彼得·圣吉總結(jié)的“組織學(xué)習(xí)實(shí)踐的7種障礙”，我們已經(jīng)陸續(xù)刊載了4種，本期繼續(xù)介紹其余3個(gè)障礙：“煮蛙寓言”“試錯(cuò)法的錯(cuò)覺”，以及“管理團(tuán)隊(duì)的迷思”。

煮蛙寓言

研究者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)緩慢積累的生存威脅普遍缺乏應(yīng)對(duì)措施，這導(dǎo)致了“煮蛙寓言”的流行。溫水煮青蛙，最終被煮死。為什么會(huì)這樣呢？原因就是青蛙體內(nèi)感應(yīng)生存威脅的感官，只能針對(duì)環(huán)境中突發(fā)的改變，對(duì)緩慢漸進(jìn)的改變卻毫無(wú)察覺。

美國(guó)汽車工業(yè)就是一個(gè)長(zhǎng)期的溫水煮蛙案例。20世紀(jì)60年代，美國(guó)汽車業(yè)在北美市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，底特律三大汽車巨頭還沒看到日本汽車會(huì)成為他們生存的威脅；當(dāng)時(shí)日本汽車在美國(guó)的市場(chǎng)占有率還不到4%。到1967年，日本汽車的占有率達(dá)到10%時(shí)，三大巨頭還是沒有看到威脅。1974年，日本汽車達(dá)到近15%的占有率時(shí)，他們還是沒有任何感覺。直到80年代初，三大巨頭才開始認(rèn)真反省自己的運(yùn)營(yíng)方法和核心假設(shè)，而那時(shí)日本汽車已經(jīng)占據(jù)美國(guó)汽車市場(chǎng)21.3%的市場(chǎng)份額。到2005年，這個(gè)數(shù)字已接近40%。

學(xué)會(huì)觀察緩慢、漸進(jìn)的過程，要求我們放慢自己忙亂的腳步，去注意那些細(xì)微的、戲劇性的變化。

試錯(cuò)法的錯(cuò)覺

人類最深刻的學(xué)習(xí)來(lái)自試錯(cuò)法的直接經(jīng)驗(yàn)。試錯(cuò)法即做出行動(dòng)并觀察其結(jié)果，如果結(jié)果不令人滿意，就再做出一個(gè)新行動(dòng)。但是，如果行動(dòng)的結(jié)果是不可觀察的呢？如果行動(dòng)的主要結(jié)果要在很久之后才顯現(xiàn)，或者在距我們所在的系統(tǒng)更遠(yuǎn)的地方顯現(xiàn)呢？每個(gè)人都有一個(gè)“學(xué)習(xí)視界”，即我們只能在一定的時(shí)空和視力范圍內(nèi)觀察自己的行動(dòng)效果。當(dāng)行動(dòng)的結(jié)果超越我們的學(xué)習(xí)視界時(shí)，就不可能通過直接經(jīng)驗(yàn)來(lái)學(xué)習(xí)了。

于是我們遇到了組織機(jī)構(gòu)的核心學(xué)習(xí)悖論：我們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)得最好，但許多重要決策所帶來(lái)的結(jié)果恰恰是無(wú)法直接體驗(yàn)的。許多組織的重大決定會(huì)在數(shù)年或數(shù)十年時(shí)間里、在整個(gè)系統(tǒng)范圍內(nèi)產(chǎn)生影響。比如研發(fā)決策影響生產(chǎn)和市場(chǎng)領(lǐng)域；對(duì)新生產(chǎn)設(shè)備和工藝的投資會(huì)在十年或更長(zhǎng)時(shí)間里影響產(chǎn)品質(zhì)量和發(fā)貨可靠性；提拔人才擔(dān)任組織領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)在很多年里影響組織的氛圍和戰(zhàn)略。在諸如此類的決策中，很少能有“試錯(cuò)式學(xué)習(xí)”的機(jī)會(huì)。

如果決策的作用周期超過一兩年，就很難看清并從中學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)上，組織機(jī)構(gòu)試圖通過劃分部門來(lái)克服決策影響所帶來(lái)的困難，并通過建立功能性等級(jí)結(jié)構(gòu)使工作易上手。然而，功能的劃分演變?yōu)椤爸T侯割據(jù)”。結(jié)果是：對(duì)公司最重要的、跨越功能界限的復(fù)雜問題的分析，竟然成為一種危險(xiǎn)或者根本無(wú)從下手的操練。

管理團(tuán)隊(duì)的迷思

面對(duì)這些學(xué)習(xí)悖論和障礙，放馬迎戰(zhàn)的自然是“管理團(tuán)隊(duì)”——一組智慧超群、經(jīng)驗(yàn)豐富、來(lái)自不同職能部門和專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)理人。他們應(yīng)該一起理清對(duì)組織至關(guān)重要的、跨部門的復(fù)雜問題。然而遺憾的是，企業(yè)團(tuán)隊(duì)常常陷于勢(shì)力范圍之爭(zhēng)，常常簡(jiǎn)單地回避會(huì)使個(gè)人丟臉的事，或者假裝已經(jīng)在集體策略上統(tǒng)一了思想，以維護(hù)表面上的一致。為了保持形象，他們努力消除意見不合；避免公開表露嚴(yán)重分歧；集體決策退化為大家都能接受的妥協(xié)。如果有分歧，它通常表現(xiàn)為相互指責(zé)和意見主張的兩極分化，因而無(wú)法揭示深層經(jīng)歷的差異和不同的假設(shè)，無(wú)法使團(tuán)隊(duì)整體得到學(xué)習(xí)提升。

哈佛大學(xué)長(zhǎng)期研究管理團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)行為的阿吉里斯認(rèn)為，大多數(shù)經(jīng)理人都覺得集體探尋具有威脅性。他們?cè)谔幚砣粘栴}時(shí)可能運(yùn)作良好，但當(dāng)他們面對(duì)可能使其陷入窘迫和危險(xiǎn)境地的復(fù)雜問題時(shí)，那種“團(tuán)隊(duì)性”就會(huì)支離破碎。