紀(jì)紅 趙國朋

(大連理工資產(chǎn)經(jīng)營有限公司 遼寧大連 116023)

1 文獻(xiàn)綜述

治理效率是在已搭建的公司治理架構(gòu)下以更低的成本確保投資按時(shí)收回并取得合理回報(bào)，公司治理理論源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。英國牛津大學(xué)教授 R.I.Tricker 認(rèn)為公司管理是運(yùn)營公司，而公司治理是確保這種運(yùn)營處于正確的軌道之上。根據(jù)目前學(xué)者的研究結(jié)果，公司治理分為狹義和廣義兩種，狹義的公司治理就是股東利益至上，當(dāng)公司為股東創(chuàng)造更多財(cái)富時(shí)，就會形成最佳的社會總財(cái)富，在股東所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離的代理關(guān)系中，強(qiáng)調(diào)通過股東會和董事會的結(jié)構(gòu)與權(quán)利對股東利益進(jìn)行保護(hù)。廣義的公司治理認(rèn)為，雖然保護(hù)股東的權(quán)利是重要的，但過度強(qiáng)調(diào)股東利益會造成其他參與者信心不足，公司應(yīng)對更多的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，包括企業(yè)經(jīng)理、員工、債權(quán)人、社會等，只有這些多元的利益協(xié)調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)公司長期的價(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展。

我國學(xué)者在國內(nèi)外傳統(tǒng)的理論框架下也逐步構(gòu)建具有中國特色的公司治理理論體系。高明華等(2022)將公司治理能力按中小投資者保護(hù)指數(shù)、董事會治理指數(shù)、企業(yè)家能力指數(shù)、財(cái)務(wù)治理指數(shù)、自愿信息披露指數(shù)、高管薪酬指數(shù)六項(xiàng)建立了指標(biāo)體系，并根據(jù)指標(biāo)強(qiáng)弱將全國分為東部、中部、西部、東北進(jìn)行排名。楊雄勝等(2022)認(rèn)為，股東在公司治理中要有合理的資本觀，資本要有邊界、有限度、有底線，企業(yè)分清不能做的禁止事項(xiàng)，是在股東治理層面應(yīng)當(dāng)堅(jiān)守的精神。

2 國有企業(yè)股權(quán)多元化條件下公司治理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

目前，公司治理作為國企改革的微觀基礎(chǔ)，仍是核心問題，原有的管理模式已不適用于混改后的企業(yè)和“走出去”的國有企業(yè)，公司治理效率存在的體制機(jī)制障礙需要突破創(chuàng)新。

2.1 市場主體地位

混改后股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不能達(dá)到相互制衡的作用，目前已混改的國有企業(yè)依然是國有絕對控股多，相對控股較少，參股更少，國有股東比例過大造成公司與控股股東混為一體。加上企業(yè)的信息披露信息不夠透明，國有股的控股股東與公司經(jīng)營者之間有機(jī)會進(jìn)行系統(tǒng)性舞弊，形成公司治理“內(nèi)部人控制”的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 資本市場借力

非國有資本通過多種方式參與國企改制重組，但未形成合力，民營資本難以進(jìn)入重點(diǎn)行業(yè)，重組整合還需要增加專業(yè)化手段。不少國企混改后并未進(jìn)一步深化機(jī)制改革，最終除了股東變化之外，其他一切沒變，對小股東利益的保護(hù)、國企股東和民企股東的產(chǎn)權(quán)平等還需進(jìn)一步落實(shí)。

2.3 各層級治理授權(quán)

國有企業(yè)的不完全委托、多重委托影響了國有資本運(yùn)營效率。董事(外部董事)選任、履職、監(jiān)管、考核機(jī)制不完善，未發(fā)揮應(yīng)有作用。管理層頗多，接受多頭指令無所適從。在現(xiàn)有考核機(jī)制下，積極性和責(zé)任意識調(diào)動得不夠充分，不可避免地存在短期行為。

2.4 監(jiān)管成果共享

監(jiān)督檢查工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)化指引，財(cái)務(wù)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)督、巡視巡察監(jiān)督的工作協(xié)同機(jī)制、信息互通機(jī)制、成果共享機(jī)制尚未形成，檢查結(jié)果成為信息孤島。各監(jiān)管主體在制度和機(jī)構(gòu)設(shè)置上不斷做加法，通過層層委托代理監(jiān)管成本不斷增加，降低了整體監(jiān)督效能。

2.5 薪酬差異化分配

國有企業(yè)薪酬分配差異化程度低，有些績效考核趨于流程化、形式化。由于政策限制，對非上市國有企業(yè)實(shí)施中長期股權(quán)激勵并未全面鋪開，實(shí)施激勵的企業(yè)，經(jīng)營者或核心技術(shù)人員持股比例過小，所有者與勞動者的利益共同體不顯著。

3 “管資本”背景下有效提升國有企業(yè)治理效率的對策路徑

現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司治理包括所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、分配權(quán)和監(jiān)管權(quán)，影響公司治理效率的因素是治理收益與公司治理成本，因此提升治理效率就是通過機(jī)制解決不同利益主體之間的沖突來增強(qiáng)治理成效，或采取有效的監(jiān)督和制約，進(jìn)而降低治理成本。

3.1 建立權(quán)利平衡與制衡有效的治理架構(gòu)

3.1.1 完善治理結(jié)構(gòu)，把中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能

中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，黨組織把方向、管大局、促落實(shí)，董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)理層謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理，各治理主體不缺位、不越位、不相互替代、不各自為政。

企業(yè)重大經(jīng)營管理事項(xiàng)必須經(jīng)黨組織前置研究討論后再由董事會決策，因此需要從定性和定量兩個(gè)維度明確黨組織會前置決策和討論事項(xiàng)清單及相關(guān)流程，根據(jù)公司職能定位和企業(yè)行權(quán)能力評估，動態(tài)優(yōu)化企業(yè)的行權(quán)用權(quán)邊界。

3.1.2 從“混資本”到“改機(jī)制”，打造市場化的公司治理結(jié)構(gòu)

混改是把國企的規(guī)范與民企的高效深度融合，而不是不同所有制企業(yè)在股權(quán)層面上的簡單合作，最終目標(biāo)是打造能夠激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力的現(xiàn)代化治理機(jī)制。因此提升治理效率：一是建立契合市場的經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化企業(yè)資源配置，讓企業(yè)成為獨(dú)立的市場主體；二是利用資本市場再融資，遴選高匹配度、高認(rèn)同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者，加強(qiáng)與非國有資本的良性互動與協(xié)作，在各所有制資本取長補(bǔ)短過程中放大國有資本功能，釋放企業(yè)活力與競爭力。

3.1.3 合理設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)，處理好大股東與中小股東之間的權(quán)益

國有股權(quán)比例過大必然弱化了其他股東作為監(jiān)督主體的地位，出現(xiàn)大股東以行政手段直接或間接干預(yù)企業(yè)經(jīng)營的制度癥結(jié)。 如何從深層次解決“大股東至上”問題？一方面，大股東要有契約精神，建立以章程為核心“權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡”的公司治理機(jī)制，投資人基于一些根本問題上達(dá)成共識后，不能因領(lǐng)導(dǎo)變動、市場變化等理由拒絕履行原來的協(xié)議或約定。另一方面，應(yīng)為所有的股東提供監(jiān)督企業(yè)的基本條件，參股股東可委托會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所對企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督檢查，以保證權(quán)利受損時(shí)獲得有效的補(bǔ)償機(jī)會、降低經(jīng)營者與大股東之間共謀的風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.4 增強(qiáng)治理主體的包容性，建立解決不同股東訴求的協(xié)調(diào)機(jī)制

要想引入多元化社會力量參與企業(yè)經(jīng)營，就要解決不同股東的訴求。國有股東和民營資本兩種體制對企業(yè)經(jīng)營、管理行為的約束有著不同的著力點(diǎn)的目標(biāo)追求，國企決策層更加重視制度剛性和程序合規(guī)性，關(guān)注國有資產(chǎn)流失、不觸犯紅線。民營資本更重視效率和效益，希望制度和程序有一定的彈性。要想發(fā)揮整合效應(yīng)，一方面，要尊重民營資本的話語權(quán)和管理經(jīng)驗(yàn)，防止產(chǎn)生矛盾摩擦而使管理成本加大；另一方面，要加強(qiáng)股東會制度的建設(shè)，提高股東參與度和歸屬感，各種所有制資本在重大問題上有參與權(quán)、充分告知權(quán)、企業(yè)重大改變的決策權(quán)，避免大股東濫用權(quán)力，從而達(dá)到實(shí)際意義上的平等。

3.1.5 豐富股權(quán)激勵手段，形成資本所有者與勞動者的利益共同體

激勵手段最有效的方式是形成資本所有者與勞動者的利益共同體，將高層管理者對個(gè)人效用最大化的追求轉(zhuǎn)化為對公司利潤最大化的追求。績效激勵+股權(quán)激勵是把企業(yè)家未來收益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，用風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度相一致的治理激勵，把原股東的資源和公司的資源向經(jīng)營者進(jìn)行合理地配置，這需要三個(gè)條件：一是需要在一個(gè)透明的、完全市場化的條件下操作，因此要有完善的信息披露、法律體系和中介機(jī)構(gòu)配合；二是激勵力度要與企業(yè)的要求相匹配，如果激勵的股權(quán)比例過小，就達(dá)不到激勵效果，三是健全股權(quán)內(nèi)部流轉(zhuǎn)和退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工持股的有序轉(zhuǎn)讓，避免持股固化和僵化。

3.2 董事會授權(quán)與監(jiān)管相結(jié)合，放活與管好相統(tǒng)一

3.2.1 厘清治理主體功能定位和權(quán)責(zé)邊界，落實(shí)分類管控

在以資本為紐帶的監(jiān)管體系中，各治理主體對管控事項(xiàng)、可授權(quán)事項(xiàng)、自主決策事項(xiàng)應(yīng)有明晰的權(quán)責(zé)清單，分清“行政審批”和“行權(quán)治理”的界限、“研究決定”和“研究討論”的范圍，確保各治理主體行權(quán)履職有章可循。同時(shí)，權(quán)責(zé)清單事項(xiàng)要從股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段及管理能力三個(gè)維度進(jìn)行分層分類的差異性管控和定期動態(tài)調(diào)整，防止“上下一般粗”，確保權(quán)利放得下、接得住、管得好。

3.2.2 完善董事履職的評價(jià)方法，問責(zé)消極履職

董事會是集體審議、獨(dú)立表決、個(gè)人負(fù)責(zé)的決策制度，董事要準(zhǔn)確把握、有效執(zhí)行股東意圖，因此董事要選優(yōu)配強(qiáng)，發(fā)表的觀點(diǎn)應(yīng)能充分體現(xiàn)出資人意志，在日常履職中確保投入足夠的時(shí)間和精力深入企業(yè)，確保行權(quán)履職不缺位、不越位，健全董事監(jiān)督問效、建言獻(xiàn)策等方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考評機(jī)制，對不盡責(zé)的進(jìn)行責(zé)任追究，以維護(hù)謹(jǐn)慎決策的嚴(yán)肅性。

3.2.3 提高董事決策能力，建立專業(yè)委員會研究論證機(jī)制

在董事會配備精干高效的專業(yè)委員會，包括戰(zhàn)略委員會、審計(jì)委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會，以董事會+專門委員會的組合方式彌補(bǔ)董事個(gè)人決策偏差的概率。委員會的專家受企業(yè)慣性思維影響較小，在審視和判斷公司的戰(zhàn)略和重大決策時(shí)可為決策提供更加專業(yè)的意見，特別是高管人員的任免、薪酬事項(xiàng)，可由專門會議進(jìn)行事前論證或提出建議后再提交董事會，并把組織上的剛性約束與專門委員會的柔性研討有機(jī)結(jié)合起來。

3.2.4 優(yōu)化董事制衡結(jié)構(gòu)，為外部董事責(zé)任擔(dān)當(dāng)創(chuàng)造履職條件

外部董事以獨(dú)立性和中間立場不僅使企業(yè)控股股東和高管處于被監(jiān)督的關(guān)系中，其專業(yè)背景、管理經(jīng)驗(yàn)及社會影響力還彌補(bǔ)了公司內(nèi)部視野盲區(qū)。法瑪(Fama)認(rèn)為，將外來董事引入專職仲裁者的行列降低了高層管理人員串通和收買股東的可能性。因此，一方面，應(yīng)擴(kuò)大獨(dú)立董事占董事會的比例，避免董事會給“自己人打分”的現(xiàn)象；另一方面，完善外部董事溝通機(jī)制，通過建立完善的信息交流和報(bào)送機(jī)制、獨(dú)立董事與中小投資者之間的溝通交流機(jī)制，滿足履職信息需要。

3.3 完備經(jīng)理層行權(quán)履職環(huán)境，對經(jīng)理人實(shí)施治理型管控

3.3.1 分類分層授權(quán)管理，提高經(jīng)理人行權(quán)能力建設(shè)

授權(quán)的前提是董事會確信經(jīng)理層在自主空間可以充分行使相關(guān)權(quán)利并有效控制風(fēng)險(xiǎn)，這種“治理型管控”基于規(guī)則和信任關(guān)系。在授權(quán)過程中，一方面，要分類分層授權(quán)，應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項(xiàng)堅(jiān)決歸位于經(jīng)營者，體現(xiàn)“授權(quán)不前置、前置不授權(quán)”；另一方面，定期開展對授權(quán)、行權(quán)效果的評估和行權(quán)能力評價(jià)，適時(shí)調(diào)整授權(quán)范圍和授權(quán)力度，對出現(xiàn)重大偏差或嚴(yán)重問題的，及時(shí)“熔斷”或取消授權(quán)，確保各項(xiàng)授權(quán)接得住、管得好。

3.3.2 黨管干部與市場化選人用人結(jié)合，完善干部“能下”機(jī)制

推行職業(yè)經(jīng)理人制度和市場化選聘，就是厘清黨委選人用人與市場化的關(guān)系，采取內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合的多元化用人方式，鼓勵“能人舉手”。培育職業(yè)經(jīng)理人市場體系，取消國有企業(yè)經(jīng)理人政府任命的行政級別，有助于經(jīng)營管理者向職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換和退出，暢通帶有行政級別的管理人員能下和能出的渠道，加快經(jīng)理層“去機(jī)關(guān)化”“去行政化”，企業(yè)用人從“身份管理”向“崗位管理”邁進(jìn)。

3.3.3 優(yōu)化企業(yè)家執(zhí)業(yè)環(huán)境，建立容錯糾錯機(jī)制

2017年9月，中央首次以專門文件明確企業(yè)家精神的地位和價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)家的示范作用。首先，營造尊重和激勵企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)的社會氛圍和法治環(huán)境；其次，健全容錯糾錯機(jī)制，容錯的關(guān)鍵在“容”字，制定容錯正面清單和不擔(dān)當(dāng)不作為負(fù)面清單，在信任、理解的基礎(chǔ)上激勵與約束并重，界定好“直接責(zé)任”和“領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”的范圍，既要體現(xiàn)嚴(yán)肅履職“違規(guī)追責(zé)”又要體現(xiàn)嚴(yán)管厚愛“合規(guī)免責(zé)”，讓企業(yè)家放開手腳創(chuàng)新干事。

3.4 強(qiáng)化激勵與約束機(jī)制，提高企業(yè)活力

3.4.1 落實(shí)精準(zhǔn)考核，建立以出資人治理目標(biāo)為導(dǎo)向的考核指標(biāo)

把高管人員的未來收益與公司各相關(guān)者的利益捆綁起來，業(yè)績考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)揮著“指揮棒”作用。一是把握問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，如2023年央企“一利五率”就是按出資人最關(guān)心的、對企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展最要害的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點(diǎn)領(lǐng)域設(shè)置考核指標(biāo)；二是分類精準(zhǔn)考核，量體裁衣，兼顧不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同功能定位的差異化，如對公益性投資就不能以資本增值為主，應(yīng)側(cè)重成本控制、服務(wù)質(zhì)量；三是找準(zhǔn)關(guān)鍵變量，引導(dǎo)“補(bǔ)短板，強(qiáng)弱項(xiàng)”，如核心技術(shù)攻關(guān)的企業(yè)可將研發(fā)費(fèi)用視同利潤加回，處置不良資產(chǎn)的企業(yè)可將企業(yè)重大案件挽損率納入經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容。

3.4.2 貢獻(xiàn)與回報(bào)相匹配，減少政府對分配權(quán)的干預(yù)

公司治理的核心是委托代理機(jī)制下內(nèi)部激勵與約束的平衡問題，因經(jīng)營者激勵不足產(chǎn)生的企業(yè)發(fā)展不力侵害了所有投資者利益。在規(guī)范的公司治理中，高管薪酬應(yīng)該是由市場決定、與公司業(yè)績同步且投資者剛性兌現(xiàn)。國有企業(yè)受限薪或工資總額限制，企業(yè)高管薪酬偏離了其對企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)。根據(jù)《中國上市公司治理分類指數(shù)報(bào)告》(2022)統(tǒng)計(jì)表明，高管薪酬指數(shù)與企業(yè)國有比例明顯負(fù)相關(guān)，國有絕對控股企業(yè)的企業(yè)家能力指數(shù)排名居中，但高管薪酬排名墊底，因此建立與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相一致、與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的差異化薪酬分配制度尤為重要。對政府賦予的壟斷資本很少的充分競爭型國企可探索超額利潤分享的激勵方式，如建立基薪+績效+超額貢獻(xiàn)分享的分配制度。

3.5 創(chuàng)新監(jiān)督機(jī)制，提升監(jiān)管效能

3.5.1 監(jiān)督主體協(xié)同高效，構(gòu)建“大監(jiān)督”格局

大監(jiān)督體系是一項(xiàng)頂層設(shè)計(jì)，將監(jiān)管行為貫通于治理構(gòu)架、機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源配置及運(yùn)行機(jī)制等方面。在銜接過程中，一方面，各類監(jiān)督主體既有側(cè)重又協(xié)調(diào)配合，紀(jì)檢監(jiān)察監(jiān)督、巡視監(jiān)督、國有資產(chǎn)監(jiān)管、審計(jì)監(jiān)督、財(cái)會監(jiān)督等在監(jiān)督計(jì)劃制定、監(jiān)督資源調(diào)度、監(jiān)督成果共享、問題線索處置等方面統(tǒng)籌實(shí)施、有機(jī)互動、信息共享、結(jié)果共用，避免重復(fù)低效工作，減少被監(jiān)督單位的接待工作；另一方面，最大限度地發(fā)揮各類監(jiān)督主體的疊加效應(yīng)，上海市國資委采取“直接監(jiān)管＋委托監(jiān)管＋指導(dǎo)監(jiān)管”的評價(jià)方法，借助中介機(jī)構(gòu)、社會輿論等監(jiān)督作用，實(shí)行監(jiān)管方式橫向協(xié)同，中央與地方縱向聯(lián)動。

3.5.2 把股東意志轉(zhuǎn)化為監(jiān)管要求，創(chuàng)新監(jiān)管手段

“管資本”為主的國資監(jiān)管體系需要克服行政化思維，準(zhǔn)確把握出資人職責(zé)，改變重審批、輕監(jiān)管、弱服務(wù)的行權(quán)方式，對關(guān)系到出資人利益的重大事項(xiàng)建立定期報(bào)告制度，可以增強(qiáng)監(jiān)管的有效性。2022年，國務(wù)院國資委印發(fā)的《中央企業(yè)重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)事件報(bào)告工作規(guī)則》明晰了報(bào)告范圍，從影響企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況、預(yù)計(jì)損失金額及內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生特別重大變化、嚴(yán)重違法違規(guī)等六種情形明確應(yīng)報(bào)送的范圍。此外，出資人還應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢，處理好每一階段發(fā)展與穩(wěn)健的關(guān)系，因企施策放管結(jié)合。

3.5.3 提升數(shù)字化監(jiān)管手段，優(yōu)化精簡程序

在充分發(fā)揮企業(yè)活力管理目標(biāo)下，完善制度并非不斷添加新的控制環(huán)節(jié)、審批程序或增加制度設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，而是依托信息化手段，根據(jù)控制目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)承受力判斷是否需要提升管控水平，評估內(nèi)控環(huán)節(jié)是未設(shè)置還是未執(zhí)行到位、風(fēng)險(xiǎn)不高的控制環(huán)節(jié)是需要繼續(xù)保留還是可以精簡，通過大數(shù)據(jù)分析平臺打造審計(jì)、巡視、紀(jì)檢等監(jiān)督工作在資源梳理、采集、清洗、管理、運(yùn)用上的信息互聯(lián)、數(shù)據(jù)共享，避免進(jìn)入管控環(huán)節(jié)只能加不能減的怪圈。

3.6 加大社會責(zé)任評價(jià)，利益相關(guān)者參與共同治理

3.6.1 健全信息公開制度，加強(qiáng)公司治理的交流互鑒

保護(hù)投資者、提高投資者信心的關(guān)鍵性因素就是完整有效的信息披露，任何失靈的信息都可能造成投資者資源配置低效。建設(shè)陽光國企一方面需要設(shè)計(jì)機(jī)制保證投資者能夠得到其想要的信息，讓投資者充分了解企業(yè)可預(yù)見的重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)特殊性風(fēng)險(xiǎn)，解決信息不對稱問題；另一方面，社會監(jiān)督，公眾和媒體對公司治理的影響主要是通過影響管理者的聲譽(yù)，迫使企業(yè)對媒體的壓力做出反應(yīng)，進(jìn)而收斂不良行為維護(hù)相關(guān)者利益。

3.6.2 平衡利益相關(guān)者的權(quán)利義務(wù)，提高自覺和自主約束意識

國有企業(yè)是對全體利益相關(guān)者負(fù)責(zé)而不只是對股東負(fù)責(zé)任，企業(yè)行為約束既包括對決策者的權(quán)利約束，又包括職工參與的人民監(jiān)督約束，企業(yè)員工、債權(quán)人、供應(yīng)商同樣承擔(dān)著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。因此，利益相關(guān)者的博弈行為可有效阻止經(jīng)營者與各利益方目標(biāo)背離，達(dá)到社會資源的配置“帕累托最優(yōu)(Pareto Optimality)”狀態(tài)，即經(jīng)濟(jì)社會中每個(gè)個(gè)體在不損害別人現(xiàn)有利益的原則下都達(dá)到了最大效用。

管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變過程中，公司通過建立合理的治理結(jié)構(gòu)體系，以一種契約關(guān)系對公司權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行合理管控，可解決資本所代表的不同主體之間的利益沖突，達(dá)到治理成本最小化或治理效益最大化，這是增強(qiáng)投資者信心、取得最大投資回報(bào)的重要保證。