摘 要：國有企業(yè)是我國經濟發(fā)展的重要動力，在歷史長河中依托其特殊的優(yōu)越性，推動了我國經濟的迅猛發(fā)展。然而，由于受到外部環(huán)境的影響和企業(yè)自身管理的需要，國有企業(yè)也在不斷改革轉型。其中財務管理是國有企業(yè)管理運作的關鍵一環(huán)，有必要依循業(yè)財融合推動財務管理工作的轉變升級。本文闡述業(yè)財融合相關的理念，并詳細剖析和探索在業(yè)財融合背景下國有企業(yè)全面推進財務管理改革的巨大意義，同時針對國有企業(yè)在財務改革過程中所面臨的問題提出建議，以期有效推動國有企業(yè)業(yè)財融合工作的開展，促進國有企業(yè)財務管理工作轉型升級。

關鍵詞：業(yè)財融合；國有企業(yè)；管理會計

隨著我國經濟的不斷發(fā)展，社會正快速步入數字經濟時代，為了讓企業(yè)適應數字經濟時代的發(fā)展，國家不斷推進企業(yè)財務管理規(guī)范，發(fā)布了一些相關管理會計在企業(yè)內的應用政策和建議，激勵企業(yè)運用管理會計手段，以加快業(yè)財融合進程。財務管理以前主要承擔的是企業(yè)運營活動的會計核算和事后監(jiān)控的管理職能，這種模式讓企業(yè)信息面臨滯后性，造成企業(yè)無法迅速做出經濟決策和市場調整。盡管國有企業(yè)的商業(yè)活動和財務管理職能有所不同，但它們都是企業(yè)核心的一部分，是提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要路徑。如果能夠讓這兩者有效地結合起來，就能真正提升國有企業(yè)的核心競爭力、管理水平及整體實力。

一、業(yè)財融合的重要性和必要性

1.業(yè)財融合的重要性

在業(yè)財融合背景下，國有企業(yè)的財務信息和業(yè)務信息能夠一體化處理，從而提升效率。部門間轉變了過去各自為政的工作局面，企業(yè)各項業(yè)務執(zhí)行環(huán)節(jié)得以落到實處。業(yè)財融合最直接的一個優(yōu)勢是財務數據的準確性，有業(yè)務部門參與反饋的財務數據，可以更好地預測業(yè)務走向、指導業(yè)務決策。業(yè)財融合實現的內容主體，是財務數據與業(yè)務數據同步生成，財務人員的處理結果和意見，通過數據網絡傳輸至相關責任人，財務數據的生成、傳輸、反饋、更新，實時與業(yè)務部門同步。業(yè)財一體化數字平臺，客觀上提升了各業(yè)務流程的透明度，人為干擾因素得到極大抑制，從財務視角，系統(tǒng)性規(guī)避業(yè)務流程的違法、違規(guī)風險。國有企業(yè)開展業(yè)財融合建設可以更加深入地了解市場政策，了解業(yè)務活動中的不足之處，并對產生的不良影響進行評估，根據評估結果結合企業(yè)自身實際情況對企業(yè)的業(yè)務進行優(yōu)化。

2.業(yè)財融合的必要性

對于國有企業(yè)來說，隨著市場競爭壓力的逐漸加強，企業(yè)發(fā)展過程中，所處的外部市場競爭環(huán)境日益加劇。供大于求的市場格局已經形成，資源優(yōu)化配置加劇了同業(yè)競爭態(tài)勢。而將業(yè)務與財務進行融合，不僅能夠有效地解決管理會計中存在的問題，也能提升企業(yè)業(yè)務和財務的管理效率，從而提升經濟效益。同時，各部門也可以通過這樣的方式進行高效的交流溝通，由形式融合向內容過渡，國有企業(yè)內部各資源要素重組，圍繞資金利用率提升，優(yōu)化配置各業(yè)務流程人力、物力資源。國有企業(yè)開展業(yè)財融合建設可以通過信息共享讓信息更全面、更準確，并縮短信息傳導時間，盡力避免信息差，保證財務數據的真實性和可靠性，財務人員可以及時了解各項業(yè)務的進展程度、發(fā)生的變化、出現的問題等，并且通過管理會計手段及時進行分析判斷和處理，不僅可以保證管理會計信息的準確性，還可以促進企業(yè)業(yè)務管理的優(yōu)化。

二、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)管理會計的現狀

1.國企發(fā)展體系與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

以財務視角審視國企管理體系，現階段遇到的一個主要問題是未能建立起以國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎的發(fā)展體系，國有企業(yè)內部推動和執(zhí)行業(yè)財融合存在疏漏，成為財務管理改革的不利因素，財務管理效率和完成質量受到影響。業(yè)務管理與財務管理之間的關聯不夠緊密，分別由兩個不同的部門獨立進行管理，沒有形成有效的跨部門聯系，導致難以面向國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略開展財務改革工作，這在一定層面上影響了財務管理改革工作的推進。有些國有企業(yè)業(yè)財融合的新觀念并未真正融入實際工作中，僅停留在紙面上，財務部門通常僅限于在部門內部開展工作，很少與其他部門進行深入的交流溝通。

2.未建立一體化的信息系統(tǒng)

業(yè)財融合是國有企業(yè)財務管理的重要改革方向，業(yè)財融合理念的認知水平決定了財務轉型效果，從高管到部門，到一線人員，再到兄弟部門，一以貫之，縱向、橫向同步統(tǒng)一認知。為保障業(yè)財融合工作的順利開展，國有企業(yè)應建立科學完善的一體化信息系統(tǒng)，加強包括業(yè)務和財務在內和各部門之間的密切聯系。有了一體化信息系統(tǒng)，企業(yè)可以充分運用財務實力開展業(yè)務工作，保障業(yè)財融合落地質量，提升信息化時代下國企管理水平。目前，部分國有企業(yè)一體化信息支撐系統(tǒng)建設并不到位，業(yè)財融合開展的基礎不存在，單一的財務管理業(yè)務也難以理順。國有企業(yè)難以開發(fā)出完全符合自身發(fā)展需求的財務管理體系，這在一定程度上削弱了國有企業(yè)的市場競爭力。

3.業(yè)財融合契合度不高

積極嘗試推動國有企業(yè)內部的業(yè)務和財務的深入融合，是一項創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，一方面可以優(yōu)化財務管理流程，另一方面可以提升業(yè)務流程品質?？墒?，現實中部分國有企業(yè)在業(yè)財融合上存在困境，制約了國企財務管理改革進程，業(yè)財融合執(zhí)行效率大打折扣。具體來說，國有企業(yè)內部的業(yè)務部門和財務部門在業(yè)務管理和財務管理上存在管理方式的差異，業(yè)務和財務所涉及的領域也有區(qū)別，這使得業(yè)務與財務之間的連接點較少。缺失頂層統(tǒng)籌的業(yè)財融合是難以推行的，底層執(zhí)行人員間的融合效率低，而且融合方向的正確性難以把握，國企業(yè)財融合改革進度緩慢。

4.業(yè)財融合中溝通交流不暢

在國有企業(yè)業(yè)財融合進程中，業(yè)務與財務之間的交流溝通需不斷深入，需熟悉國有企業(yè)的財務管理職能以及各項業(yè)務流程，發(fā)揮國有企業(yè)財務的強大實力，促進各項業(yè)務管理工作的開展，保證國有企業(yè)在發(fā)展階段能擁有充足的資源作為支持。但現實是部分國有企業(yè)在財務改革過程中缺少了行之有效的交流溝通渠道，業(yè)務管理和財務管理工作相互獨立，并未融合推進，從而使國有企業(yè)無法在統(tǒng)一的標準下對業(yè)務和財務工作進行有效管理，無法實現業(yè)財融合，不利于國有企業(yè)財務管理的改革進程。同時，國有企業(yè)無法實現業(yè)務與財務工作之間的有效對接，無法對信息進行合理交換，存在較大的信息差，業(yè)財融合難以真正實現。

三、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)管理會計的建議

1.構建以發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎的業(yè)財融合管理會計體系

在落實業(yè)財融合的過程中，國有企業(yè)需要長期關注業(yè)務管理和財務管理工作，以達成符合企業(yè)發(fā)展策略的業(yè)務和財務發(fā)展規(guī)劃，確保企業(yè)內部的業(yè)務管理和財務管理工作得到全面融合，從而逐步實現企業(yè)財務管理的改革。財務工作人員需要深入理解未來國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)未來主要的發(fā)展趨勢和業(yè)務重點，根據發(fā)展戰(zhàn)略，整合業(yè)務管理和財務管理工作，構建起科學合理的業(yè)財融合總體方案，統(tǒng)籌各項財務管理與業(yè)務管理工作，暢通業(yè)財深入融合的基礎路徑，全面推動財務管理的改革發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持領先，為社會經濟建設的快速發(fā)展做出貢獻。

2.建成一體化信息系統(tǒng)

為了加快將業(yè)財融合理念深入到國有企業(yè)的日常經營工作之中，以達到業(yè)務管理和財務管理工作的高度融合，需要大力推進一體化信息系統(tǒng)建設工作。在企業(yè)內部應設立新的業(yè)財融合信息系統(tǒng)，借助這個系統(tǒng)能整合企業(yè)內各類業(yè)務管理和財務管理的資源。通過大數據技術全面評價和測算企業(yè)內部業(yè)務和財務相關的各種數據信息，以有效地評估企業(yè)在生產經營中可能出現的各種風險，從而實現對業(yè)務風險和財務風險的有效防控，全方位推進國有企業(yè)財務管理的改革，從而推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。業(yè)財融合信息系統(tǒng)建設，需要在統(tǒng)一的平臺上實現各信息系統(tǒng)的互聯互通，保證數據傳輸通道的暢通無阻，讓各個部門能有效地共享數據，降低時間成本和人工成本。國有企業(yè)的財務工作人員，需要提高一體化信息系統(tǒng)操作能力，在一體化信息系統(tǒng)的協(xié)助下，能夠快速地提取和分析相關的數據，為經營管理決策提供數據支撐。

3.發(fā)揮財務專長拓展業(yè)務邊界

在財務改革過程中，對于國有企業(yè)來說，需要不斷完善和提升財務管理的設計分析能力，從而發(fā)揮業(yè)財融合應有的影響力，提高國有企業(yè)的財務能力，并開展更多業(yè)務，使其依靠自身的經濟實力去擴展業(yè)務范圍。這不僅有助于國有企業(yè)財務管理的改革取得滿意的成果，還能助力業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化。通過財務工作可以反映國有企業(yè)業(yè)務的開展情況，保障國有企業(yè)持續(xù)提升發(fā)展質量。在國有企業(yè)內部，應逐步構筑以財務改革發(fā)展為核心的業(yè)務拓展方案，以提升國有企業(yè)的發(fā)展質效。國有企業(yè)的財務人員在拓展自身業(yè)務邊界的同時，需要根據自身的責任，用財務專業(yè)知識與其他部門進行高效的交流溝通，從財務管理的角度找出并處理業(yè)務經營中出現的問題并提出解決方案，以此提高自身的業(yè)財融合能力。

4.建立長期有效的溝通機制

業(yè)財融合的順利推行，離不開跨部門的溝通交流，溝通是相互信任的基礎，而信任是深化合作的基礎，國有企業(yè)應打破財務部門與業(yè)務部門間的行政壁壘，確保信息共享，消除信息差異，這樣能夠有效地消除業(yè)務部門和財務部門之間的溝通障礙，確保兩者充分協(xié)調和合理配置，保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。在具體操作過程中，可以建立一個網絡信息平臺，作為業(yè)務和財務部門之間的交流橋梁。業(yè)務和財務部門的員工可以將每日工作進度更新到該平臺上，所有員工均可以登錄此平臺全面了解業(yè)務和財務的最新動態(tài)，從而進行相應的工作策略調整。如此，不僅實現了業(yè)財融合，同時也能推動國有企業(yè)財務管理的改革和發(fā)展，提升企業(yè)的市場競爭力，進而提高整體實力。

5.全面預算向精細化管理轉變

全面預算屬于指導性文件，幫助企業(yè)更科學地進行資源配置，對應企業(yè)整體運營層面，提升財力、物力協(xié)作利用效率，達成節(jié)材降本目標。銷售、生產、采購、物流各部門在統(tǒng)一平臺上完成財務數據交互，企業(yè)經營過程趨于穩(wěn)健。業(yè)財融合的關鍵在于協(xié)作效率，前提是業(yè)務部門、財務部門獨立的流程已搭建完備，以此為基礎，制定部門間協(xié)作辦公機制，財務部門員工與業(yè)務部門員工相互學習，彼此了解對方的部門特點和基本的業(yè)務流程，更好地配合對方工作，拆解財務指標，實現分項達標。財務一線員工深入業(yè)務執(zhí)行環(huán)節(jié)，跟蹤業(yè)務進程中的財務數據變動，結合業(yè)務實際修訂財務數據，或者調整業(yè)務方案，確保預算達到預期目標。全面預算目標制定的同時，配套風險管控制度，制度由風險監(jiān)管評價、風險防范化解預案、風險管理規(guī)程、風險管理文化等四部分組成。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定階段，存在諸多不確定因素，充分地預估財務與業(yè)務風險是風險管控的關鍵，再者是風險閾值的設定，兼顧風險管控效果與企業(yè)成本支出，使二者間達到合理的平衡。

6.成本控制落到實處

事后管理是企業(yè)成本控制的一個重要考量項目，避免出現事后管理是降本的重要路徑。在實現部門間信息的共享以后，企業(yè)應主動推行先進的成本管控和過程成本控制等方式，形成跨部門溝通機制，以便于對業(yè)務流程的實時動態(tài)監(jiān)控。成本管理控制的有效性，很大程度上取決于對業(yè)務數據信息的理解程度。業(yè)財融合工作模式下，對成本管理和控制提出更高要求，這就需要成本核算部門深入生產部門一線，調研業(yè)務特點，清晰了解財務成本的產生與降低的可能性。另一條路徑，是業(yè)務部門提出成本管控想法，由財務部門完善，這需要各業(yè)務部門人員掌握基本的財務知識，具備成本控制意識和甄別能力。信息共享平臺的建設，降低了上述路徑的實現難度，全方位的成本管控得以順利推行。

7.轉變完善業(yè)績評價考核制度

業(yè)績評價考核是企業(yè)管理的一項重要手段，目的在于調動員工的主觀能動性，從價值觀層面認可所做的工作，產生歸屬感，塑造企業(yè)文化價值。同時，以此為基礎，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，提升企業(yè)核心競爭力。業(yè)財融合工作模式下，業(yè)績評價考核指標需要做出適當調整。

財務指標與非財務指標要并重看待。片面強調財務指標的重要性，不符合企業(yè)高質量發(fā)展的內在需求，為推動業(yè)務與財務融合，可以采用平衡計分卡方案，設定財務、用戶、內部運營、學習與成長四個考核維度，分配適合的權重系數，對部門和員工表現進行考核。在企業(yè)的采購、銷售、物流、生產制造業(yè)務流程中，推行基準管理、價值鏈管理與風險管控，在管理層面實現業(yè)財融合，降本增效。

業(yè)績評價考核體系圍繞責任、權利、利益三個關鍵點進行細化分解。財務人員深入業(yè)務一線，幫助后者理解財務關注的重點，明確責任中心、劃定責任邊界。責任中心的權利與責任是對等的，直接與經濟利益對應起來。部門員工的經營業(yè)績考核，圍繞投資收益、剩余收益、責任成本三個中線展開，責任、權利、利益成為一個統(tǒng)一三角共生模型，相互影響制約，追求企業(yè)利益價值的最大化。

8.健全培訓機制，建設高水平財會人才梯隊

業(yè)財融合是財務與業(yè)務的融合，首先是兩個部門人員間的相互交流，彼此知曉對方的工作特點、難點，尤其是融合需求。這就需要管理會計不僅要有扎實的財務知識和專業(yè)能力，還要有優(yōu)秀的交流與協(xié)調技能，以收集和處理雙方的不同意見，合理地分配企業(yè)資源，從而能減少部門間的摩擦并解決現存的問題。只依賴管理會計來推進業(yè)財融合不僅工作量巨大，效果也不明顯。所有成員齊心協(xié)力才能讓業(yè)財融合更快推進。作為擁有業(yè)務和財務雙重能力的管理會計，在業(yè)財融合過程中，是橋梁性的關鍵崗位，其要發(fā)揮自身的技術和管理優(yōu)勢，幫助本部門和業(yè)務部門的員工進行相關知識學習，必要時可由企業(yè)人力資源部門牽頭，舉辦財務知識專題培訓，面向全體員工，提升其財務基礎知識水平。另外，向財務部門反饋各業(yè)務部門的財務需求，有針對性地予以解決，以此培養(yǎng)每位員工的業(yè)務和財務融合能力，真正將業(yè)財融合責任落實到每個企業(yè)員工身上。

四、結語

在管理會計的視角下，強化國有企業(yè)業(yè)財融合建設可以促進業(yè)務部門和財務部門之間的互聯互通，明晰各自的崗位職責，拓展業(yè)財融合的途徑，提高業(yè)財全面信息化水平。因此，國有企業(yè)應重視業(yè)財融合，在梳理管理會計和業(yè)財融合問題的基礎上，整理出工作路線，創(chuàng)新業(yè)財融合方法并不斷進行優(yōu)化，從而提升國有企業(yè)的管理水平。

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作者簡介：孫亦凡（1990— ），女，河北保定人，畢業(yè)于天津商業(yè)大學，本科，會計師，研究方向：財務會計與信息化管理。