隨著國家科技體制改革的不斷深入推進，特別是國防科技工業(yè)體制改革的持續(xù)落地，國家對科研事業(yè)單位的政策處于不斷調(diào)整變革之中。為適應(yīng)這些管理模式的轉(zhuǎn)變，科研事業(yè)單位對科研生產(chǎn)項目經(jīng)費的管理也要適時調(diào)整。為適應(yīng)新形勢的變化，本文提出科研生產(chǎn)項目經(jīng)費全流程管理的觀點，以期能為我國的科研事業(yè)發(fā)展提供建議。

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，國家科技體制改革的持續(xù)推進，科研項目經(jīng)費逐漸由全財政經(jīng)費支持，漸漸轉(zhuǎn)為部分自籌或者后補助形式；研制生產(chǎn)項目由國家指令性計劃，逐步轉(zhuǎn)變成為用戶需求與市場需求相結(jié)合；由單一產(chǎn)品研制，轉(zhuǎn)變成為多產(chǎn)品研制與生產(chǎn)相結(jié)合；由單純完成國家計劃任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅厣鐣б媾c經(jīng)濟效益相結(jié)合。這樣的背景下，傳統(tǒng)模式下的科研生產(chǎn)經(jīng)費管理模式，難以適應(yīng)當前多項目研究研制并舉、研制和生產(chǎn)并重的需求，難以做到多項目的進度、質(zhì)量、成本的科學策劃、平衡、協(xié)調(diào)及控制，同時對經(jīng)費支出的合規(guī)性、合理性以及經(jīng)濟性都提出了更高的要求。近幾年A物理研究所接受的巡視、審計日趨頻繁，對各類經(jīng)費的管理要求越來越嚴格。巡視、審計監(jiān)督成為常態(tài)，這些外部形勢的變化，我們需要高度重視經(jīng)費的全流程管理。

A物理研究所需要重新審視現(xiàn)有的經(jīng)費管理情況，全面梳理各類經(jīng)費的管理流程，重點是抓住參與各流程的要素，借助大數(shù)據(jù)和信息化手段，改進經(jīng)費的全流程管理，確保專款專用，合理歸集成本和有效加強預算控制，提高科研生產(chǎn)效率，發(fā)揮各類項目經(jīng)費的效益，并探索項目經(jīng)費的全生命周期管理模式。

一、項目全要素

企業(yè)的目標是實現(xiàn)價值最大化，為所有相關(guān)方創(chuàng)造最大利益，其實現(xiàn)方式是銷售貨物和提供勞務(wù)。

A物理研究所作為科研事業(yè)單位，從市場化的角度考慮，可以把從事的科研生產(chǎn)活動看作類似企業(yè)的產(chǎn)品，追求的目標同樣是“物美價廉”有實用性。為了使得項目達到預期目標，需要投入各式各樣的要素（生產(chǎn)資料）進行“生產(chǎn)”。

項目全要素可以分為兩類，一類是主觀要素，主要指人力資源、管理參與度；一類是客觀要素，主要指財、物和知識文檔、管理政策。

（一）主觀要素

主觀要素是指在項目研究生產(chǎn)過程中，因要素本身質(zhì)地的投入質(zhì)量能對項目最終目標的實現(xiàn)起關(guān)鍵性的作用。

1.人力要素

人力要素淺層次是指投入項目工作的職工人數(shù)，深層次是指項目團隊投入人員的團隊構(gòu)成，具體到人員的專業(yè)交叉、知識結(jié)構(gòu)、年齡、領(lǐng)導力、執(zhí)行率等特征。

當前的項目管理模式下，項目組成員構(gòu)成多為被動撮合，成員之間的主體責任并未界定得很清晰，項目負責人也缺少對組員的管控手段，項目團隊之間缺少化學反應(yīng)。

A物理研究所項目以科研為主、生產(chǎn)為輔，另加一些能力建設(shè)項目，從團隊構(gòu)成分析，不管是哪一類性質(zhì)的項目，從提升項目管理效率以及釋放科研生產(chǎn)活力考慮，項目組的人員組成應(yīng)當遵循“分級設(shè)立、責任到人”的基礎(chǔ)原則。項目負責人、項目助理、項目成員三級層次是新形勢下項目兼顧效率與效益較為合適的團隊構(gòu)成。

（1）助理

項目組織結(jié)構(gòu)新增了項目助理一級，主要是為了更好地響應(yīng)國家號召，并且切實將科研人員從繁雜的事務(wù)性活動中解放出來。

國家的外部監(jiān)管與單位內(nèi)部的控制都在朝著更嚴格、更精準的趨勢發(fā)展，當前過多的管理要求在項目組硬著陸，增加了項目團隊的負擔且也未能有效達到監(jiān)管的目的。

管理者面臨的改革目標是縮減人員的同時達到挖潛增效的效果，但是現(xiàn)實情況是，項目團隊遇到管理問題，或者需要機關(guān)部門協(xié)調(diào)問題的時候，出現(xiàn)了無處詢問或者因為兩者之間不在一個理解頻道上，導致各說各話互不理解。

項目助理承擔的功能性定位起到項目團隊與機關(guān)管理之間的橋梁作用，通過提供專業(yè)的事務(wù)性服務(wù)，既能接得住上級不同機關(guān)管理部門的要求（政策軟著陸），又能在項目團隊中合理合規(guī)從事事務(wù)性工作。

助理在項目團隊中的工作主要由財務(wù)、檔案、采購、安全、質(zhì)量和保密這幾部分組成。理想的工作模式是，團隊成員在遇到與項目技術(shù)無關(guān)的工作時，向助理詢問，助理能夠單獨解決的問題由助理完成（財務(wù)、檔案、保密），需要依仗團隊其他成員技術(shù)支持才能解決的問題，由助理全程指導幫助完成（采購、安全、質(zhì)量）。這種模式下，技術(shù)成員能始終將精力專注于項目本身，不會被要求學習更加專業(yè)的制度以及管理要求。

科研助理的基本素質(zhì)要求如下：

①熟悉質(zhì)量、安全、保密管理體系，掌握課題管理、采購管理等相關(guān)規(guī)定和流程，了解單位相關(guān)部門的職能。

②具備一定的科研素養(yǎng)，可以協(xié)助科研生產(chǎn)負責人對各項目進行總體策劃、方案擬定、項目的執(zhí)行和過程管理，項目階段報告和驗收、總結(jié)。

③具備一定的統(tǒng)籌管理能力，可以負責科研生產(chǎn)團隊的經(jīng)費管理和跟蹤；采購事宜管理工作；過程跟蹤、督促、協(xié)調(diào)。

④有責任心、團隊協(xié)作精神，可以完成分工范圍內(nèi)的技術(shù)工作。

（2）項目負責人

項目負責人是團隊構(gòu)成中最為關(guān)鍵的一環(huán)，直接決定項目成敗。項目負責人在項目管理中處于核心地位，起著決定性的作用。其最主要的作用是科學地組織項目、編制項目計劃并進行優(yōu)化，以及有效地控制項目的實施，需具備知識素質(zhì)與能力素質(zhì)。知識素質(zhì)包括扎實的專業(yè)知識、廣博的知識面以及專業(yè)的管理知識；能力素質(zhì)包括領(lǐng)導能力、溝通能力、人際關(guān)系處理能力、處理壓力與問題能力、應(yīng)對危機和解決沖突能力等。項目負責人在知識素質(zhì)上往往具備較強的能力，但是有些負責人在綜合素質(zhì)上存在欠缺，應(yīng)該加強對課題負責人在崗專業(yè)培訓。

（3）項目成員

項目組團隊成員的組成，應(yīng)當以學科或交叉學科為背景，結(jié)合項目研究或生產(chǎn)領(lǐng)域特點，以學科方向為基礎(chǔ)組建。在課題負責人充分分解項目，明確所需專業(yè)知識后，進行人員選擇。影響項目成員的構(gòu)成因素主要有學歷、性別、年齡等。

成員學歷決定著專業(yè)知識及學習能力，高學歷高素質(zhì)的人才隊伍往往是項目達到預期目標的基礎(chǔ)條件。但是項目團隊整體工作分工下來后，需要各層次人才協(xié)作完成，形成金字塔式分布。近些年來研究所迎來發(fā)展機遇期，大批頂尖學府的博士生、博士后參與到了科學研究事業(yè)中。但是基于科研事業(yè)單位的定位、科研、產(chǎn)品的特殊性以及受監(jiān)管的多維性，梯度分明以及跨學科的成員構(gòu)成，更能形成滿足多層多角度需求的復合團隊。

2.管理參與度

管理參與度是指為了促進項目的順利開展，管理部門對團隊研究生產(chǎn)期間的管理投入，主要包括團隊建設(shè)和制度建設(shè)。

（1）團隊建設(shè)

①建立健全責任制和“軍令狀”制度

建立健全責任制和“軍令狀”制度，確?？蒲猩a(chǎn)項目取得成效。在任務(wù)書中明確項目標的，初步核定任務(wù)量，明確技術(shù)指標，確定任務(wù)周期和里程碑節(jié)點（任務(wù)內(nèi)涵，技術(shù)指標，任務(wù)周期）。

鼓勵創(chuàng)新，試行“揭榜掛帥”制（科技懸賞制，是一種以科研成果來兌現(xiàn)的科研生產(chǎn)經(jīng)費投入體制，一般是為了解決單位、組織特定領(lǐng)域的技術(shù)難題）。

項目負責人無年齡、學歷和職稱要求（不論資質(zhì)、不設(shè)門檻、選賢舉能、唯求實效）。

對于榜單任務(wù)，鼓勵競爭，但是不實行“一項流標”制；單個團隊揭榜，同樣支持。

項目立項后，研究所科技處、揭榜單位、揭榜團隊牽頭人共同簽署“軍令狀”。

項目負責人在項目執(zhí)行期間單方面放棄任務(wù)、離職等，進行經(jīng)濟處罰。

②建立項目首席制

項目首席是項目第一責任人，是核心關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)的帶頭人和引領(lǐng)者，負責與單位簽訂軍令狀。

賦予項目首席相匹配的“權(quán)責利”，在符合國家和單位規(guī)定的前提下，負責研究確定技術(shù)路線、制定可行的技術(shù)方案；就承擔的項目，擁有團隊人員選擇權(quán)、技術(shù)路線決定權(quán)、經(jīng)費支配權(quán)、資源調(diào)度權(quán)、績效分配權(quán)等。

行政管理不得干預項目技術(shù)路線的制定、調(diào)整，在國家和研究所管理辦法范圍之內(nèi)，提供專業(yè)服務(wù)。

（2）激勵預期

激勵預期指的是通過國家或單位管理政策的靈活實施，對項目團隊中人力的激勵效果。以往的研究往往注重“人、財、物”的投入對項目最終效果的影響，忽略了激勵預期作為潛在的隱性要素對項目的重要性，本研究將其也納入全要素管理的一部分，通過制定合理的政策來充分激發(fā)人力在項目中的主觀影響，從而更好更合理地使用客觀要素達到項目研究的預期效果。

（3）知識文檔

項目結(jié)題時，專利、代表作、科技獎勵、管理經(jīng)驗等構(gòu)成了科研生產(chǎn)項目的無形財富，為以后類似項目的發(fā)展提供了可借鑒的依據(jù)。

研究所部分科研生產(chǎn)項目延續(xù)性強，做好知識文檔的管理，在新項目推進過程中，會起著事半功倍的作用。

（二）客觀要素

客觀要素是指在項目全周期過程中為了滿足項目所需，直接使用或消耗的資源。通過投入客觀要素資源，被發(fā)揮主觀能動性的人力團隊充分利用。

1.物

物指的是單位或項目團隊在策劃項目時已經(jīng)具備的基礎(chǔ)物質(zhì)條件，可以理解為項目立項過程中的硬實力，既包括辦公環(huán)境，也包括基礎(chǔ)設(shè)施。

2.財

財指的是項目經(jīng)費，不管經(jīng)費來源是財政資金還是自籌資金，項目進展過程中通過資金的使用換取項目所缺的物資、技術(shù)和勞動力等，用于持續(xù)支持項目正常工作的開展。

通常來講，通過經(jīng)費轉(zhuǎn)換成的資源被主觀要素所使用，從而體現(xiàn)最大的價值。

二、項目經(jīng)費全流程管理

項目經(jīng)費全流程管理包括經(jīng)費申報、經(jīng)費核算、經(jīng)費控制、經(jīng)費決算、經(jīng)費審計等過程。

（一）經(jīng)費爭取

包括項目的立項申請、經(jīng)費預算以及項目的批復等環(huán)節(jié)。

經(jīng)費申報作為項目經(jīng)費管理的首要環(huán)節(jié)，在項目申報過程中發(fā)揮著重要作用，需要全盤考慮，審慎策劃。

經(jīng)費申報是一個需要統(tǒng)籌考慮的工作，機關(guān)管理部門和項目團隊應(yīng)當各司其職，仔細策劃，既滿足項目資源所需，又滿足經(jīng)費管理的相關(guān)要求。

1.現(xiàn)狀

當前研究所內(nèi)經(jīng)費申報同十二五期間相比，財務(wù)處的參與程度有所提高，但仍顯不足，主要原因有以下幾點：

（1）立項申請階段會對經(jīng)費的規(guī)模做一個大致估計，在這個階段財務(wù)處往往并未介入，對于經(jīng)費體量大、持續(xù)時間長的項目，無法從資源持續(xù)性配給、過往成本支出情況等角度對經(jīng)費規(guī)模的準確性給出意見，尤其是在“十四五”期間自籌經(jīng)費持續(xù)上升的情況下，對經(jīng)費體量的準確估計就顯得尤為重要。

（2）預算申報階段是對構(gòu)成項目經(jīng)濟總量業(yè)務(wù)的具體分解，該過程當前通知財務(wù)處參與的項目并不多，在經(jīng)費管理日益嚴格的當下，項目組的經(jīng)費預算往往會出現(xiàn)購置項目經(jīng)費中不允許支出的事項，同時間接費用未結(jié)合研究所實際情況隨意測算，導致無法足額承擔該項目應(yīng)分攤的間接費用。經(jīng)費預算不準確帶來的直接后果就是申報經(jīng)費批復的嚴重縮水，并且在主管部門和專家組中留下不好的印象。

（3）項目批復有備案批復和回文批復兩種方式，當前財務(wù)處無法掌握任務(wù)書或預算書最終批復情況。

可以說，當前經(jīng)費申報過程存在的最大問題就是申報過程信息的不共享，財務(wù)處作為研究所內(nèi)經(jīng)費預算的把關(guān)者，無法有效參與到項目立項過程中來，或者參與進來后因為缺少對項目來龍去脈的了解，只能“就物論價”，無法同項目組完成對所需要素資源的事前謀劃。

2.改進方向

作為一個流程性組織單位，最主要的是讓有權(quán)限的部門或個人，就算被動接收信息，也能參與進來，讓無權(quán)限的部門或個人無法獲取超過其權(quán)限的信息。

經(jīng)費的全流程管理未來應(yīng)該朝著以下方向改進，在經(jīng)費申請階段，從開始策劃、立項申請、申請預算、項目批復等過程均應(yīng)該有跡可循，對各個過程中溝通個人、部門扮演的角色能做到履職評判。

（二）經(jīng)費核算與控制

經(jīng)費核算與控制的責任主體在財務(wù)處，核算由會計負責，控制由財務(wù)主管負責。

財務(wù)處經(jīng)費核算應(yīng)當嚴格遵守經(jīng)費管理辦法、會計制度和內(nèi)控制度的要求，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)在財務(wù)系統(tǒng)中進行反映，生成的會計信息既滿足會計制度準則的要求，又滿足上級管理部門的需求。

浪潮財務(wù)軟件系統(tǒng)改版后，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)信息在系統(tǒng)內(nèi)詳細錄入，形成業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)庫。

財務(wù)主管應(yīng)當在財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)按批復預算設(shè)置項目的預算控制，對超出預算部分及時提醒項目團隊履行經(jīng)費預算調(diào)整手續(xù)。不定期對項目組采購的金額較大物資、項目支出進度與項目執(zhí)行進度的匹配性事項，及時向項目組助理反饋；同時做好經(jīng)濟業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫信息利用工作，通過大數(shù)據(jù)做好項目經(jīng)費方面的統(tǒng)計分析工作。

（三）經(jīng)費決算與審計

經(jīng)費決算與審計的牽頭部門是財務(wù)處，具體由財務(wù)主管負責，項目組財務(wù)助理配合。項目組先發(fā)起財務(wù)驗收申請，財務(wù)主管總體統(tǒng)計經(jīng)費支出情況，與項目組進行第一次溝通，確認入賬成本的完整性，若仍有在途物資等特殊情況，由項目組和科技處催辦相關(guān)流程，抓緊入賬確保支出的完整性。

財務(wù)主管在確認支出完整后，開展經(jīng)費驗收自查工作，組織各方人員編制經(jīng)費自查報告，完成相關(guān)報表底稿的填寫。財務(wù)主管對照預算書要求，從審計的角度對項目支出的合規(guī)性和合理性進行判斷，對明顯不合規(guī)的支出予以標記，同科技處與項目組確認后調(diào)出本項目，并完成賬務(wù)調(diào)整，形成可上報的經(jīng)費自查報告。

現(xiàn)場經(jīng)費驗收時，財務(wù)處負責現(xiàn)場組織工作，對會計核算完成情況、經(jīng)費執(zhí)行情況做總體匯報。

（作者單位：中國工程物理研究院核物理與化學研究所）