拆文
2024-06-19 08:33:37
商業(yè)評論 2024年6期
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前瞻思維
拯救被掏空的打工人 26
埃 · 布拉德利（Amy Bradley）
凱瑟琳 · 塞姆勒（Katherine Semler）
“被掏空”（burnout）是當(dāng)下熱詞，指的是長期處在工作壓力下的人體反應(yīng)，它主要表現(xiàn)為三個方面：疲憊不堪，心思冷漠，低效無能。根據(jù)2021年的調(diào)查，美國有一半以上的工作者感到自己被掏空。
讓員工超負(fù)荷工作，進(jìn)而造成他們身心俱疲，領(lǐng)導(dǎo)者難辭其咎，因?yàn)檎撬麄兊乃魉鶠闆Q定了這種文化氛圍。在許多組織里，加班成了一種生活方式。在一些組織的文化里，工作到筋疲力盡是榮譽(yù)勛章。員工累壞了還堅持工作往往受到某種不明說的贊許。但在另一方面，被掏空也會和恥辱羞愧等情緒聯(lián)系起來。有的員工即使是拼到力不從心了也不肯說出來，因?yàn)閾?dān)心同事會認(rèn)為他們“能力差”，無法“勝任工作”。
在這樣的背景之下，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮什么作用，關(guān)系重大。他們可以和身邊同事建立一種很深的互信關(guān)系，有了這層關(guān)系，即使談到超負(fù)荷工作，同事也不必?fù)?dān)心在領(lǐng)導(dǎo)心里留下不良印象，甚至被報復(fù)，這樣就可以避免出現(xiàn)被掏空的現(xiàn)象。相反，如果一個人身居領(lǐng)導(dǎo)崗位，但常常諉過他人，說話不算數(shù)，發(fā)脾氣泄憤，這些破壞性的言行會加劇員工的倦怠感。領(lǐng)導(dǎo)者消極避事也同樣為禍不淺。這當(dāng)中包括對組織內(nèi)部的亂相不聞不問，對破壞性行為眼開眼閉，在與員工交流時回避難題。
要徹底根除被掏空的現(xiàn)象，人們需要重新思考組織的意義，其中工作者對自己、對他人的同情心要放在更重要的位置。領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，做出健康行為的表率，把個人的可持續(xù)能力作為領(lǐng)導(dǎo)力的首要維度。而我們所有人都必須用自己的行動證明人生的意義不僅來自工作，也來自工作之外的生活。
新零售
是什么讓山姆、好特賣們 一再降價 30
錢洛瀅
在線上，消費(fèi)者們已經(jīng)習(xí)慣在拼多多、1688上“真香”。在線下，消費(fèi)者則紛紛涌入了折扣零售超市或者倉儲會員店。而在業(yè)內(nèi)，“硬折扣”“軟折扣”“低價高質(zhì)”等也早已成了許多零售品牌方、渠道方和平臺方討論的焦點(diǎn)話題。
尼爾森IQ中國首席增長官鄭冶表示，這與中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣變化有關(guān)——消費(fèi)者在購買快消品時，會尋找更加便宜的渠道，以及購買量大的囤貨裝，以壓低單品的購入價格。也因此，山姆、開市客這樣的倉儲會員店，以及奧樂齊、樂爾樂等硬折扣超市，將成為越來越多消費(fèi)者的選擇。
此前，國內(nèi)市場上主流的折扣零售形態(tài)還是以軟折扣為主。軟折扣即對臨期商品、尾貨、瑕疵品等進(jìn)行低價售賣的模式。如國內(nèi)的奧萊、好特賣、嗨特購等，都屬于軟折扣范疇。
與之對應(yīng)的則是硬折扣模式，即通過精簡選品、壓縮供應(yīng)環(huán)節(jié)，最終在銷售終端做到低毛利、高周轉(zhuǎn)。
從沃爾瑪?shù)呢攬?、奧樂齊的急速擴(kuò)張可以看出，2023年對于折扣零售品牌來說都是收獲頗豐的一年。但對于好特賣、嗨特購為代表的軟折扣來說，近半年來卻收獲了不少爭議：尾貨庫存壓力降低，貨源變得更不穩(wěn)定，而開店的成本還在不斷增長。
對此，好特賣聯(lián)合創(chuàng)始人張寧表示，好特賣的解題思路是用科技來驅(qū)動公司的運(yùn)營——用算法和AI技術(shù)取代人力決策的成本，做到更精確的計算，更好地配貨和調(diào)整價位。而好特賣暫時不會下場做產(chǎn)品、擠占目前合作方的生存空間，而是希望能保護(hù)品牌的創(chuàng)新能力。
無論如何，折扣零售已經(jīng)進(jìn)入了真正的深水區(qū)。
新零售
淄博和天水，離柳州還差 一袋螺螄粉 36
王明雅
去年以來，明顯發(fā)現(xiàn)，每隔一段時間，某個地域便會因?yàn)槊朗郴蚓包c(diǎn)出圈而成為全國人民的網(wǎng)紅打卡點(diǎn)，從淄博燒烤，到天津獅子橋跳水，再到哈爾濱冰雪大世界，以及洛陽漢服文化。借助抖音、快手和小紅書等平臺的傳播，流量發(fā)散速度之快，讓“潑天的富貴”隨時都能降臨到一個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的地方。其中，吃，格外聚人。
今年以來，這個新的幸運(yùn)之地是甘肅天水，因?yàn)樘焖槔睜C。
不過，更值得討論的，其實(shí)是單純的“美食出圈”一事之外，還有地域美食產(chǎn)業(yè)化的道路及可能性，即流量消退后，本地產(chǎn)業(yè)還能怎么做？
前車之鑒淄博，在紅火的近半年期間，淄博市新注冊燒烤相關(guān)企業(yè)超700家，是往年同期的兩倍。而隨著人流量的整體消退，關(guān)于燒烤店轉(zhuǎn)讓、員工辭退2/3的消息屢見不鮮。除卻老牌網(wǎng)紅店鋪回歸火爆前客流外，新店只剩夭折命運(yùn)。
想要長久擁有“流量”，最重要的一點(diǎn)，就是餐飲品牌連鎖化的能力，這是夫妻小店做不到的。
比如知名的地方美食沙縣小吃的擴(kuò)張，曾是地方政府助推的功勞，但隨著時代與市場環(huán)境的更迭，過往的政策支持也要換個路子。2008年以前，沙縣小吃主要由政府指導(dǎo)，成立本地同業(yè)工會等，讓個體戶致富；2008年之后，意識到可持續(xù)的必要性，沙縣便又成立了小吃集團(tuán)，向連鎖化、規(guī)范化方向經(jīng)營。
比起淄博燒烤，天水麻辣燙還有一層幸運(yùn)。
作為更易速食化的品類，麻辣燙除卻本身具備更廣闊的大眾接受度外，也擁有成熟的包裝底料及產(chǎn)品市場供應(yīng)體系。從這個層面上看，柳州螺螄粉也是一個參考樣板，只是柳州螺螄粉的成功并非一朝一夕之力。
2010年，柳州便開啟了“螺螄粉進(jìn)京”行動，主要是引導(dǎo)一批創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入北京開店，為保證味道，食材選擇從柳州空運(yùn)，最終因成本壓力導(dǎo)致不少店鋪關(guān)停。
很快，2014年，地方再度提出用工業(yè)化理念打造袋裝速食螺螄粉產(chǎn)業(yè)，通過不斷出臺政策規(guī)范行業(yè)發(fā)展，提高準(zhǔn)入門檻，淘汰小作坊，有能力進(jìn)行技術(shù)升級改造并擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)由此逐漸冒頭。
中國擁有超30個省級行政區(qū)，縣域更是上千。哪種地域美食能夠真正持續(xù)地吸引顧客，是一個“條條大路通羅馬”的待解問題，其中又摻雜了諸多幸運(yùn)和時機(jī)等非客觀因素。因此，對于天水，抑或淄博，以及背后的上千縣域來說，這本是值得長期思考和投入的事業(yè)。
新零售
紅山動物園為什么客流堪比 迪士尼 42
考拉是只鹿
4月4日清明假期首日，紅山動物園被人潮擠了個水泄不通。當(dāng)晚，官方發(fā)布限流公告：入園人數(shù)最高限8萬，瞬時在園人數(shù)限4萬。這一數(shù)據(jù)，與上海迪士尼的日均客流量不相上下。這家“很普”的紅山動物園究竟憑什么能夠火遍全國？
在紅山的經(jīng)營理念里，動物是主人，大家是客人，一切客隨主便。紅山動物園內(nèi)，毛孩子們沒有義務(wù)給游客提供情緒價值，該吃吃該喝喝該睡睡。動物存在的意義并不是被置于動物園中供人類觀賞，而是擁有更有尊嚴(yán)以及和自然重合的生活。像尊重游客一樣，尊重動物。這是紅山動物園教會所有同行的最重要課題。
在紅山，每一只動物都有自己的名字和專屬檔案。毛孩子有了名字后，就被擬人化了。它們有了自己的性格、癖好、習(xí)慣，成為了一個和人類一樣有七情六欲的個體。當(dāng)紅山給了每一個動物具象化的IP，它的文創(chuàng)能夠成功便顯得順理成章。只要消費(fèi)者認(rèn)可IP，就一定會為之消費(fèi)。成功實(shí)現(xiàn)IP經(jīng)濟(jì)，讓粉絲“上趕著送錢”，這樣的營銷思路可以說和迪士尼如出一轍。
除了動物明星IP的強(qiáng)大基本盤外，紅山動物園還非常注重園方與消費(fèi)者之間的互動。例如，2022年，紅山動物園的新書名為《熊在嗎》，作者名為“許多人”，所指的是在熊館內(nèi)的“熊行為記錄本”上寫下觀熊筆記的500多位游客參與者。
園長沈志軍曾表示，紅山文創(chuàng)產(chǎn)品的所有收入，會全部投入改善動物生活環(huán)境、動物園的建設(shè)當(dāng)中。當(dāng)動物園有了廣泛的粉絲回頭客和收入來源，就擁有更多的資金去改善園區(qū)環(huán)境、引進(jìn)動物，也更有動力去做社會公益與游客教育工作，以一種正循環(huán)的方式達(dá)成公益與商業(yè)的兼得。
焦 點(diǎn)
胖東來： 用愛把零售做成藝術(shù) 49
王慧中 王海杰
位于中原腹地的古城許昌為人知曉是因?yàn)槿盒壑鹇沟摹叭龂?，一千八百多年前，曹操挾漢獻(xiàn)帝遷都于此，“挾天子以令諸侯”。然而自漢魏以后，故都許昌再也沒有領(lǐng)導(dǎo)過中國潮流，也沒有過新的驕傲，直到出現(xiàn)了另一張名片——“胖東來”。
河南胖東來商貿(mào)集團(tuán)成立于1995年，從最初只有40平方米、4名員工的煙酒小店，到如今擁有十幾家店面、12，000名員工、年?duì)I業(yè)額超過50億的區(qū)域性零售龍頭企業(yè)，它已成為許昌人的驕傲，甚而是河南人的驕傲。
如今我們到任何一座城市，看到的幾乎都是標(biāo)準(zhǔn)化配置的零售業(yè)態(tài)——麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、蘇寧電器、家樂福超市，然而在許昌，胖東來幾乎壟斷了當(dāng)?shù)氐牧闶凵虡I(yè)，“買東西不到別處，就到胖東來”——這是許昌老百姓的口頭禪！
胖東來為什么能如此俘獲人心？深入探詢，你會發(fā)現(xiàn)胖東來的經(jīng)營之道屢屢挑戰(zhàn)人們的商業(yè)常識。人們通常認(rèn)為商業(yè)用地，寸土寸金，但是胖東來的商場卻在頂樓留出整整一層作為員工娛樂中心。人們通常認(rèn)為服務(wù)業(yè)應(yīng)該全天候響應(yīng)，但胖東來從2012年4月開始，所有的店面每周都歇業(yè)一天。人們通常認(rèn)為不斷擴(kuò)張規(guī)模才是成長的標(biāo)志，但胖東來從2012年開始縮小規(guī)模、減少店面數(shù)量，并認(rèn)為這標(biāo)志著自己的成熟。人們通常都認(rèn)為商業(yè)就應(yīng)該追求成本最小化、銷售最大化，但胖東來不惜花大價錢在店中安裝一流的硬件設(shè)施，雇用更多的保潔人員來保證商廈的環(huán)境衛(wèi)生。
那么，胖東來這些獨(dú)特做法的背后是怎樣的商業(yè)邏輯呢？
“愛”在胖東來——員工篇：胖東來舍得“高投入”，給員工的薪水是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的兩倍水平，讓員工過上體面的生活；胖東來對員工的健康體貼入微，上班時間允許員工坐著休息以避免靜脈曲張的職業(yè)病，每周二閉店讓員工充分獲得休息。
“舍”在胖東來——顧客篇：胖東來把顧客看成一家人，寧可自己吃虧，也要讓每一位顧客都滿意。胖東來規(guī)定自己沒有的商品可以代顧客訂購，顧客不滿意的商品可以無條件退貨，而且顧客可以享受胖東來的各種免費(fèi)服務(wù)：免費(fèi)修理電器，免費(fèi)修鞋，免費(fèi)熨燙等。
“美”在胖東來——文化篇：在零售行業(yè)，胖東來恐怕是第一家把商業(yè)當(dāng)作文化經(jīng)營，把商品當(dāng)作展品看待的企業(yè)。它不僅銷售商品，同時也傳播商品知識和商業(yè)文化。創(chuàng)始人于東來希望把商店做成商品的博物館和商業(yè)的盧浮宮，讓顧客享受商業(yè)之美和藝術(shù)之美。
“信”在胖東來——信仰篇：“真實(shí)的胖東來應(yīng)該是一個布道的平臺，而非一個經(jīng)商的企業(yè)。”于東來希望人們關(guān)注他的哲學(xué)，而不是經(jīng)營。他給胖東來的定位是修道院，給自己的定位則是愛的布道者：“我們不光讓員工學(xué)會怎么去掙錢，更多的要讓員工學(xué)會怎么做人、做事，理解生命，理解生活，然后去更好地安排自己的生活?！?/p>
當(dāng)眾多企業(yè)急于增長、急于擴(kuò)張的時候，胖東來卻放慢了腳步，停下來看看“內(nèi)在的靈魂”是否跟上了外部的發(fā)展速度。比照世界上最優(yōu)秀的單店，從環(huán)境、商品、管理到人員的精神面貌和專業(yè)能力，于東來認(rèn)為自己還差得很遠(yuǎn)。因此，于東來決定把工作重點(diǎn)放在加強(qiáng)精細(xì)化管理上面，通過制度細(xì)化來提升每一個胖東來人的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力。于東來相信，唯有經(jīng)過精細(xì)化的轉(zhuǎn)型蛻變，唯有員工充滿熱愛地去工作，胖東來才能真正把零售業(yè)做成一種文化現(xiàn)象。
焦 點(diǎn)
信譽(yù)樓40年長盛不衰的 生意經(jīng) 70
戚德志
1984年，信譽(yù)樓從河北黃驊新華路上一家小賣場起步。40年后的今天，信譽(yù)樓已擁有43家門店，員工約4萬人。2023年銷售額達(dá)到236.27億元。以線下零售遭遇電商沖擊、百貨和大賣場式微、社區(qū)團(tuán)購分流等一系列變故最為劇烈的2012年為起點(diǎn)，信譽(yù)樓銷售收入連續(xù)多年保持兩位數(shù)增長，中國連鎖百強(qiáng)排名從2012年的第84位逐年攀升至2022年的第32位，被曾任中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長的裴亮贊為“百強(qiáng)企業(yè)中絕無僅有的長跑冠軍”。
信譽(yù)樓之所以40年持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，很重要的一點(diǎn)就是把主要精力放在做企業(yè)而不是賺錢上。遵循規(guī)律，注重過程，不懈怠，不冒進(jìn)，踏踏實(shí)實(shí)走好每一步。
找準(zhǔn)定位，抗拒誘惑 1999年，創(chuàng)始人張洪瑞確立了企業(yè)定位（以百貨零售業(yè)為主，向連鎖經(jīng)營方向發(fā)展，決不涉足高風(fēng)險投資領(lǐng)域）和發(fā)展原則（夯實(shí)基礎(chǔ)，把握規(guī)律，順其自然，留有余地），到20多年后的今天，一字未動。第一，抗拒金錢暴利的誘惑；第二，抗拒短期利益的“點(diǎn)子”的誘惑。信譽(yù)樓保持著平均每年不到兩家新店的開店節(jié)奏。
留有余地，忌盈戒滿 張洪瑞用“留有余地”詮釋了中國哲學(xué)中最重要概念之一的“度”，并在尊重規(guī)律的基礎(chǔ)上專注、堅定，堅決不做違背規(guī)律的事情。他反對滿負(fù)荷工作法，認(rèn)為依靠拼搏取得的成就是不會長久的，主張工作生活有規(guī)律，有節(jié)奏，張弛有度。信譽(yù)樓不提倡加班，倡導(dǎo)輕松高效地干好工作；春節(jié)假日關(guān)門停業(yè)，讓員工享受與家人團(tuán)聚的天倫之樂。
信譽(yù)樓的核心價值觀是“追求價值最大化，而不是利潤最大化”。張洪瑞認(rèn)為：“只有切實(shí)為所有利益相關(guān)者著想，才能為企業(yè)創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境，企業(yè)才能生存與發(fā)展?！?/p>
為員工著想 張洪瑞創(chuàng)辦企業(yè)的初衷，不是為了賺錢發(fā)財，而是“讓員工體現(xiàn)自身價值，享有成功人生”。在企業(yè)愿景中，信譽(yù)樓明確將員工列在第一位。它實(shí)行人力資本股權(quán)化制度，企業(yè)利潤除用于發(fā)展之外，都合理地分配給員工。
通過建設(shè)教學(xué)型組織，信譽(yù)樓確立了多形式的終身學(xué)習(xí)體系。公司把員工能力的增長作為對主管評價的主要方面。公司鼓勵大家在試錯中成長，同時，用人是要用其長，而非用其短。信譽(yù)樓在為員工安排工作，考慮其日后發(fā)展時，都會考慮他的特長是什么，他以后干什么工作最合適，讓他在適合自己的位置上充分體現(xiàn)自身的價值。
為顧客著想 信譽(yù)樓推行視客為友營銷法，把顧客當(dāng)成自己最親近的同學(xué)、朋友或者親人。商品能不能賣出去與導(dǎo)購員的收入沒有關(guān)系，重點(diǎn)是要能滿足他們買到合適商品的要求。導(dǎo)購員既要尊重顧客意愿，不強(qiáng)行推銷，又要主動熱情，當(dāng)顧客拿不定主意時，應(yīng)主動推薦，甚至幫顧客拍板。
信譽(yù)樓有這樣一個不成文的規(guī)矩：哪怕責(zé)任在顧客，信譽(yù)樓也必須把理讓給顧客。這樣做看似會吃點(diǎn)兒小虧，但長期堅持將心比心，信譽(yù)樓得到的是比什么都珍貴的信譽(yù)。
為供應(yīng)商著想 讓供應(yīng)商有利可圖，始終是信譽(yù)樓與供應(yīng)商打交道堅持的原則。在這一原則下，信譽(yù)樓規(guī)定：不搞代銷，不拖欠供應(yīng)商貨款，不向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險；不接受供應(yīng)商回扣，純潔合作關(guān)系；不接受供應(yīng)商宴請，避免給供應(yīng)商造成麻煩；做供方心目中值得信賴的長期合作伙伴。
為商界同仁著想 張洪瑞一直強(qiáng)調(diào)：“真正的強(qiáng)大不是消滅對手，而是練好內(nèi)功，在保持自己不敗的基礎(chǔ)上與對手共同發(fā)展壯大?！毙抛u(yù)樓不搞惡性競爭，不參與商戰(zhàn)，更不以把對手打敗為榮耀，而是倡導(dǎo)與眾多商家一起，取長補(bǔ)短，互相學(xué)習(xí)，合作雙贏，共同培育潛在市場，共同做大商業(yè)“蛋糕”。
案例復(fù)盤
零食很忙： 高性價比背后的利器 80
周文輝 王佳蕾
零食很忙起步于2017年，以社區(qū)店形式，打造老百姓家門口的零食連鎖品牌，用更低的消費(fèi)門檻，滿足更廣大年輕人的零食剛需。
在數(shù)字化賦能下，零食很忙僅用7年時間，門店數(shù)量就突破4，500家，并以“平均每天新開7家”的速度飛快發(fā)展，成為零食連鎖行業(yè)的領(lǐng)先品牌。
數(shù)字化賦能“人”，實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)
2023年7月，零食很忙正式推出會員體系，通過會員招募、會員等級設(shè)計、會員權(quán)益設(shè)計、會員關(guān)懷、會員數(shù)據(jù)分析等方式，將數(shù)字化鏈條向用戶端延伸，在私域和數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀方面全面發(fā)力。截至目前，零食很忙已經(jīng)擁有2，000萬會員。
零食很忙通過總部數(shù)字化賦能門店店員：一方面，設(shè)立線上培訓(xùn)平臺對店員進(jìn)行指導(dǎo)培訓(xùn)；另一方面，幫助加盟店進(jìn)行店員信息維護(hù)，使店員的流入流出全部在線化。它還自主研發(fā)“AI智能秤”，使店員精準(zhǔn)掌握庫存數(shù)據(jù)，減輕工作壓力，提升收銀效率。
為了更好地滿足用戶對不同零食的需求，零食很忙推出試吃試賣環(huán)節(jié)，通過用戶反饋與試賣數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化選品結(jié)構(gòu)。它還打造了24小時客訴上門機(jī)制，為用戶提供保姆式貼心服務(wù)。
數(shù)字化賦能“貨”，實(shí)現(xiàn)降本增效
為了使用戶以更低價格買到更高品質(zhì)的零食，零食很忙從源頭出發(fā)，壓縮交易環(huán)節(jié)，通過“總倉對總倉”的采購方式實(shí)現(xiàn)“去經(jīng)銷商化”。依托數(shù)字化巡廠系統(tǒng)，零食很忙對合作廠商進(jìn)行“遠(yuǎn)程巡廠”，通過遠(yuǎn)程品控團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督，對工廠存在的問題提出每日整改。
為了實(shí)現(xiàn)對庫存的及時管理和對門店的精準(zhǔn)供貨，零食很忙通過倉儲管理系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)管理。該系統(tǒng)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對倉庫人員的合理分配與流程的高效管理，還從每一份零食入庫起就進(jìn)行全程可視化管理，既保證庫存又保障品質(zhì)。
零食很忙采用全外包配送，并建立智能化的運(yùn)輸管理系統(tǒng)，將運(yùn)輸管理端與司機(jī)移動端連接在一起，通過可視化配送管理，快速幫助司機(jī)優(yōu)化運(yùn)輸路線。借助不斷積累的運(yùn)輸數(shù)據(jù)，還可以計算出裝車、運(yùn)輸、配送交接等精確時間，進(jìn)一步提升供應(yīng)效率。
數(shù)字化賦能“場”，實(shí)現(xiàn)雙線管控
在決定開發(fā)一個地區(qū)市場之前，零食很忙會組建開發(fā)團(tuán)隊(duì)，對當(dāng)?shù)氐娜丝谝?guī)模、人均收入、租金水平等進(jìn)行調(diào)查，只有該地區(qū)的GDP等數(shù)據(jù)都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，再經(jīng)過一系列測算之后，零食很忙才會開放加盟。
零食很忙采用“整店輸出”模式，力求做到“千店一面”，為用戶提供更舒適、更愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)。公司采用可視化整編陳列體系，通過大數(shù)據(jù)分析商品之間的關(guān)聯(lián)，對每個門店的商品設(shè)計出不同的陳列模型。
零食很忙自研了“小忙巡店”系統(tǒng)。該系統(tǒng)上線后，從總部管理到門店執(zhí)行都可以在系統(tǒng)中完成，為零食很忙實(shí)現(xiàn)信息化、數(shù)字化管理提供支持的同時，也降低了對巡店人員的能力要求。
專 題
鐘思騏 王 賽
近年來，“以客戶為中心”成為許多管理者經(jīng)營企業(yè)的重要信條。然而，在實(shí)際經(jīng)營中，管理者卻很少踐行。一個根源在于，缺乏整體落地的方法框架。
本文提出了“客戶資本三角”模型，可以幫助企業(yè)真正做到以客戶為中心。
三角中心：企業(yè)為何而戰(zhàn)？客戶使命和客戶目標(biāo)是什么？
客戶使命作為客戶資本三角的戰(zhàn)略取勢點(diǎn)，決定了戰(zhàn)略的高度，同時作為客戶三角體系的一致性校準(zhǔn)點(diǎn)，又起到了貫穿整套系統(tǒng)的作用。
客戶使命還需要讓員工產(chǎn)生共鳴。當(dāng)員工對企業(yè)的客戶使命感到認(rèn)同時，他們會自覺受到企業(yè)價值觀的驅(qū)動，高效投入工作，發(fā)自內(nèi)心地為客戶提供最好的體驗(yàn)。
第一角：客戶路徑層——如何將客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體路徑。
設(shè)定好客戶使命后，接下來就要找到“如何實(shí)現(xiàn)”的戰(zhàn)略路徑?？蛻魞r值的經(jīng)營需要企業(yè)發(fā)展新的能力，從端到端的客戶旅程來思考自身的優(yōu)勢與體驗(yàn)低谷，并更廣泛地將客戶視角融入日常運(yùn)營之中，建立新的經(jīng)營模型和企業(yè)慣性。
第二角：客戶模式層——重新定義與客戶之間的商業(yè)模式，深化客戶價值。
根據(jù)我們的研究咨詢，企業(yè)有三種不同的模式來深化客戶關(guān)系與客戶價值，創(chuàng)造更多的商業(yè)價值，以及鞏固競爭壁壘：1）訂閱制，2）付費(fèi)會員制，3）服務(wù)產(chǎn)品化。
在數(shù)字化時代，客戶資本是諸多企業(yè)第二增長曲線的真正起始點(diǎn)。
第三角：客戶機(jī)制層——保障客戶使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)需要建立具備客戶視角的“反向驅(qū)動”管理機(jī)制，通過流程、組織及系統(tǒng)來固化組織能力。亞馬遜的按燈制度、震坤行的VOC會議、小米的參與感三三法則，以及盛行的客戶體驗(yàn)管理軟件，均是協(xié)助企業(yè)建立反向驅(qū)動的制度與工具。
值得一提的是，客戶價值經(jīng)營最終還是需要回到企業(yè)的信仰與文化，“以客戶為中心”的成功有賴于企業(yè)高層的以身作則，并將客戶文化能夠滲透到一線員工的日常工作之中。
企業(yè)家、投資人段永平對“企業(yè)經(jīng)營”有過一段精辟的見解：經(jīng)營的本質(zhì)就是消費(fèi)者導(dǎo)向，賺錢是果不是因。消費(fèi)者導(dǎo)向指的是企業(yè)在做產(chǎn)品決策時，總是基于產(chǎn)品最終的消費(fèi)者體驗(yàn)來考慮。注重消費(fèi)者體驗(yàn)的公司將眼光放得長遠(yuǎn)些，出“偉大產(chǎn)品”的概率就會大很多。
專 題
綠色價值鏈： 建設(shè)綠色企業(yè)的行動指南 98
程兆謙 方詩婕 王詩語 張詩雯
在“碳達(dá)峰”“碳中和”大趨勢之下，如何建設(shè)綠色企業(yè)成為所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一些先行者探索前行，積累了很多創(chuàng)新、有效的做法，可為其他企業(yè)帶來良好示范，但總體上這些做法零散破碎，缺乏一個統(tǒng)合性框架。
在搜集閱讀了大量企業(yè)綠色制造、綠色創(chuàng)新案例，并參考邁克爾·波特的價值鏈模型基礎(chǔ)上，我們構(gòu)建了適用于制造企業(yè)的綠色價值鏈模型。與原價值鏈模型一樣，它同樣包括直接活動和間接活動，但所有價值活動都“綠色化”了。另一方面，新的模型也做了擴(kuò)展，將投資者、消費(fèi)者、媒體、政府、公眾等外部利益相關(guān)者包含進(jìn)來，因?yàn)樗麄兪蔷G色企業(yè)的重要影響者。另外，這個價值鏈模型還延伸到產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，即供應(yīng)商和客戶的價值鏈。
表面看起來，綠色價值鏈只是增加了前綴或形容詞，實(shí)則不然，在實(shí)踐中意味著重大轉(zhuǎn)型，包含理念的改變、習(xí)慣做法的調(diào)整、新路徑的探索、新工具與方法的引入，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。本文結(jié)合制造企業(yè)，分別針對綠色價值鏈的三個構(gòu)成部分——直接活動、間接活動和延伸活動——進(jìn)行了剖析，并引入相關(guān)的成功實(shí)踐案例，探討它們面臨的核心難題及可能的解決方案。
在未來二三十年乃至五十年，綠色轉(zhuǎn)型將是國內(nèi)外所有企業(yè)面臨的頭等任務(wù)之一。中國企業(yè)必須轉(zhuǎn)向綠色發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的模式，而另一方面，伴隨著新能源汽車、光伏等新能源產(chǎn)業(yè)的快速崛起，中國企業(yè)對綠色轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展的態(tài)度在明顯轉(zhuǎn)變，也探索出了很多切實(shí)可行、經(jīng)濟(jì)有效的做法。本文提出的綠色價值鏈模型，既是對經(jīng)典的價值鏈模型的升級與擴(kuò)展，也是對已有成功案例的概括綜合，希望能夠?yàn)橛兄居趯?shí)施綠色轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供參考借鑒。
專 題
別掉進(jìn)消費(fèi)降級的陷阱 116
魏 煒 郭曲茳萊 馮明東
無論在消費(fèi)升級時期，還是在消費(fèi)降級時期，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)不斷提升產(chǎn)品的客戶價值，以獲得市場競爭力。
客戶價值是指消費(fèi)者從購買行為中感知到的凈價值，它是客戶利益和價格之間的差值，即客戶價值=客戶利益-價格。如果一個產(chǎn)品或服務(wù)提供的利益遠(yuǎn)超其價格，感知到的客戶價值就很高。如果價格過高而消費(fèi)者感受到的利益有限，客戶價值就較低。
改變客戶價值共有六條路徑，它們不僅受客戶利益和產(chǎn)品價格的變動方向的影響，還涉及二者變動的幅度。例如，當(dāng)價格與客戶利益同時提升，若價格增幅更大，則最終客戶價值降低；若客戶利益增幅更大，則最終客戶價值增加。
導(dǎo)致客戶價值降低的市場策略
品牌溢價：客戶利益與產(chǎn)品價格同時升高，但價格增幅更大。在消費(fèi)升級時期，品牌溢價會帶來一定的市場競爭力。但在消費(fèi)降級時期，溢價品牌在大眾市場的競爭力會變?nèi)酢?/p>
產(chǎn)品退化：客戶利益減少的幅度大于價格降幅。產(chǎn)品競爭力將減弱。偷工減料、坐地起價：客戶利益減少而價格升高。產(chǎn)品競爭力將減弱，甚至無法在市場上生存。
帶來客戶價值上升的市場策略
產(chǎn)品升級：客戶利益與產(chǎn)品價格同時升高，且客戶利益增幅更大。該策略進(jìn)一步細(xì)化為兩個關(guān)鍵方向：一是對產(chǎn)品性能持續(xù)迭代與優(yōu)化，二是推行以舊換新計劃。前者在消費(fèi)升級時贏得的市場競爭力會尤其高，但在消費(fèi)降級時會因?yàn)楣┬璨粚诙鵁o法讓產(chǎn)品擁有競爭力。后者在消費(fèi)降級時會讓補(bǔ)貼后的傳統(tǒng)消費(fèi)品市場競爭力大增，但在消費(fèi)升級時效果則會大打折扣。
平價替代：客戶利益與產(chǎn)品價格同時降低，且產(chǎn)品價格跌幅更大。這種市場策略在消費(fèi)降級時贏得的市場競爭力會尤其高，但在消費(fèi)升級時，產(chǎn)品的市場競爭力會變?nèi)酰袌龇蓊~也很可能縮小。
降本增效：客戶利益升高，同時產(chǎn)品價格降低。無論是在消費(fèi)升級時期，還是在消費(fèi)降級時期，這種市場策略所贏得的市場競爭力都很高。
企業(yè)應(yīng)該針對不同的市場環(huán)境，基于自身的不同定位，采用多樣化的市場競爭策略，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。
專 題
品一品咖啡行業(yè)的中國味 126
阮思琦 石瑞瑾 劉寅斌
2024年3月，中國咖啡行業(yè)規(guī)模最大的年度盛會——國際咖啡美食文化節(jié)在上海國家會展中心舉行?；顒拥谝惶欤覀儓F(tuán)隊(duì)就第一時間來到現(xiàn)場，試圖弄清楚這樣一些問題：咖啡行業(yè)究竟是一個怎樣的行業(yè)？身為舶來品的咖啡為何能夠滲透到大眾日常生活的方方面面？這當(dāng)中還有哪些新的機(jī)會和挑戰(zhàn)？
觀察一：細(xì)分品類蘊(yùn)藏巨大商業(yè)機(jī)會
三豆客是世界咖啡烘焙賽的指定品牌。在中國，近一半烘焙師選擇使用三豆客的設(shè)備，后者在國內(nèi)市場占有率第一，且領(lǐng)先第二名近3倍。在中國咖啡行業(yè)走向世界領(lǐng)先地位的同時，國內(nèi)咖啡設(shè)備制造追求品質(zhì)優(yōu)化、迭代升級，構(gòu)建自身的品牌力，是必然選擇，出現(xiàn)像三豆客這樣的領(lǐng)先自主品牌也就再自然不過。
咖啡杯、濾紙、咖啡調(diào)糖、紙巾、外賣袋、餐具等看似不起眼的配件產(chǎn)品，其背后蘊(yùn)含著豐富的產(chǎn)品矩陣、供應(yīng)鏈體系與物流體系，集采購與服務(wù)為一體，就能組合成一整套解決方案?？Х刃袠I(yè)的各種品類并無高低之分，能讓企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域脫穎而出的，是實(shí)力與模式的并重。
觀察二：咖啡行業(yè)定制化趨勢明顯
當(dāng)下的咖啡行業(yè)，喝的要獨(dú)特，用的、坐的、賞的也不能馬虎。在活動現(xiàn)場，咖啡杯、基底糖漿、餐具、吧臺、家具……只要是咖啡店里出現(xiàn)的，幾乎都可以定制。
咖啡行業(yè)的定制化趨勢反映了當(dāng)下市場競爭之激烈，單純的規(guī)?；圃煸缫褵o法滿足咖啡品牌的多元化、個性化需求。同時，小規(guī)模差異化供應(yīng)的普遍性，也反映了我國咖啡行業(yè)供應(yīng)鏈體系的完善和成熟。在定制化道路上，咖啡行業(yè)永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)與驚喜。
觀察三：咖啡行業(yè)創(chuàng)新層出不窮
咖啡風(fēng)味是中國咖啡行業(yè)的一大亮點(diǎn)。比起國外單一的咖啡品類，中國的咖啡口味創(chuàng)新超乎我們的想象。梨花香、茉莉海鹽、橙香桂花、竹香風(fēng)味、龍巖風(fēng)味、果咖、茶咖、植物咖……幾乎沒有一個口味是重復(fù)的。
咖啡行業(yè)的創(chuàng)新不止于咖啡風(fēng)味，更彌漫于各個細(xì)分領(lǐng)域，形成各種新的“咖啡文化”?！暗吞?0糖”概念、“水果原漿”屬性、“藥食同源”理念、咖啡國潮之風(fēng)，造就了中國獨(dú)具特色的“新中式咖啡”。
在中國這個市場，咖啡早已不是什么舶來品，它已經(jīng)成為中國文化和中式生活的一部分。而在咖啡文化全面本土化的進(jìn)程中，中國咖啡行業(yè)一定會走出一條屬于自己的發(fā)展道路。
專 題
如何挖掘超級賣點(diǎn) 134
木蘭姐
賣點(diǎn)提煉是產(chǎn)品傳播的核心。賣點(diǎn)沒傳播好，銷量很有可能要大打折扣。在了解核心賣點(diǎn)提煉方法論之前，需要先知道兩個大前提。
1. 如果一個賣點(diǎn)你先講了，那它就是你的。
不要陷入賣點(diǎn)專有偏執(zhí)，覺得自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)其他品牌也有，不值得告訴客戶，但是別人沒去放大宣傳，那么你講了就是你的。你講了競爭對手再講，就變成了模仿你，幫你的產(chǎn)品做宣傳。
2.都在講同一個賣點(diǎn)，品牌還要再主打這個賣點(diǎn)嗎？
要。當(dāng)產(chǎn)品賣點(diǎn)雷同的時候，我們要轉(zhuǎn)化思路，把產(chǎn)品價值點(diǎn)做出新的表達(dá)。比如，簡愛把0添加兒童酸奶轉(zhuǎn)換成父愛配方，蕉內(nèi)把內(nèi)衣的舒適感轉(zhuǎn)換為無感標(biāo)簽。
在掌握了這兩大前提之后，再來看提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)的原則。
聚焦一個核心賣點(diǎn) 消費(fèi)者的注意力是有限的，只能記住品牌的一個最核心的特征，所以要找到品牌和競爭對手相比最具差異化和競爭力的點(diǎn)，然后聚焦這一個點(diǎn)，集中全部的力量，重復(fù)傳播，這樣才能擊穿閾值，被大家記住。比如，同是牙膏，佳潔士，防蛀沒有蛀牙，冷酸靈，想吃就吃，抗敏感。
核心賣點(diǎn)即品牌戰(zhàn)略 核心賣點(diǎn)不僅是一句廣告語，而且應(yīng)該是品牌戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是一把錘子，和消費(fèi)者做溝通的品牌就是一顆釘子，品牌的焦點(diǎn)就是釘子的尖，焦點(diǎn)越聚焦（簡單、明確地指向一種清晰的業(yè)務(wù)或者一種清晰的產(chǎn)品），錘子就越容易把釘子釘進(jìn)去。比如，飛鶴奶粉把“更適合中國寶寶體質(zhì)”作為品牌戰(zhàn)略，所以才有60余年來飛鶴一直專門針對中國人體質(zhì)研制奶粉。
三大賣點(diǎn)黃金傳播原則 除了核心賣點(diǎn)，還有很多賣點(diǎn)，要如何傳播才能讓精準(zhǔn)用戶完全感知到自家產(chǎn)品的優(yōu)勢？有以下三條原則。
1.把賣點(diǎn)思維轉(zhuǎn)成買點(diǎn)思維 很多企業(yè)老板，聊起自己打造出來的產(chǎn)品都是滔滔不絕：一流的供應(yīng)商生產(chǎn)、技術(shù)領(lǐng)先、性價比高、質(zhì)量非常好，還有強(qiáng)大的品牌和機(jī)構(gòu)背書……這就是典型的賣點(diǎn)思維，只站在企業(yè)角度看待自己的產(chǎn)品，過多地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的價值，而忽略了消費(fèi)者使用過程的價值。買點(diǎn)思維則是要喚起消費(fèi)者意識或決策。假設(shè)你的產(chǎn)品是一款“××產(chǎn)地有機(jī)橙子”，當(dāng)你在高端公寓旁售賣時，消費(fèi)者看重的是“有機(jī)無公害”，而當(dāng)你在健身房旁售賣時，消費(fèi)者看重的是“維C充沛”。
買點(diǎn)是消費(fèi)者提出的需求，而賣點(diǎn)則是品牌給出的答案。
2.讓消費(fèi)者秒懂 什么是用戶語言？就是讓用戶聽得懂、記得住，有畫面感，簡而言之就是秒懂。如果產(chǎn)品賣點(diǎn)描述沒有幫助消費(fèi)者理解，幫助他們做決策，那么消費(fèi)者很可能就放棄。比如，在無人機(jī)還不被消費(fèi)者熟知的階段，大疆無人機(jī)傳播的是“會飛的照相機(jī)”，這樣就能讓消費(fèi)者一聽就懂。
3.解決痛點(diǎn)，戳中癢點(diǎn)，滿足爽點(diǎn) 消費(fèi)者購買的并不只是產(chǎn)品本身，更是產(chǎn)品背后的共情。痛點(diǎn)又叫利益點(diǎn)，你的產(chǎn)品能夠幫顧客解決什么問題；癢點(diǎn)又叫連接點(diǎn)，能創(chuàng)造并勾起消費(fèi)者心中的“想要”的欲望；爽點(diǎn)，讓人在尋求解決方案的過程中，立刻得到滿足，產(chǎn)生快感。比如，能給消費(fèi)者帶來“哇塞”效果的驚喜。
SMR?？?/h3>
如何消除老員工的技術(shù)焦慮 144
斯特凡 · 塔姆斯（Stefan Tams）
隨著勞動力人口結(jié)構(gòu)的日漸老齡化，越來越多的人職場生命的延長，企業(yè)的成功與年長員工的工作績效之間有著越來越密切的關(guān)系。
商業(yè)技術(shù)日益復(fù)雜，年長員工在使用這些技術(shù)完成工作任務(wù)時會遇到不同程度的困難。比如，使用ERP等軟件需要較強(qiáng)的理解和學(xué)習(xí)能力，而年長員工由于認(rèn)知衰退，在學(xué)習(xí)復(fù)雜的新技術(shù)、掌握新的軟件功能方面會倍感壓力。這不僅降低了他們的工作滿意度，也降低了工作績效。
有鑒于此，企業(yè)應(yīng)該為年長員工提供支持，幫助他們更快地掌握新技術(shù)。
將年長員工的技術(shù)培訓(xùn)列為重要工作 技術(shù)培訓(xùn)是幫助年長員工更有效地使用辦公技術(shù)、提高工作績效的最佳途徑之一。每當(dāng)應(yīng)用軟件發(fā)生重大變更時，如ERP系統(tǒng)的菜單結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化時，都應(yīng)對年長員工進(jìn)行培訓(xùn)?？梢圆扇』旌鲜娇勺儍?yōu)先級的培訓(xùn)方式，將部分任務(wù)培訓(xùn)（分塊教授應(yīng)用程序）和可變優(yōu)先級培訓(xùn)（提供探索應(yīng)用程序不同方面的機(jī)會）相結(jié)合，靈活協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)，幫助員工確定最適合自己的學(xué)習(xí)方法。
豐富年長員工的工作內(nèi)容 中層管理者應(yīng)當(dāng)為年長員工設(shè)計豐富的工作內(nèi)容，提供頻繁的績效反饋、更多的社會支持，并加大工作復(fù)雜程度。工作的復(fù)雜性尤為重要，因?yàn)樗兄诒３终J(rèn)知和學(xué)習(xí)能力，激勵員工探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效策略，從而加速學(xué)習(xí)。
控制公司所依賴的應(yīng)用程序和界面 為年長員工提供簡單、合理的界面導(dǎo)航路徑，有助于彌補(bǔ)認(rèn)知能力的下降。當(dāng)執(zhí)行工作所需的步驟順序易于預(yù)測時，認(rèn)知能力的重要性就會降低。為了確保顯示的可預(yù)測性，應(yīng)用程序的界面應(yīng)提供清晰、精心設(shè)計的標(biāo)記，幫助用戶確定方向。
發(fā)揮年長員工的優(yōu)勢 領(lǐng)導(dǎo)者可以利用年長員工的晶體智力，提高辦公技術(shù)對于他們的易用性，進(jìn)而提升他們的工作績效。與需要更多空間認(rèn)知能力的分層界面相比，基于關(guān)鍵詞的界面能讓具有較高語言能力的年長員工更輕松地瀏覽。
技術(shù)發(fā)展的進(jìn)步意味著，今天看來新穎的現(xiàn)代化技術(shù)都將在十年內(nèi)被淘汰、取代和遺忘。今天的年輕人到60歲時，他們也可能面臨學(xué)習(xí)最新技術(shù)的挑戰(zhàn)。員工必須積極、持續(xù)地適應(yīng)新的辦公技術(shù)，而管理者必須幫助他們做到這一點(diǎn)。
SMR?？?/h3>
當(dāng)心敏捷性的三大“坑” 150
伯納丁 · 戴克斯（Bernadine J. Dykes）
卡林 · 科列夫（Kalin D. Kolev）
沃爾特 · 費(fèi)里爾（Walter Ferrier）
瑪格麗特 · 休斯-摩根
（Margaret Hughes-Morgan）
面對近年來發(fā)生的一系列破壞性事件，例如新冠疫情、通貨膨脹、俄烏沖突等，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都在努力快速提高企業(yè)的敏捷性水平。然而在追求敏捷性的過程中存在一些陷阱，可能會產(chǎn)生意想不到的后果。
傲慢陷阱 敏捷性取決于企業(yè)感知和解讀信號的能力。在傲慢陷阱中，過去的成功、自滿或經(jīng)驗(yàn)和偏見會像棱鏡一樣扭曲領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，對哪些信號是重要的、可操作的，而哪些信號不重要做出錯誤的判斷。
領(lǐng)導(dǎo)者可以通過確保企業(yè)信號感知與解讀部門覆蓋更廣泛的范圍來避免傲慢陷阱。它應(yīng)具有足夠的“帶寬”，以獲取多種多樣的信息。將信號掃描職能正規(guī)化（例如，設(shè)立首席情報官一職），并激勵整個組織的員工尋找和分享信息，都有助于企業(yè)建立、維持和利用警覺文化。
沖動陷阱 危機(jī)或不確定性造成的管理壓力會急劇增加企業(yè)“現(xiàn)在必須行動”的壓力。此外，在這種壓力下，決策者往往會采用經(jīng)驗(yàn)法則，這雖然會加快決策速度，但會大大降低決策質(zhì)量。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過處理更多信息，提供更多選擇，以及在歸納性的判斷和有目的、有條理的審慎思考之間保持穩(wěn)定的平衡，來避免沖動陷阱，同時促進(jìn)快速、高質(zhì)量的決策。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)建一種建設(shè)性沖突和傾聽的文化，以確保決策過程考量周全且考慮到了復(fù)雜情況。
資源枯竭陷阱 資源的調(diào)動和執(zhí)行是提高敏捷性的關(guān)鍵所在。在這一過程中，企業(yè)要重新分配或調(diào)整實(shí)施變革所需的資源。當(dāng)企業(yè)沒有能力滿足不斷升級的運(yùn)營、戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)靈活性要求時，就會出現(xiàn)資源枯竭。
為了避免資源枯竭陷阱，領(lǐng)導(dǎo)者需要持續(xù)評估企業(yè)現(xiàn)有的資源儲備，并對資源的有效利用和分配進(jìn)行優(yōu)先排序。如果平時看似容易獲得的資源在危機(jī)時期可能變得緊缺且必不可少，那么領(lǐng)導(dǎo)者在平時考慮處置這些資源以降低成本時就應(yīng)謹(jǐn)慎行事。
SMR?？?/h3>
別錯過突破式創(chuàng)新機(jī)會 154
呂文晶
吉娜 · 科拉雷利 · 奧康納（Gina Colarelli OConnor）
尼爾 · 湯普森（Neil C. Thompson）
1968年，杜邦公司的科研人員對某些處于早期階段的項(xiàng)目做出結(jié)果預(yù)測。30年后的1997年，研究人員將他們的答案與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行了對比。結(jié)果表明，他們做出的判斷錯多對少。在他們預(yù)期將獲得高額回報的六個項(xiàng)目中，只有一個仍在運(yùn)行。與此相反，他們預(yù)計有七個項(xiàng)目會因回報率過低而遭遇失敗，但其中有三個成了無可爭議的贏家，即特衛(wèi)強(qiáng)呼吸紙、沙林樹脂和快麗收縮膜，還有兩個仍處于開發(fā)階段。
我們自己的研究也證實(shí)，研發(fā)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測激進(jìn)性的難度極高。我們詢問了七個國家七個行業(yè)300家大型公司的受訪者，請他們講述自己過去幾年中開發(fā)得最成功的項(xiàng)目。實(shí)際上，雖然最終有93%的項(xiàng)目屬于實(shí)質(zhì)性或激進(jìn)式的創(chuàng)新，但最初，他們預(yù)計大部分項(xiàng)目（高達(dá)92%）只會成為漸進(jìn)式創(chuàng)新。
如果高管過于相信自己最初對創(chuàng)新激進(jìn)程度的評估，他們往往就會跳過一些必要的工作，不會去有目的地思考該創(chuàng)意有可能影響到的廣泛環(huán)境和行業(yè)。于是，公司就會喪失對新興機(jī)會的敏感性。
假如創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)具備“主動探索”和“審慎孵化”這兩種組織能力，或許就能夠發(fā)現(xiàn)隱藏的突破潛力。
主動探索是指團(tuán)隊(duì)為了找出一項(xiàng)發(fā)明帶來的無數(shù)可能性而開展的工作。團(tuán)隊(duì)成員需要提前付出努力，以確定這些進(jìn)步可能會催生的大量應(yīng)用、用例和市場。通過接觸思想領(lǐng)袖、與其他行業(yè)的專家互動、嘗試激發(fā)聯(lián)想思維等一系列方法，探索團(tuán)隊(duì)就可以揭示出新技術(shù)、新創(chuàng)意或新商業(yè)模式所能提供的機(jī)會前景。
審慎孵化是指仔細(xì)審核通過主動探索揭示出的大量機(jī)會，并對在該階段顯露的諸多不確定性進(jìn)行測試。這一過程可能涉及多種活動，例如澄清某項(xiàng)技術(shù)對于特定用例具有價值所需的性能閾值，確定公司愿意采用的可行商業(yè)模式，或者與合作伙伴共同彌補(bǔ)公司技術(shù)專長方面的差距。隨著市場的參與和技術(shù)開發(fā)的進(jìn)展，可能會涌現(xiàn)出一些新的應(yīng)用方式。
在孵化過程中，公司通過與市場代理和技術(shù)專家進(jìn)行互動，可以為創(chuàng)新發(fā)掘出意想不到的額外用途和好處。審慎孵化可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員積極探索這些機(jī)會，而不是目光短淺地認(rèn)為這些應(yīng)用超出了范圍。隨著團(tuán)隊(duì)日益了解市場，市場也開始領(lǐng)會到技術(shù)可能帶來的好處，于是大家開始對創(chuàng)新的激進(jìn)程度形成更準(zhǔn)確的認(rèn)知。意欲提高激進(jìn)創(chuàng)新能力的公司應(yīng)遵循以下四條指導(dǎo)原則。
1.不要過度依賴外部技術(shù)來源 如果沒有通過持續(xù)投資于內(nèi)部研發(fā)而建立起內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，并借此獲得決策控制權(quán)和深厚的技術(shù)專長，公司將難以充分利用創(chuàng)新帶來的突破性影響。
2.在內(nèi)部打造主動探索能力 在某個問題/機(jī)會領(lǐng)域之內(nèi)，以任意順序來梳理技術(shù)、應(yīng)用、細(xì)分市場和產(chǎn)品構(gòu)成。這個過程能幫助團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到，公司可以通過哪些方式來解決需要激進(jìn)式創(chuàng)新的復(fù)雜問題。
3.通過孵化耐心培育創(chuàng)新項(xiàng)目 在孵化過程中，與其他縫隙市場的互動可能會催生出一個從未有人設(shè)想過的殺手級應(yīng)用?？梢詰?yīng)用Learning Plan項(xiàng)目管理方法和發(fā)現(xiàn)驅(qū)動規(guī)劃等工具來仔細(xì)審查機(jī)會。
4.用創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的專業(yè)知識來武裝探索和孵化團(tuán)隊(duì) 這種專業(yè)知識與研發(fā)技能截然不同。招聘、培養(yǎng)并提拔有能力發(fā)掘戰(zhàn)略創(chuàng)新機(jī)會和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的人才至關(guān)重要。
SMR專刊
職場性騷擾，公司如何防與治 164
卡倫 · 戈德堡（Caren Goldberg）
16年來，我曾在美國數(shù)十起性別歧視和性騷擾案件中擔(dān)任專家證人。我親眼目睹了組織形形色色的作為和不作為致使性騷擾行為愈演愈烈。即便有的公司是出于好意，但它們在性騷擾問題上仍會犯五種錯誤。
提供無效培訓(xùn) 在評估一家公司的性騷擾氛圍時，訓(xùn)練有素的人力資源專家僅向法官或陪審團(tuán)解釋公司進(jìn)行過相關(guān)培訓(xùn)很可能是不夠的，公司更要證明自己提供的培訓(xùn)是否有效。研究表明，時長不足四小時、非互動、非面對面參加的培訓(xùn)實(shí)際效果為零。與此同時，公司還應(yīng)當(dāng)開展旁觀者干預(yù)培訓(xùn)，鼓勵人們大膽發(fā)聲，說出自己的憂慮。
斷定投訴不值得調(diào)查 對每一項(xiàng)投訴發(fā)起調(diào)查，無論其中行為在受理者看來是多么人畜無害，這一點(diǎn)非常重要。凡是非正當(dāng)對待同事或員工的行為，無論是否達(dá)到違反公司性騷擾政策的程度，都應(yīng)受到處理，因?yàn)檫@體現(xiàn)了公司對整治不端行為的承諾。此外，在少數(shù)情況下，性騷擾者或許真的并未意識到自己的行為已經(jīng)越界，那么相關(guān)調(diào)查和警告處分可能促使他們做出改變。
調(diào)查不夠充分 有效的調(diào)查必須符合及時、徹底和公正的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，在收到投訴后幾天內(nèi)啟動調(diào)查，并在幾周內(nèi)結(jié)束調(diào)查，可以算作符合及時性標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查的徹底性往往是視具體情境而定。它包括收集電子郵件、短信、語音郵件、視頻和其他任何可能支持指控的證據(jù)，以及與所有可能了解投訴事件的人面談，并要求他們提供自己對所發(fā)生事件的描述。讓證人在面談記錄上簽字是一種很好的做法。
在真空中處理每一起設(shè)訴 組織需要確保有一套管理騷擾投訴的系統(tǒng)，跟蹤投訴時間、調(diào)查開始和結(jié)束日期、詢問的證人以及最終裁定。之所以要系統(tǒng)跟蹤騷擾指控和調(diào)查，一個最重要的理由是可以讓組織識別慣犯。在真空中審查每一起設(shè)訴，可能會導(dǎo)致人們忽略同一個人曾被多人指控的事實(shí)。假如這種人從未受到懲戒，他們就會變本加厲地放膽行惡。
未懲戒性騷擾者 性騷擾行為的一大特性是：如果不被遏制，就會持續(xù)升級。因此，當(dāng)性質(zhì)嚴(yán)重的性騷擾行為引發(fā)訴訟時，法院通常會考慮組織對早期性質(zhì)較輕的性騷擾行為做出過怎樣的回應(yīng)（或缺乏回應(yīng)）。設(shè)立一套投訴調(diào)查和找出慣犯行為的系統(tǒng)流程，加上對違規(guī)者統(tǒng)一實(shí)施懲戒政策，都可以表明組織在認(rèn)真設(shè)法解決性騷擾問題，避免事件升級。
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質(zhì)疑上司要講究技巧 170
本杰明 · 萊克（Benjamin Laker）
質(zhì)疑上司時單單提高調(diào)門還不夠，當(dāng)事人要懂得審時度勢，掌握進(jìn)退分寸和交流技巧。以下幾項(xiàng)指導(dǎo)原則，可以確保你挑戰(zhàn)上司時，交流更有建設(shè)性，更彬彬有禮。
不能盲目挑戰(zhàn)，要謀定而后動 每當(dāng)和上司意見不一的時候，要考慮一下，此事關(guān)系大不大，是否值得為此冒顏犯上。
溝通時機(jī)非常重要 和上司爭辯這事最好別在壓力情形下，或是在公開場合下進(jìn)行，因?yàn)檫@容易被誤解成搗亂或是出風(fēng)頭。
首先考慮私聊 私聊不僅可以把干擾因素和可能存在的偏見減少到最低程度，還有助于強(qiáng)調(diào)你的初衷是提供建設(shè)性的反饋意見，而不是對他做出公開批評。
巧用第一人稱來表述意見 比如，“你忽略了這一重要方面”聽起來就顯得毫不客氣。“我覺得，如果對這方面多加關(guān)注，結(jié)果可能會更好”，則更容易被接受。
敞開胸懷，擁抱意見反饋 質(zhì)疑上司，或者是簡單表達(dá)關(guān)切，從本質(zhì)上來說是雙向的。你并非只是借此發(fā)表意見，這同時也是理解他人觀點(diǎn)的機(jī)會。
聯(lián)合意見相近者，但得講究策略 找到盟友或觀點(diǎn)相同的同事能為自己的主張增加份量，但是不能讓旁人覺得這樣的同聲相應(yīng)之舉是在搞小團(tuán)體、搞分裂。
將組織的目標(biāo)放在首位 員工所要表達(dá)的任何關(guān)切或提出的任何質(zhì)疑都應(yīng)當(dāng)符合組織的整體目標(biāo)。
做好迎接不同結(jié)果的準(zhǔn)備 上司的反應(yīng)可能多種多樣，對此我們要有所預(yù)判，做好應(yīng)對準(zhǔn)備。
提出不同意見之后：反思、適應(yīng)、成長 在討論后，當(dāng)事人應(yīng)該花點(diǎn)時間評估交流是否有效，策略是否得當(dāng)，以及結(jié)果是否達(dá)成。這種反思可以提煉出無比寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助人們不斷改進(jìn)。
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大模型來了，你要裁員嗎 174
彼得 · 卡佩利（Peter Cappelli）
普拉桑納 · 塔姆比（Prasanna Tambe）
瓦萊麗 · 雅庫博維奇（Valery Yakubovich）
大語言模型是數(shù)據(jù)科學(xué)領(lǐng)域的一項(xiàng)重大創(chuàng)新。它使得大量用戶可以既快又便宜地完成以前必須由人工來執(zhí)行的某些任務(wù)。然而在現(xiàn)實(shí)中，要在組織環(huán)境下有效使用大語言模型，遠(yuǎn)比人們通常認(rèn)為的更復(fù)雜。它們可能遭遇以下五項(xiàng)關(guān)鍵挑戰(zhàn)。
1.知識獲取問題 大語言模型回應(yīng)的質(zhì)量，取決于用于訓(xùn)練模型的數(shù)據(jù)質(zhì)量如何，是否有針對性。組織制造的大量垃圾數(shù)據(jù)或無關(guān)數(shù)據(jù)清理起來相當(dāng)費(fèi)力。在大語言模型內(nèi)部還面臨著數(shù)據(jù)污染問題。
2.輸出驗(yàn)證問題 像戰(zhàn)略建議或營銷創(chuàng)意等大多數(shù)工作任務(wù)，要驗(yàn)證大語言模型輸出的正確性或有效性并不容易。對于這類任務(wù)來說，一個輸出要做到有用，只需要“足夠好”，而不用絕對正確。大語言模型的輸出是否有價值，還是需要由領(lǐng)域內(nèi)專家來評估。
3.輸出判定問題 大語言模型的回應(yīng)未必比人類決策更加可靠或偏見更少：提示詞可能讓大語言模型根據(jù)同一數(shù)據(jù)得出不同結(jié)論，甚至在不同時間給相同的提示詞，其回應(yīng)也可能有所不同。
4.成本收益問題 雖然大語言模型有可能給出比現(xiàn)成模板和聊天機(jī)器人更好也更精準(zhǔn)的回應(yīng)，但問題在于組織能否看到使用它們的必要性。大語言模型在各種應(yīng)用場景下節(jié)省的時間和成本，可能會被隨之而來的其他成本抵消。例如，將聊天機(jī)器人轉(zhuǎn)換為大語言模型是一個相當(dāng)艱巨的任務(wù)，讓客戶與大語言模型支持的聊天機(jī)器人直接對話，可能會使組織面臨安全和品牌風(fēng)險。
5.工作轉(zhuǎn)型問題 大語言模型將如何與員工合作？首先，考慮到員工通常承擔(dān)著多項(xiàng)動態(tài)變化的任務(wù)和職責(zé)，接管某項(xiàng)任務(wù)的大語言模型無法取代整個職位，也無法取代所有單獨(dú)的細(xì)分任務(wù)。相比正式雇傭來說，外包工作更容易縮減人工。如果部分外包工作可以由大語言模型來做，組織就可以通過談判，降低購買供應(yīng)商外包服務(wù)的花費(fèi)或時長。還有一種可能的情況是，大語言模型可以充分提高整個組織的生產(chǎn)力，因此不會對特定職業(yè)造成影響，而是會影響整體的勞動力需求。
組織應(yīng)該如何為大語言模型做好準(zhǔn)備？
首先，應(yīng)當(dāng)制定并發(fā)布適當(dāng)?shù)氖褂靡?guī)范。例如，禁止將專有數(shù)據(jù)上傳第三方大語言模型，以及披露在準(zhǔn)備共享的任何文件中大語言模型是否會被使用、怎樣被使用。
其次，有必要考慮組建一個中心辦公室，至少在一開始由其負(fù)責(zé)產(chǎn)出所有重要的大語言模型輸出，確保人們對合理使用規(guī)范的遵守，并處理數(shù)據(jù)污染等問題。中心辦公室還可以為創(chuàng)建提示詞和解讀答案變化提供指導(dǎo)。指定一名數(shù)據(jù)館員負(fù)責(zé)所有可用于分析的公司數(shù)據(jù)，要比讓每一位可能的用戶自行負(fù)責(zé)更加高效。
第三，任何可能想要得到或需要用到大語言模型報告的人，都應(yīng)該參加簡單的培訓(xùn)，以了解這類工具的奇特之處，以及如何評估AI生成的文檔和報告。下一步則是對員工進(jìn)行提示詞設(shè)計和改進(jìn)方面的培訓(xùn)。同樣重要的是，在使用大語言模型輸出之前，要說清楚、講明白，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)算是“足夠好”。
我們需要認(rèn)清這樣一個現(xiàn)實(shí)：大語言模型能做的簡單工作已經(jīng)在某種程度上實(shí)現(xiàn)了自動化，在特定工作中大語言模型能做的那些最重要的任務(wù)，又可能會帶來新的任務(wù)，而想要通過重新安排現(xiàn)有員工的工作來找出可以裁減的冗余崗位，既不容易做到，也不劃算。
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