馬駿

2月25日，娃哈哈集團發(fā)布公告稱，集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后先生因病救治無效不幸離世。據(jù)國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)顯示，宗慶后去世前已卸任杭州娃哈哈電子商務有限公司法定代表人、執(zhí)行董事、總經(jīng)理等職務，由宗馥莉接任。

這一消息迅速將這位中國知名民營企業(yè)家、浙商傳奇推上了熱搜，圍繞宗慶后及其女兒宗馥莉的創(chuàng)業(yè)接班故事也被大眾津津樂道。

圍繞娃哈哈集團的報道和評論有諸多視角，筆者關(guān)注的是 “后宗慶后時代”娃哈哈的傳承和公司治理問題。

從傳承的角度看，盡管宗慶后早已開始布局女兒的交接班事宜，但其突然離世仍然給娃哈哈集團留下了巨大的不確定性和風險，從小受西方教育和文化影響的宗馥莉，其管理和經(jīng)營理念顯然與其父親不完全一致。

宗慶后秉承“人治”，貫徹“不缺錢、不上市”的理念，而宗馥莉則更為理性，崇尚“法治”，她在一次訪談中坦誠，上市是保障娃哈哈集團基業(yè)長青的唯一方式，通過引入規(guī)范的現(xiàn)代公司治理制度和運作方式，老板可以著眼于長遠發(fā)展而不拘泥于細節(jié)。

從公司治理和管理模式看，娃哈哈集團具有典型的中國家長制特征。據(jù)筆者了解，娃哈哈集團至今未上市，集團內(nèi)部甚至沒有董事會，娃哈哈集團的各類大小事宜都由宗慶后先生決定，宗老的個人意志幾乎完全貫徹到娃哈哈的經(jīng)營管理活動中，外界熟知的老故事是“哪怕買把掃帚，都得宗慶后批準”，宗馥莉在一次采訪中也直言“娃哈哈減去宗慶后等于零”。

娃哈哈集團幾乎有著中國絕大部分家族企業(yè)所具有的典型特征——家長制、個人權(quán)威治理、創(chuàng)業(yè)者崇拜等。這一治理模式在創(chuàng)業(yè)初期、內(nèi)外部動蕩期、企業(yè)轉(zhuǎn)型期較為行之有效，但當企業(yè)進入穩(wěn)定期并具有較大的規(guī)模時，抑或企業(yè)掌舵人更替時，可能會面臨極大的不確定性。

家族企業(yè)傳承的是什么？如何傳承？

當前，相當一部分中國家族企業(yè)面臨著跨代傳承的問題。對于家族創(chuàng)業(yè)者而言，這是一個既重要又緊迫的議題。

波士頓咨詢公司（BCG）在2022年發(fā)布的《中國家族企業(yè)研究報告：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道》報告中指出，在中國百強家族企業(yè)中，當前仍在企業(yè)擔任董事長或CEO重要職位的創(chuàng)始人平均年齡是61歲，70歲或以上的創(chuàng)始人數(shù)量為26位。

對于“傳什么”“傳給誰”“如何傳”等問題的認識和處理，是家族企業(yè)在交接班過程中實現(xiàn)平穩(wěn)過渡的關(guān)鍵。在“傳什么”和“如何傳”的問題上，家族企業(yè)的傳承不是簡單的財富“交接”，其中涉及企業(yè)核心業(yè)務的傳承和創(chuàng)新，以及企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、文化的傳承。

這其中，一個較為關(guān)鍵的點是要平衡好企業(yè)目標和家族目標、企業(yè)治理和家族治理。我們研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)可以利用現(xiàn)代公司治理制度來保證企業(yè)的經(jīng)營和財務成長，同時利用家族治理制度來實現(xiàn)家族目標、規(guī)劃和實施傳承計劃。

另外，除了正規(guī)的制度外，良好的家風、家教、習俗、教養(yǎng)方式、家族文化、家族價值觀等也至關(guān)重要，這也需要家族幾代人的努力共同構(gòu)建，不少家族企業(yè)在這一方面做得還不夠。

無論是大型的跨國家族企業(yè)還是本土家族企業(yè)，雖然已經(jīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但往往因為家族突發(fā)事件（比如創(chuàng)始人突然離世、婚姻問題）、股權(quán)和控制權(quán)紛爭或家族內(nèi)部矛盾，不斷出現(xiàn)“父子決裂”“兄弟相爭”“夫妻互撕”等內(nèi)訌風波，企業(yè)運營和發(fā)展受到嚴重影響，嚴重的甚至直接分崩離析。比如，杉杉集團由于未建立制度化的家族治理制度和傳承方案導致家族及企業(yè)面臨危機。

國內(nèi)目前相對比較成熟和成功的家族企業(yè)中，方太集團是一家典型的家族制企業(yè)，茅理翔總結(jié)了“三三制”傳承經(jīng)驗——帶三年完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、幫三年完成營銷轉(zhuǎn)型與品牌轉(zhuǎn)型、看三年完成管理轉(zhuǎn)型和文化轉(zhuǎn)型。在此基礎(chǔ)上他進一步提出了“口袋理論”，在保證家族絕對控制的基礎(chǔ)上進行企業(yè)的經(jīng)營、管理和慈善業(yè)務。茅理翔的兒子茅忠群開辟了新的業(yè)務，實現(xiàn)了企業(yè)的再造，而茅理翔的女兒則選擇了“女承父業(yè)”的接班模式。

華茂集團制定了《徐氏家族共同協(xié)議》，通過制定和實施正規(guī)化的家族管理和企業(yè)治理制度保證了企業(yè)的基業(yè)長青。李錦記集團也是這類治理和傳承的典范，始終在家族控制和管理的前提下進行企業(yè)的運營和有序傳承。

其實，娃哈哈集團的傳承是一種“創(chuàng)業(yè)式傳承”，早在宗馥莉被任命為娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理之前，其已經(jīng)將宏勝飲料集團打造成年入百億元的中國民營企業(yè)500強，并且在娃哈哈集團受到電商沖擊時牽頭帶領(lǐng)企業(yè)走向年輕化，宗馥莉其實已經(jīng)是一位成熟的企業(yè)家。從這個意義上來說，娃哈哈集團的父女傳承與方太集團茅理翔茅忠群父子的傳承有異曲同工之妙。

對于像娃哈哈集團這類家長制企業(yè)，宗慶后具有非常強大的個人魅力和威望，其突然離世會對企業(yè)和家族兩個維度的運行和管理產(chǎn)生很大的影響，宗氏家族留下的“印記”和影響力有可能被稀釋，如何保證家族對于企業(yè)的控制和影響力，如何有效過渡至關(guān)重要。尤其是，宗氏家族在娃哈哈集團中的持股比例不到30%，在非絕對控股的背景下，這一問題顯得格外重要且艱辛。

宗慶后能夠憑借創(chuàng)始人魅力、權(quán)威和威望保證家族影響力，但宗馥莉則需要更為正式化和制度化的手段和方式作為保障，上市可能是一個選擇，但也可能會進一步弱化家族影響。當然，娃哈哈集團在未來也可以考慮引入職業(yè)經(jīng)理人，但是職業(yè)經(jīng)理人存在短視、自身利益至上等問題，目前中國還不存在成熟的經(jīng)理人市場和有效的評估機構(gòu)。

家族企業(yè)如何從“人治”走向“法治”？

在創(chuàng)業(yè)初期，“人治”能夠保證企業(yè)的有序經(jīng)營和高效決策，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、市場競爭的激烈以及技術(shù)變革，家長制的治理模式可能無法有效地適應市場競爭，尤其是在強創(chuàng)始人背景下，創(chuàng)始人的離開會帶來管理、運營、人脈、聲譽等空白，二代如何有效過渡并形成新的治理和運營模式、保持持久競爭力，是一個很大的挑戰(zhàn)。

從企業(yè)集團的發(fā)展歷程和各類媒體報道來看，娃哈哈是一個“人治”程度非常高的企業(yè)，甚至沒有董事會，說其是“一言堂”也不為過。當然，在很多時候，“人治”是更為有效的管理方式。宗慶后先生憑借個人的勤儉、專注、經(jīng)驗、能力、企業(yè)家精神（這也是中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的詮釋和表現(xiàn)），造就了一家偉大的民營企業(yè)。

對于“后宗慶后”時代的娃哈哈集團，除了“在保持傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢的同時，不斷創(chuàng)新和拓展新的業(yè)務領(lǐng)域、應對成本上升、利潤下滑等經(jīng)營壓力”，如何規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和制度，同時兼顧家族的有序運行，是宗馥莉需要考量的問題。

從過去的理論研究和經(jīng)驗來看，從“人治”過渡到“法治”是全世界范圍內(nèi)家族企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段，通過正式制度來約束和制衡過度的非正式治理（人治），能夠在一定程度上保證企業(yè)的有序和持續(xù)發(fā)展，尤其是像娃哈哈集團這樣，過去過度依賴個人魅力、權(quán)威、聲譽和威望的家長制企業(yè)，制度化和規(guī)范化尤為緊迫。

從全世界的歷史經(jīng)驗來看，長壽的家族企業(yè)幾乎都經(jīng)歷過從“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)向，只是程度和方式有所差異。比如，美的集團的轉(zhuǎn)型較為徹底，何享健將企業(yè)的權(quán)杖交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，其兒子何劍鋒則跳脫美的集團外出創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)成功后以股東身份進入家族企業(yè)董事會，仍不執(zhí)掌美的集團。

當然，在崇尚集體主義和儒家文化的中國，完全的“法治”（或者說完全依賴正式治理制度）顯然也無法有效保證企業(yè)的有效運行，一定程度上的“人治”仍然具有積極的意義。過去不少研究都發(fā)現(xiàn)，正式治理（法治）和非正式治理（人治）的有效結(jié)合才是保證家族企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵手段。

除了“公司層面”的企業(yè)治理制度（包括三會等治理機構(gòu)和正式的治理機制），“家族層面”的家族治理制度，比如治理機構(gòu)（包括家族理事會、家族委員會、家族辦公室）和治理機制（包括家族會議、家族憲法）也至關(guān)重要。前者是保證企業(yè)治理和運營的重要手段，而后者則是保證家族本身有序運行的機制。

另外值得注意的是，盡管娃哈哈集團管理模式有著很強的家長制和個人主義特征，其天然有著與民營企業(yè)（家族企業(yè)）不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)。從現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，娃哈哈集團國資控股46%，工會持股24.6%，宗慶后個人只占29.4%的股權(quán)。從某種意義上來說，除了宗氏家族外，娃哈哈集團還為國家和社會賺錢，員工皆有其股，熱衷回饋社會，宗慶后可以說是做到了張謇式的社會企業(yè)家。

在觀察和分析“后宗慶后”時代的娃哈哈集團時，我們也可以從社會企業(yè)的視角來關(guān)注。也許，國有股權(quán)和工會持股本身就是對于傳統(tǒng)董事會的一種替代抑或補充（娃哈哈集團內(nèi)部沒有董事會），當然，娃哈哈集團本身是一種具有中國特色的治理模態(tài)，這也為將來傳統(tǒng)的公司治理研究和實務提供了很好的觀察視角。

宗慶后的時代已然謝幕，其商業(yè)帝國能否平穩(wěn)實現(xiàn)權(quán)力交接，宗馥莉?qū)⑷绾螏ьI(lǐng)娃哈哈集團再創(chuàng)輝煌，還有待時間的檢驗。