī)效工資根據(jù)業(yè)務(wù)完成率按比例兌現(xiàn)。當(dāng)業(yè)務(wù)完成率達(dá)到100%時(shí)，啟動(dòng)超量獎(jiǎng)金。

2. 超量獎(jiǎng)金

超量獎(jiǎng)金=目標(biāo)超量獎(jiǎng)金×月度管理考核系數(shù)

（1）目標(biāo)超量獎(jiǎng)金。

團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人目標(biāo)超量獎(jiǎng)金=（團(tuán)隊(duì)實(shí)際銷量-團(tuán)隊(duì)目標(biāo)計(jì)劃量）×（1+聯(lián)價(jià)系數(shù)）×團(tuán)隊(duì)完成率

團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)超量獎(jiǎng)金=（個(gè)人實(shí)際銷量-個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃量）×（1+聯(lián)價(jià)系數(shù)）

（2）聯(lián)價(jià)系數(shù)。

以每日指導(dǎo)價(jià)為基數(shù)，分品號(hào)計(jì)算每日加權(quán)銷售均價(jià)。

聯(lián)價(jià)系數(shù)=[（當(dāng)月成交訂單到賬總額-根據(jù)指導(dǎo)價(jià)計(jì)算應(yīng)到賬總額）/對(duì)應(yīng)成交量]/100

（3）月度管理考核系數(shù)。

根據(jù)團(tuán)隊(duì)人員月度日常工作表現(xiàn)的考核結(jié)果確定月度日常管理考核系數(shù)（見附表1）?？己嗽u(píng)分強(qiáng)制與系數(shù)掛鉤，月度日常管理考核（見附表2）中存在否決項(xiàng)或兌現(xiàn)系數(shù)為0時(shí)，不核發(fā)當(dāng)月的超量獎(jiǎng)金。

（二）“三聯(lián)”薪酬績(jī)效機(jī)制的優(yōu)勢(shì)

根據(jù)整體行業(yè)特點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)為績(jī)效付薪的薪酬理念。個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃量完成率及部門團(tuán)隊(duì)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否同時(shí)、同等程度影響著超量獎(jiǎng)金。與2022年度薪酬體系相比，2023年“三聯(lián)”激勵(lì)機(jī)制有以下優(yōu)勢(shì)。

1. “三聯(lián)”激勵(lì)機(jī)制與公司功能定位更匹配

競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，制定市場(chǎng)化的工資方式，考核指標(biāo)也應(yīng)選擇營(yíng)收增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)、人均效能等可以反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)情況的因素，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和決策過程不受政府干預(yù)，在市場(chǎng)中優(yōu)勝劣汰。GC公司屬于競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)，根據(jù)前臺(tái)銷售部門和后臺(tái)職能部門的不同定位，“一部一策”，采用不同的績(jī)效考核方式，前臺(tái)銷售部門加入銷量、價(jià)格考核指標(biāo)，鼓勵(lì)銷售員工在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拓展份額，并向銷售員工配備與能力和業(yè)績(jī)相匹配的“超量獎(jiǎng)金”，在注重企業(yè)“做大”的同時(shí)更著眼“做強(qiáng)”。

2. “三聯(lián)”激勵(lì)機(jī)制績(jī)效考核更完善

“三聯(lián)”激勵(lì)機(jī)制的聯(lián)量、聯(lián)價(jià)、聯(lián)管理模式，通過市場(chǎng)化的績(jī)效考核+薪酬激勵(lì)+約束問責(zé)機(jī)制，以量化指標(biāo)考核，數(shù)據(jù)公開，員工一目了然，公司考核體系基本搭建完成。

由2022年考核凈利潤(rùn)改為2023年考核毛利潤(rùn)，更及時(shí)、更透明化。由于貿(mào)易凈利潤(rùn)考核需要剔除各種管理成本，財(cái)務(wù)計(jì)算具有一定延遲，凈利潤(rùn)可能在當(dāng)期占比較小或基本沒有，從而出現(xiàn)較低的超量獎(jiǎng)金，影響團(tuán)隊(duì)積極性；考核當(dāng)期毛利潤(rùn)，油品銷售價(jià)和指導(dǎo)價(jià)都是公開、透明的，這樣既能在當(dāng)期快速計(jì)算超出指導(dǎo)價(jià)的毛利潤(rùn)，兌現(xiàn)即時(shí)超量獎(jiǎng)金。年底再根據(jù)團(tuán)體或成員的總完成率、凈利潤(rùn)率清算總超量獎(jiǎng)金，保障公司整體經(jīng)濟(jì)效益。

月度個(gè)人管理指標(biāo)考核表改進(jìn)了評(píng)估方和被評(píng)估方之間的關(guān)聯(lián)設(shè)定的合理性。相比之前的“憑感覺”打分，依靠部門管理者主觀決策，月度個(gè)人管理指標(biāo)考核表讓團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在考核時(shí)更具操作性，也讓公司上下在合規(guī)管理、風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)控上及時(shí)發(fā)現(xiàn)苗頭或問題，早提醒、早糾正，增強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)及關(guān)鍵崗位的合規(guī)監(jiān)督實(shí)效。

3. “三聯(lián)”激勵(lì)機(jī)制更具吸引力

“三聯(lián)”機(jī)制增加了“超量獎(jiǎng)金”這一激勵(lì)要素，建立薪酬分配與效益、貢獻(xiàn)更加緊密的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，對(duì)寄希望通過職務(wù)晉升或晉檔獲得更高工資的員工來說，有了另外一條努力的方向。馬斯洛的需求層次理論表明，已經(jīng)被滿足的需求不再具有激勵(lì) 作用。超量獎(jiǎng)金鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員在完成目標(biāo)量的基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)沖刺，公平公正，充分體現(xiàn)多勞多得。

四、結(jié)語

本文通過閱讀大量專業(yè)書籍和相關(guān)論文，以國(guó)企三項(xiàng)制度改革為切入口，以地方競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)企GC公司為例，就原有的薪酬績(jī)效制度進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)了一系列弊端，以及這種不適配的制度對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)可能產(chǎn)生的不利影響，并根據(jù)這些短板結(jié)合公司的實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)定了一套新的更為科學(xué)有效的薪酬績(jī)效管理制度。該制度以馬斯洛的需求層次理論、公平理論等為支撐，盡可能降低了行政指令對(duì)員工激勵(lì)的負(fù)面干擾，提高了公司薪酬激勵(lì)的管理水平。經(jīng)過一段時(shí)間試行“三聯(lián)”薪酬績(jī)效機(jī)制，GC公司團(tuán)隊(duì)成員干事創(chuàng)業(yè)積極性高漲，“為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪、為崗位付薪”的收入分配機(jī)制得到進(jìn)一步優(yōu)化，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)結(jié)果上表現(xiàn)為下半年貿(mào)易業(yè)務(wù)月度增幅約達(dá)34%，擴(kuò)大了公司的市場(chǎng)銷售份額。

當(dāng)然，GC公司在職業(yè)經(jīng)理人聘任、員工晉升、工資總額等方面依然未完全市場(chǎng)化，行政化指令+市場(chǎng)化運(yùn)作的步調(diào)未完全趨同。在試行過程中，如何精準(zhǔn)核算個(gè)人業(yè)績(jī)、細(xì)化管理考核指標(biāo)、平衡人工成本控制與公司經(jīng)濟(jì)效益也將是新的研究課題，公司將針對(duì)這些問題，持續(xù)推進(jìn)建立起管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的人力資源管理體系，促進(jìn)三項(xiàng)制度改革向縱深發(fā)展。

附表：1.月度考核系數(shù)表

2.月度個(gè)人管理指標(biāo)考核表

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：湖北國(guó)儲(chǔ)石化有限公司）