楊吉星 胡立新

摘 要：“成本考核”工作是成本管理工作中的重點內(nèi)容。通過對某施工企業(yè)建筑安裝工程成本考核工作的調(diào)研與分析，發(fā) 現(xiàn)企業(yè)成本考核工作存在的問題，如核算對象定義規(guī)則不統(tǒng)一、考核周期隨意劃分、考核方式選擇不當(dāng)?shù)?；借助“建安工?費用項目組成”及“價稅分離”的理論基礎(chǔ)，針對現(xiàn)存問題及企業(yè)管理現(xiàn)狀，梳理出企業(yè)建安工程成本考核工作的業(yè)務(wù)流程 及各項工作的標準化做法，并舉例進行說明。以期助力企業(yè)更好地進行項目成本管理，助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)，建安工程，項目管理，項目經(jīng)理部，成本考核，標準化

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.06.032

0 引 言

施工企業(yè)建筑安裝工程成本考核即在一定的 考核周期內(nèi)，企業(yè)項目管理部門對企業(yè)項目經(jīng)理部 的成本執(zhí)行情況進行的考核、評價，成本執(zhí)行情況 通過項目經(jīng)理部在施工過程中定期統(tǒng)計、計算的責(zé) 任指標，同施工前項目經(jīng)理部與企業(yè)項目管理部門 商定的成本考核指標（責(zé)任目標指標）的對比結(jié)果 進行判定[1]。

標準化，指在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對 實際的或潛在的問題制定共同的和重復(fù)使用的規(guī) 則的活動[2]。

Y企業(yè)擁有建筑安裝工程施工總承包特級資質(zhì) 及市政、公路、機電工程等施工總承包一級資質(zhì)。 企業(yè)組織機構(gòu)由集團總部、分子公司、項目經(jīng)理部 三級組成，集團總部下屬20幾個分子公司，承擔(dān)施 工業(yè)務(wù)的公司約15個。年中標工程約100個，年簽訂 《項目管理目標責(zé)任書》為200～300，每年組建的項 目經(jīng)理部為200～300，即參與成本考核工作的項目 經(jīng)理部200～300[3]。

鑒于企業(yè)需進行成本考核的項目經(jīng)理部眾多， 且成本考核工作重復(fù)且存在一定規(guī)則，故在Y企業(yè) 內(nèi)開展建安工程成本考核工作標準化的研究，以期 輔助企業(yè)項目管理人員更好、更高效地進行項目成 本考核工作，同時助力企業(yè)建安工程成本管理信息 化建設(shè)、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1 成本考核工作現(xiàn)存問題

Y企業(yè)組織機構(gòu)龐大，項目數(shù)量多、種類多、分 布地域廣，在相當(dāng)長的時期內(nèi)，由于企業(yè)各下屬分 （子）公司所處地域不同，致使項目管理方式不同、 項目管理水平參差不齊。成本管理工作是項目管理 工作的核心，成本考核工作是成本管理工作的重點 內(nèi)容，標準化工作實施之前，項目成本考核工作存 在著諸多問題。

1.1 核算對象定義規(guī)則不統(tǒng)一

核算對象即被考核對象，是企業(yè)項目管理部門 對中標工程進行工作分解的結(jié)果，是項目預(yù)算成本 編制、實際成功歸集、成本考核工作的主體[3]。核算 對象的正確建立是設(shè)立成本明細分類賬戶，歸集和 分配生產(chǎn)費用以及正確計算成本的前提[4]。

根據(jù)GB 50300—2013《建筑工程施工質(zhì)量驗 收統(tǒng)一標準》要求，企業(yè)項目管理部門對建筑安裝 工程（簡稱建安工程）進行項目結(jié)構(gòu)分解，分解為 單項工程、單位工程（專業(yè)工程）、分部工程、分項 工程、檢驗批[5]。有的分（子）公司將整個建安工程 定義為一個核算對象、有的分（子）公司將一個單 項工程定義為一個核算對象、有的分（子）公司則 將一個單位工程定義為一個核算對象，由于對核算 對象劃分的粒度不同、定義的規(guī)則不統(tǒng)一，致使企 業(yè)針對核算對象設(shè)置的考核周期、考核方式及考核 指標等的規(guī)則均不同。難于統(tǒng)一管理。

1.2 考核周期隨意劃分

考核周期是指企業(yè)或組織對員工或團隊工作 表現(xiàn)進行評估的時間段，一般來說，考核周期是企 業(yè)或組織內(nèi)部規(guī)定的，對于不同的行業(yè)、公司或工 種，考核周期的長度會有所不同[6]。

在施工企業(yè)內(nèi)，考核周期即企業(yè)對核算對象執(zhí) 行考核工作的固定時間間隔。有的分（子）公司，一 個月對核算對象執(zhí)行一次考核，有的分（子）公司一 季度對核算對象進行一次考核，有的分（子）公司 甚至在項目完工后才對核算對象進行一次成本考 核?？己酥芷趧澐值奶?，會大大增加相應(yīng)管理人 員的工作負擔(dān)；考核周期劃分的太長，企業(yè)難以對 核算對象進行有效的過程管控。

1.3 考核方式選擇不當(dāng)

考核方式亦稱為考核方法。常用的考核方法 為目標考核法，即按一定的指標或評價標準來衡量 員工或項目完成既定目標和執(zhí)行工作標準的情況， 根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵，它是在整個組織 實行“目標管理”的制度下，對員工或項目進行的 考核方法[7]。

在施工企業(yè)內(nèi)，考核方式即企業(yè)對核算對象進 行成本考核的方式，即責(zé)任目標降低方式，通常在 《項目管理目標責(zé)任書》中約定。目前常用的考核方 式有“降低額、降低率”2類。但由于對核算對象定 義的規(guī)則不同，致使企業(yè)針對某一核算對象選擇的 考核方式不合理，進而影響核算對象的考核結(jié)果。

1.4 考核指標確定方式不合理

考核指標，就是將工作過程中的表現(xiàn)，用科學(xué) 方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用求得量化的 考證，使之達到提高績效的目的[8]。

在施工企業(yè)內(nèi)，考核指標即責(zé)任目標指標，是項目部在施工過程中或竣工后計劃達到的成本降 低指標，通常在項目施工前，由項目部與企業(yè)項目管 理部門共同商定，并記錄在《項目管理目標責(zé)任書》 中。達到考核指標要求，則考核結(jié)果為“合格”，否 則為“不合格”。考核指標與考核方式配套使用，由 于企業(yè)采用了不適宜的考核方式，致使企業(yè)設(shè)置的 考核指標亦不適宜。

2 成本考核工作標準化

基于Y企業(yè)成本考核工作存在的一系列問題，以 及Y企業(yè)建安工程成本考核工作量大繁瑣、有規(guī)律的 重復(fù)性勞動繁多等特點，特開展Y企業(yè)建安工程成本 考核工作標準化研究并取得一系列建設(shè)性成果。

2.1 標準化基礎(chǔ)

2.1.1 理論基礎(chǔ)

2016年03月23日，中國財政部和國家稅務(wù)總局 聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于全面推開營業(yè)稅改征增值稅試點 的通知》（財稅〔2016〕36號），文件規(guī)定：自2016年 5月1日起，在全國范圍內(nèi)全面推開營業(yè)稅改征增值 稅（以下簡稱營改增）試點，建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等全 部營業(yè)稅納稅人，納入試點范圍，由繳納營業(yè)稅改 為繳納增值稅?！盃I改增”的計價規(guī)則是“價稅分 離”[9]。故在本文中，將項目每類成本的總金額等同 于每類成本的價稅合計，價稅合計和稅前造價的計 算公式如下：

價稅合計=稅前造價+稅金 （1）

稅前造價=人工費+材料費+施工機具使用費+ 企業(yè)管理費+規(guī)費 （2）

2.1.2 數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

Y企業(yè)建安工程成本考核工作標準化，涉及諸 多數(shù)據(jù)信息，如表1所示。

2.2 成本考核工作標準化

2.2.1 業(yè)務(wù)流程的標準化

為規(guī)范Y企業(yè)建安工程成本考核工作，梳理Y 企業(yè)建安工程成本考核工作標準化流程圖。圖1為 成本考核工作業(yè)務(wù)流程圖，主要包括確定成本核算 對象、確定成本考核周期、選定成本考核方式、商 定成本考核指標、統(tǒng)計成本執(zhí)行情況、判定成本考 核結(jié)果6項活動。

2.2.2 核算對象的標準化

為便于企業(yè)開展成本管理工作，工程中標后， 企業(yè)分（子）公司項目管理部門將中標工程進行項 目結(jié)構(gòu)分解，分解為各自獨立的核算主體，即核算 對象，一般針對一個專業(yè)工程（如土建工程、安裝 工程等）劃分一個核算對象，針對每個核算對象組 建一個項目經(jīng)理部，負責(zé)該中標工程相應(yīng)核算對象 的工程施工及管理工作。

如企業(yè)成功中標P1工程，P1工程包含土建、安裝2 個專業(yè)，企業(yè)將P1工程劃分為2個核算對象，并組建2個 項目部（土建項目部和安裝項目部），如圖2所示。

2.2.3 考核周期的標準化

核算對象確定后，企業(yè)項目管理部門根據(jù)核算 對象的總目標成本及總工期進行考核周期的設(shè)置。 如圖3所示，當(dāng)核算對象總目標成本小于2000萬元且 總工期小于等于3個月時，考核周期可以設(shè)置為1個 月、2個月或者3個月（同總工期），即企業(yè)項目管理 部門每隔1個月、2個月、3個月對該核算對象進行一 次考核；反之，考核周期設(shè)置為1個月，即企業(yè)項目 管理部門每個月均需對該核算對象進行考核。

2.2.4 考核方式的標準化

考核方式的標準化確定方法如圖4所示，成本 考核方式分為“降低額”“降低率”2大類。其確定 方式（適用范圍）為：

（1）降低額：當(dāng)前核算對象總目標成本小于 2000萬元且總工期小于等于3個月；

（2）降低率：當(dāng)前核算對象總目標成本大于 2000萬或總工期大于3個月。

同時，兩類考核 方 式還可細分為“降低額- 總價下浮”“降低額-稅前下浮”“降低率-總價下 浮”“降低率-稅前下浮”四種，如表2“考核方式” 列所示。具體采用何種考核方式，由企業(yè)項目管理 部門與項目部商定后，并在《項目管理目標責(zé)任書》 中約定。表2中A、A1、A2、B、B1、B2含義見表3。

2.2.5 考核指標的標準化

如表2“考核指標”列所示，某核算對象考核指 標的標準化確定方式如下：

（1）當(dāng)考核方式為“降低額”時，考核指標為某一固定數(shù)值，為固定額度，單位為元，即責(zé)任目標 降低額；

（2）當(dāng)考核方式為“降低率”時，考核指標為 某一固定數(shù)值，為固定比率，單位為%，即責(zé)任目標 降低率。

成本核算對象確定后，由項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主 合同條款、項目實際情況等信息編制的項目總目標 成本，與項目總投標成本進行對比，計算總成本降 低額、總成本降低率，再結(jié)合中標工程工期的長短 及其他相關(guān)信息，由企業(yè)項目管理部門與項目部商 議，明確具體的成本考核指標，并在《項目管理目標 責(zé)任書》中明確約定。

2.2.6 責(zé)任指標的標準化

責(zé)任指標是指上級部門考核各責(zé)任中心工作業(yè) 績的指標[10]。

在施工企業(yè)內(nèi)，責(zé)任指標為項目部在施工過程 中依據(jù)項目部定期編制的預(yù)算成本及定期統(tǒng)計、計 算的實際成本，計算得出。責(zé)任指標的統(tǒng)計、計算 工作是成本考核工作中最繁瑣、重復(fù)性最多的環(huán) 節(jié)。先由項目部和企業(yè)項目管理部門共同對項目的 預(yù)算成本和實際成本的數(shù)值進行確認，確認無誤 后結(jié)合表2“責(zé)任指標”列公式計算出責(zé)任指標，為 成本考核結(jié)果的判定工作做好基礎(chǔ)。如表2“責(zé)任 指標”列所示。

（1）當(dāng)考核方式為“降低額-總價下浮”時，責(zé) 任指標=A-B=責(zé)任降低額。

（2）當(dāng)考核方式為“降低額-稅前下浮”時，責(zé) 任指標=A1-B1=責(zé)任降低額。

（3）當(dāng)考核方式為“降低率-總價下浮”時，責(zé) 任指標= （A1-B1-A2*責(zé)任目標降低率）/A=責(zé)任降 低率。

（4）當(dāng)考核方式為“降低率-稅前下浮”時，責(zé) 任指標= （A1-B1）/A1=責(zé)任降低率。

2.2.7 考核結(jié)果的標準化

企業(yè)項目管理部門按考核周期對成本核算對 象進行考核。成本考核結(jié)果的判定流程如圖5所 示，成本考核結(jié)果分為3類：

（1）完成責(zé)任目標：項目的責(zé)任指標大于責(zé)任 目標指標（即項目實際降低額/率大于目標降低額/ 率）；

（2）未完成責(zé)任目標但不虧損：項目的責(zé)任目 標指標大于責(zé)任指標（即項目實際降低額/率小于目 標降低額/率）；

（3）虧損：項目預(yù)算成本中稅前造價的合計大 于項目實際成本中稅前造價的合計。

選擇不同的成本考核方式、成本考核指標（責(zé) 任目標降低方式、責(zé)任目標指標），將直接影響企業(yè) 對本項目部的成本考核結(jié)果，進而影響企業(yè)對項目 部的綜合考核。如何確定成本考核指標，還需項目 部全體相關(guān)人員結(jié)合項目進度、質(zhì)量等其他指標綜 合考慮后，再和企業(yè)最終確定。

3 成本考核工作標準化應(yīng)用

3.1 中標工程概況

如企業(yè)中標某工程P，P工程共包含土建、安 裝、市政、路橋4個專業(yè)工程。其4個專業(yè)工程的名 稱、總工期、總投標成本、總目標成本、總成本降低 額、總成本降低率的數(shù)據(jù)如表4所示。

依據(jù)圖1～5為4個專業(yè)工程指定考核周期、考核 方式，并明確考核指標，如表5所示。

3.2 核算對象的確定

如表4所示，由于P工程共包含4個專業(yè)工程，故 根據(jù)圖2，將P工程分解為4個項目部（核算對象、被 考核對象），分別是土建項目部P1、安裝項目部P2、 市政項目部P3、路橋項目部P4，如表5所示。

3.3 考核周期、考核方式的確定

如表4所示，根據(jù)圖3～4要求，分別對4個項目 部的考核周期、考核方式進行確定，結(jié)果如表5“考 核周期”“考核方式”列所示，具體如下：

（1）由于土建項目部P1的總投標成本為360萬 元，小于2000萬元，且總工期為3個月，故將其考核 周期設(shè)置為1個月、2個月、3個月；考核方式設(shè)置為 “降低額-總價下浮”；

（2）由于安裝項目部P2的總投標成本為150萬 元，小于2000萬元，且總工期為2個月，故將其考核 周期設(shè)置為1個月、2個月；考核方式設(shè)置為“降低 額-稅前下浮”；

（3）由于市政項目部P3的總投標成本為3800萬 元，大于2000萬元，且總工期為18個月，故將其考核 周期設(shè)置為1個月；考核方式設(shè)置為“降低率-總價 下浮”；

（4）由于路橋項目部P4的總投標成本為4700萬 元，大于2000萬元，且總工期為12個月，故將其考核 周期設(shè)置為1個月，考核方式設(shè)置為“降低率-稅前 下浮”。

3.4 考核指標的商定

4個項目部的總工期、總成本降低額、總成本降 低率分別如表4所示。經(jīng)項目部分別與企業(yè)項目管 理部門協(xié)商，分別確定其考核指標，如表5“考核指 標”列所示。

3.5 責(zé)任指標的計算

分別截取土建、安裝、市政、路橋4個項目部3 個月、2個月、1個月、1個月的預(yù)算成本、實際成本的 數(shù)據(jù)，并依據(jù)表2“責(zé)任指標”列計算公式計算4個 項目部的責(zé)任指標（實際完成指標），如表6所示。

3.6 考核結(jié)果的判定

結(jié)合圖5、表6中數(shù)據(jù)可知，4個項目部的成本考 核結(jié)果如表6“考核結(jié)果”列所示。

（1）土建項目部：由于其預(yù)算成本的稅前造價 <實際成本的稅前造價，故其考核結(jié)果為“虧損”；

（2）安裝項目部：由于其預(yù)算成本的稅前造價 >實際成本的稅前造價，但責(zé)任指標<考核指標，故 其考核結(jié)果為“未完成責(zé)任目標但不虧損”；

（3）市政項目部：由于其預(yù)算成本的稅前造價 >實際成本的稅前造價，但責(zé)任指標<考核指標，故 其考核結(jié)果為“未完成責(zé)任目標但不虧損”；

（4）路橋項目部：由于其預(yù)算成本的稅前造價 >實際成本的稅前造價，但責(zé)任指標>考核指標，故 其考核結(jié)果為“完成責(zé)任目標”。

4 結(jié) 語

通過一系列有效的成本考核標準化工作的實 施，規(guī)范了Y企業(yè)建安工程成本考核工作的業(yè)務(wù)流 程及各項工作的工作方式、方法，減少了各級項目 管理人員的溝通成本，提高了成本考核工作的工作 效率及準確率，加強了企業(yè)對所有建安工程的成本 控制，進而促進了項目部成本目標的實現(xiàn)、促進企 業(yè)經(jīng)濟效益的增長。同時，成本考核工作的標準化 建設(shè)，為企業(yè)信息化建設(shè)提供了良好基礎(chǔ)，助力了 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，進而助力企業(yè)發(fā)展。

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作者簡介

楊吉星，碩士，高級工程師，國家一級注冊建造師，信息系統(tǒng) 項目管理師，研究方向為工程管理、項目管理、數(shù)字化、信息 化、BIM、智慧建造等。

（責(zé)任編輯：袁文靜）