傳統(tǒng)工程項(xiàng)目的敏捷管理模式探索

2024-07-20 00:00:00吳玉雪

管理學(xué)家 2024年13期

[摘要]我國建筑行業(yè)一般沿用瀑布模型下的傳統(tǒng)管理模式，面對(duì)日益降低的工程項(xiàng)目利潤率，有必要結(jié)合信息化時(shí)代發(fā)展迅猛的軟件行業(yè)的敏捷管理模式，從影響工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素入手，探索從敏捷管理模式中提取適宜工程項(xiàng)目的管理要素。敏捷管理模式簡化了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的煩瑣流程和文檔，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過自組織，不斷響應(yīng)業(yè)主變化的需求，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品效能，盡早交付項(xiàng)目，提升商業(yè)價(jià)值。

[關(guān)鍵詞]工程項(xiàng)目；預(yù)測(cè)型；敏捷管理；混合管理模式

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2024）13-0022-03

一、傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀

1970年，溫斯頓？羅伊斯提出了瀑布管理模型，其核心要義是按照實(shí)施工序?qū)栴}化繁為簡，項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃如逐級(jí)向下的瀑布，固定了項(xiàng)目各項(xiàng)實(shí)施計(jì)劃自上而下、相互銜接的次序，以便協(xié)作推進(jìn)，同時(shí)，瀑布管理模型的主要標(biāo)志是文檔，前一個(gè)實(shí)施計(jì)劃輸出文檔就是下一個(gè)計(jì)劃推進(jìn)的前提，文檔是各段計(jì)劃銜接的唯一鏈條。按照瀑布管理模型，要求在項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段前，需求足夠明確，文檔足夠規(guī)范；在實(shí)施階段，業(yè)主的需求變更越多、越晚，對(duì)項(xiàng)目工期和成本影響越大，甚至影響到項(xiàng)目的最終交付。從瀑布模型角度出發(fā)，在設(shè)計(jì)和文檔不盡不全的情況下，如果管理團(tuán)隊(duì)的成員在項(xiàng)目完成前離開，項(xiàng)目實(shí)施的信息和經(jīng)驗(yàn)就會(huì)丟失，項(xiàng)目推進(jìn)過程可能受到較大影響，甚至造成較大損失。

我國建筑行業(yè)一般沿用這種模型下的傳統(tǒng)管理模式：業(yè)主提供工程項(xiàng)目實(shí)施需要的所有信息，確保信息真實(shí)、完整、穩(wěn)定并承擔(dān)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期功能和項(xiàng)目特性，項(xiàng)目承包商制定完整的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，建立完整的項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)，整合必要的人力資源、主要材料、物資設(shè)備等資源，通過計(jì)劃達(dá)成工期、成本、質(zhì)量等核心要求，實(shí)現(xiàn)順利交付。

二、敏捷管理模式概述

現(xiàn)階段，工程項(xiàng)目的利潤率普遍偏低，有必要結(jié)合信息化時(shí)代發(fā)展迅猛的軟件行業(yè)的敏捷管理模式，從影響工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素入手，探索從敏捷管理模式中提取適宜工程項(xiàng)目的管理要素，嫁接到傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式中，通過混合管理模式，達(dá)到更新管理思維、提升項(xiàng)目管理效率、降低管理成本的目的。

敏捷管理模式簡化了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的煩瑣流程和文檔，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過自組織，不斷響應(yīng)業(yè)主變化的需求，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品效能，盡早實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付并提升商業(yè)價(jià)值。敏捷管理模式綜合了迭代開發(fā)和增量開發(fā)的優(yōu)點(diǎn)。迭代開發(fā)是假設(shè)不斷嘗試做好一件事情，在實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)前有可能做漏做或做錯(cuò)，然后根據(jù)做出的結(jié)果和收到的反饋改進(jìn)做法，以取得分步走、逐步好的效果，其最大缺點(diǎn)是在遇到不確定因素時(shí)，很難預(yù)先確定需要迭代多少次。增量開發(fā)是先創(chuàng)造部分，分步創(chuàng)造價(jià)值，再構(gòu)建整體，實(shí)現(xiàn)復(fù)合價(jià)值的模式，但在逐步構(gòu)建過程中有可能會(huì)“橫看成嶺側(cè)成峰”，迷失方向。敏捷管理模式融合了這兩種開發(fā)方式的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避了各自的最大缺點(diǎn)，平衡了預(yù)測(cè)性的準(zhǔn)備工作和適應(yīng)性的處理工作之間的關(guān)系，核心在于在影響項(xiàng)目的成本、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保和法規(guī)等諸多因素中找準(zhǔn)平衡點(diǎn)。

當(dāng)前，存在著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“敏捷已死”的說法，其實(shí)，不是“敏捷已死”，而是很多項(xiàng)目敏捷管理實(shí)踐偏離了敏捷的思想和原則，甚至陷入了誤區(qū)。需要注意的是，敏捷管理不是做事只圖快、不顧結(jié)果或任意工作，敏捷管理擁抱的變化不是隨意變化，每個(gè)迭代開發(fā)的質(zhì)量仍然需要保證通過驗(yàn)收，敏捷管理并不會(huì)縮短項(xiàng)目實(shí)施周期[ 1 ]。

敏捷管理是一種基于敏捷價(jià)值觀、原則及實(shí)踐的心態(tài)或做事的思維，敏捷項(xiàng)目管理提供以人為本的項(xiàng)目管理方式，核心理念就是緊盯愿景和目標(biāo)而不是緊盯計(jì)劃，以價(jià)值創(chuàng)造為驅(qū)動(dòng)，以建設(shè)業(yè)主所需的項(xiàng)目為目標(biāo)，將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)甚至企業(yè)的人力、物力、時(shí)間、金錢等資源集中在對(duì)業(yè)主最有價(jià)值的部分，以風(fēng)險(xiǎn)最小及自我組織的方式交付令業(yè)主滿意的工程。

純粹的敏捷管理模式是一個(gè)解決復(fù)雜多變問題的框架，在工程項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，絕大部分信息就已明朗，產(chǎn)品的確定性增大，可見，建筑行業(yè)的工程項(xiàng)目并不適宜采用單一的敏捷管理模式。

三、敏捷管理思維與預(yù)測(cè)性管理模式的融合

一個(gè)項(xiàng)目可能具備一個(gè)或者多個(gè)階段，一家企業(yè)中的不同項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可能使用一到多種項(xiàng)目管理模式。例如，一家對(duì)外經(jīng)貿(mào)企業(yè)可能面對(duì)項(xiàng)目性質(zhì)復(fù)雜、業(yè)主及關(guān)鍵相關(guān)方復(fù)雜等問題，對(duì)于項(xiàng)目資金和支付條件煩瑣的項(xiàng)目，實(shí)施項(xiàng)目需要詳細(xì)妥當(dāng)?shù)挠?jì)劃和資源組織安排，同時(shí)考慮到不同國家（地區(qū)）的政治和金融情況，需要項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)擁有應(yīng)對(duì)變化的能力。隨著行業(yè)發(fā)展的數(shù)字化和綠色化，行業(yè)部分產(chǎn)品及其用戶呈現(xiàn)不穩(wěn)定、變化多的特點(diǎn)，產(chǎn)品開發(fā)，或說項(xiàng)目管理同樣要求團(tuán)隊(duì)能擁抱變化，交付最大的商業(yè)價(jià)值[ 2 ]。

一個(gè)工程項(xiàng)目可在其生命周期中根據(jù)需要采取不同的管理方法，如預(yù)測(cè)、迭代、增量、敏捷等方法或各種方法組合?？梢钥紤]以敏捷方法，如每日站會(huì)和回顧等敏捷工具，處理項(xiàng)目具有不確定性、復(fù)雜性或變更的部分；使用預(yù)測(cè)法管理項(xiàng)目如前期評(píng)估和進(jìn)度跟蹤等常規(guī)的、可預(yù)測(cè)的部分，正如已成功實(shí)施的眾多建筑工程項(xiàng)目；增量方法將有利于實(shí)現(xiàn)分段式價(jià)值創(chuàng)造；迭代方法或敏捷方法將適合管理風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，可根據(jù)工程項(xiàng)目及其業(yè)主的特性，裁剪適用的敏捷管理方法，借用各種評(píng)估模型幫助確定管理方法的適應(yīng)性或差距，最終選擇對(duì)項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)和組織管理有用的管理模式組合。

四、混合管理模式探索

不同的項(xiàng)目各有特點(diǎn)，比如管理團(tuán)隊(duì)成員專業(yè)和工作經(jīng)驗(yàn)不同、業(yè)主監(jiān)理的文化和思維不同、項(xiàng)目所在國家（地區(qū)）的氣候地域、政治情況、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、稅收政策，進(jìn)出口政策、勞動(dòng)力薪資水平、外匯政策、主要建材的市場(chǎng)價(jià)格水平和供應(yīng)情況、主要工程設(shè)備的市場(chǎng)采購價(jià)格和租賃價(jià)格等均有差異，成熟的項(xiàng)目敏捷管理團(tuán)隊(duì)擅長根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)靈活運(yùn)用或剪裁不同的敏捷方法，量身定制適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理模式。

對(duì)于習(xí)慣于預(yù)測(cè)型管理模式且有眾多成功項(xiàng)目的建筑業(yè)企業(yè)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，突然轉(zhuǎn)換管理思維是不可能的，也會(huì)遭遇諸多排斥。企業(yè)越大或項(xiàng)目越多，涉及的人員和相關(guān)資源越多，管理模式的轉(zhuǎn)換難度就越高，因此，要多維度、多舉措地平穩(wěn)推進(jìn)管理方法優(yōu)化。

企業(yè)可選擇一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不大、具有中低程度不確定性的項(xiàng)目進(jìn)行敏捷管理方法的試驗(yàn)。待初次試驗(yàn)取得一定效果后，再擴(kuò)大試驗(yàn)范圍，增加基本情況不同、環(huán)境不同的試驗(yàn)項(xiàng)目，穩(wěn)步嘗試并驗(yàn)證混合管理方法的合理使用。逐漸了解、習(xí)慣、欣然使用、靈活運(yùn)用混合管理方法的管理團(tuán)隊(duì)，可推動(dòng)項(xiàng)目管理方法論在企業(yè)內(nèi)的縱深變革。

（一）營造安全的變革環(huán)境

傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)文化可謂根深蒂固，如果企業(yè)文化中有愿意嘗試新方法或工藝的部分，該企業(yè)就有了創(chuàng)建向敏捷或混合管理模式過渡的安全變革環(huán)境。只有擬變革企業(yè)或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)所處的人文環(huán)境較為安全、誠實(shí)和透明，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及成員才可以靜下心來真正思考新管理方法是否適用于處理預(yù)測(cè)型管理方法處置不妥的問題，嘗試使用新管理辦法解決問題，從失敗經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)教訓(xùn)，促進(jìn)新舊管理模式的不斷融合[ 3 ]。

（二）實(shí)行組織變革

重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)扁平化管理，實(shí)施低成本管理策略，縮短問題升級(jí)路徑。隨著管理層級(jí)的減少，專業(yè)員工需要尋找更有效而不是更辛苦的工作方法，超負(fù)荷工作很難長久和取得成功，因?yàn)檫@樣很難讓員工看到價(jià)值和未來從而堅(jiān)持下來。在很多項(xiàng)目甚至企業(yè)中，中層管理者的角色類似于創(chuàng)造不了價(jià)值的中轉(zhuǎn)站：上級(jí)接收信息并重新解釋后，傳遞給下級(jí)，或是拿著下級(jí)的工作成果轉(zhuǎn)交給上級(jí)，這個(gè)角色用計(jì)算機(jī)和手機(jī)就可以完成。對(duì)于企業(yè)而言，為了滿足轄下不同項(xiàng)目的管理變革需求，企業(yè)可設(shè)立多學(xué)科型的項(xiàng)目管理辦公室，指導(dǎo)項(xiàng)目層級(jí)組織的變革工作。

（三）優(yōu)化項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)

建立項(xiàng)目管理自組織團(tuán)隊(duì)，制定團(tuán)隊(duì)章程，定義團(tuán)隊(duì)的基本規(guī)則，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要學(xué)習(xí)敏捷思維并應(yīng)用敏捷管理模式，其中，要求項(xiàng)目經(jīng)理能深刻理解產(chǎn)品內(nèi)容及其生產(chǎn)系統(tǒng)，包括項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部系統(tǒng)及其交互作用，和業(yè)主、供應(yīng)商的外部系統(tǒng)環(huán)節(jié)，把握這些關(guān)鍵因素，運(yùn)用敏捷管理模式中適宜工程項(xiàng)目的管理手段。項(xiàng)目經(jīng)理還要注重理解、關(guān)注和引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的需要和發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理扮演的角色就會(huì)從團(tuán)隊(duì)的中心轉(zhuǎn)化為為團(tuán)隊(duì)和管理人員提供服務(wù)。在敏捷管理模式中，項(xiàng)目經(jīng)理的工作重點(diǎn)從親自下達(dá)各項(xiàng)關(guān)鍵決策轉(zhuǎn)變?yōu)闉轫?xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)消除組織障礙、引導(dǎo)需要幫助的成員、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、保持與項(xiàng)目關(guān)鍵相關(guān)方的聯(lián)系、指引項(xiàng)目工作的目標(biāo)與項(xiàng)目業(yè)主的需要同步等。項(xiàng)目經(jīng)理要善于激勵(lì)項(xiàng)目人員，為他們提供所需的環(huán)境和支持，將責(zé)任分配給知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)對(duì)口的成員，信任他們能夠完成工作。

根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模的大小，有效的管理團(tuán)隊(duì)建議有5—9名專職成員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本、質(zhì)量、工期、安全、HSE、合規(guī)等。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡量在一個(gè)場(chǎng)所集中辦公，提升溝通效率，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自我管理，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。

（四）一些適宜于工程項(xiàng)目管理的敏捷工具

1.項(xiàng)目相關(guān)方管理

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要定期識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)方，分析他們的期望訴求、影響力、態(tài)度、利益、參與度等信息，進(jìn)行相關(guān)方優(yōu)先級(jí)排序，確定其中的關(guān)鍵相關(guān)方，形成相關(guān)方登記冊(cè)；規(guī)劃相關(guān)方參與，制定對(duì)應(yīng)的相關(guān)方參與計(jì)劃和溝通策略，隨著項(xiàng)目階段和相關(guān)方的變化，定期審查和更新。觸發(fā)相關(guān)方參與計(jì)劃更新的典型情況包括但不限于：項(xiàng)目開啟新階段；相關(guān)方的組織結(jié)構(gòu)變化或成員變動(dòng)；行業(yè)政策發(fā)生變化；出現(xiàn)新的相關(guān)方；某些相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的影響程度發(fā)生變化；發(fā)生變更、出現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)或問題等導(dǎo)致需要重新審查相關(guān)方參與策略。

根據(jù)溝通策略，對(duì)于對(duì)外、對(duì)上、對(duì)下的相關(guān)方采用不同的溝通方式和工具。對(duì)應(yīng)的相關(guān)管理團(tuán)隊(duì)成員要及時(shí)取得反饋，了解相關(guān)方對(duì)各種項(xiàng)目管理活動(dòng)和關(guān)鍵決策的反應(yīng)，通過管理相關(guān)方的參與減少其阻礙，爭(zhēng)取相關(guān)方的支持。相關(guān)方的識(shí)別和管理應(yīng)貫穿項(xiàng)目全生命周期。

2.每日站會(huì)和任務(wù)看板

管理團(tuán)隊(duì)建立每日站會(huì)制度。每日站會(huì)的目的不是“報(bào)告”，而是“發(fā)現(xiàn)問題并承諾”，成員發(fā)現(xiàn)問題，彼此間作出承諾，開展協(xié)作，確保項(xiàng)目順利推進(jìn)。每日站會(huì)時(shí)間不固定，時(shí)長固定，采用“站立開會(huì)”的形式，嚴(yán)格控制時(shí)長不超出15分鐘。

任務(wù)看板是項(xiàng)目或流程中工作項(xiàng)或任務(wù)的直觀表示，通常由代表工作各個(gè)階段的列和代表單個(gè)任務(wù)或工作項(xiàng)的卡片或便簽組成[ 4 ]。隨著工作的進(jìn)展，團(tuán)隊(duì)成員在各列之間移動(dòng)這些卡片，提供每項(xiàng)任務(wù)狀態(tài)的清晰視覺指示。

任務(wù)看板旨在促進(jìn)工作的可視化，讓管理團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都可以從看板上看到每個(gè)重要任務(wù)的狀態(tài)，包括負(fù)責(zé)人、優(yōu)先級(jí)、進(jìn)度、潛在障礙和安排、交付日期等，工作進(jìn)度、優(yōu)先事項(xiàng)和潛在障礙的清晰視圖提高了各項(xiàng)工作的透明度，使團(tuán)隊(duì)成員更容易了解各成員的工作進(jìn)展、工作流程、項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)度，對(duì)項(xiàng)目情況了然于心。全局共享提高了溝通效率，共同識(shí)別瓶頸并開展高質(zhì)量協(xié)作，能起到凝聚共識(shí)、迅速提高團(tuán)隊(duì)效能的作用。

五、探索混合管理模式的項(xiàng)目實(shí)例

在項(xiàng)目基本情況復(fù)雜多變、政府業(yè)主要求高、工期壓力大、工程質(zhì)量要求嚴(yán)的情況下，無論多忙，伊拉克巴格達(dá)尼蘇爾立體交通樞紐項(xiàng)目的EPC總承包商川鐵國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作有限公司的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)都堅(jiān)持采用敏捷管理工具——每日短會(huì)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)公開各項(xiàng)關(guān)鍵工作進(jìn)程，找出當(dāng)日工作障礙。

同時(shí)，通過落實(shí)待辦事項(xiàng)清單并及時(shí)更新關(guān)鍵工作狀態(tài)，使得項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)項(xiàng)目當(dāng)前狀態(tài)和近期計(jì)劃了然于胸。共同的全局思維促使項(xiàng)目經(jīng)理部心往一處想，勁往一處使，精心安排施工計(jì)劃，嚴(yán)抓施工過程管控，優(yōu)質(zhì)高效完成各項(xiàng)施工任務(wù)。

作為重要民生項(xiàng)目，尼蘇爾立體交通樞紐項(xiàng)目受到伊拉克政府和社會(huì)各界的高度關(guān)注，該國相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)更是多次視察施工現(xiàn)場(chǎng)并聽取了建設(shè)進(jìn)展情況匯報(bào)，對(duì)川鐵國際公司的優(yōu)質(zhì)履約工作表示贊賞。