毛茜

組織作為一個有機的社會系統(tǒng)的特性之一，是組織的系統(tǒng)復雜性——組織內(nèi)的要素之間關(guān)系錯綜復雜，牽一發(fā)動全身。復雜關(guān)系帶來的一個影響，就是組織中存在大量的“反饋延遲”——行為和結(jié)果之間存在間斷和空隙。丹尼斯·舍伍德將系統(tǒng)中的復雜關(guān)系和反饋延遲形象地比喻為“波紋效應”，具體體現(xiàn)在：

1.時間滯延性——在組織中，今天做功，其結(jié)果可能要在后天甚至更晚才能顯現(xiàn)；而在今天顯現(xiàn)的結(jié)果，可以追溯到前天甚至更早所采取的行動。時間滯延性，意味著在短期利益和長期損害之間存在時間間隔，如彼得·圣吉所說，“情況在變糟之前會先變好”。同理，在短期損失與長期利益之間也存在時間間隔。

2.空間跳躍性——在組織中，因和果之間既非直接相關(guān)也非緊密相連。在A點做功，其結(jié)果可能在B、C、D、E多點顯現(xiàn)或多點同時顯現(xiàn)；在C點顯現(xiàn)的結(jié)果，其成因往往并不發(fā)生于C點。

筆者將組織行為的時間滯延性和空間跳躍性統(tǒng)稱為“時空穿越”特性。因為組織的“時空穿越”特性，組織的行為模式通常是非線性且因果模糊的，因果事件鏈在時間和空間兩個維度都擴展得很廣。

具體到阿里云崩盤事件，我們可以觀察到相關(guān)性由近到遠、由清晰到模糊的三層漣漪所引發(fā)的波紋效應。

第一層漣漪：不被重視的“水電煤型”工作崗位

這次崩盤事件引發(fā)了大量關(guān)于不尊重基層技術(shù)維護工作的吐槽。有經(jīng)驗、懂技術(shù)的老員工被裁員、新人對業(yè)務不熟悉導致失誤不斷，是技術(shù)圈對這次事件“人禍”成因的普遍解讀。

從組織視角來看，我們不能苛責企業(yè)正常的人員汰換行為。確保組織內(nèi)大部分工作崗位具備充分的可替代性，是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。當然，要實現(xiàn)充分的可替代性，考驗的是領(lǐng)導層的組織管理能力——需要保證組織系統(tǒng)具備足夠的彈力，既能經(jīng)受人事變動的考驗，還能容忍個體績效影響的波動。

但此次事件更深層的警示在于另一個容易被忽視的問題：確保少部分工作崗位做到非必要不替代，也是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。

做組織管理工作的一項基本功，就是關(guān)鍵崗位評估。以筆者常用的關(guān)鍵崗位評估ID模型為例，管理者可以從崗位價值性Impact和崗位驅(qū)動性Difficulty兩個維度來評估具體崗位對于組織的重要性。崗位價值性評估的是崗位功能對整體價值的影響程度和影響范圍，崗位驅(qū)動性評估的是崗位價值實現(xiàn)的難易程度和個體績效對工作產(chǎn)出的影響程度。

其中，崗位價值性通過正反兩個維度來評估，可以分為正向高價值型和反向高風險型兩類。高風險型崗位，是指雖然勝任并不能直接促進增值，但失職卻可能帶來災難性后果的工作崗位。

對于高風險型崗位的管理，一個基本的原則就是“非必要不替代”——穩(wěn)定性大于一切。

對于有志于成為互聯(lián)網(wǎng)“水電煤型”基礎(chǔ)設(shè)施的阿里云，具有“水電煤”性質(zhì)的基礎(chǔ)設(shè)施型崗位就是高風險型崗位。如何確保這類崗位工作產(chǎn)出的穩(wěn)定性，是一個需要特別重視的管理課題。

比如，雖然不建議照搬但可以參考的是，華為內(nèi)部對“奮斗型”和“堤壩型”的崗位分別采取不同的管理方式。對于“堤壩型”崗位的管理遵循“對過程負責，不做末位淘汰”等原則，也不再適用高競爭情境下的強刺激性政策。

此外，要實現(xiàn)高風險型崗位的穩(wěn)定性要求，選人用人的標準也需要重新調(diào)整。比如“35歲一刀切”原則，至少在這類崗位上就需要慎用。當然，“中年員工”也不代表適配，更準確的定義應該是“完全成熟的成年人”——具備務求甚解的素質(zhì)型能力，心力足夠穩(wěn)健，且人格發(fā)展到高層次需求階段。

第二層漣漪：不當護理的裁員術(shù)后并發(fā)癥

工作崗位只是組織問題顯現(xiàn)的一個微觀節(jié)點，阿里被炮轟的火力更多來自對其所采取的以大規(guī)模裁員為代表的“降本增效”舉措的不滿。從時間線來看，在去年和今年兩次大規(guī)模事故前幾個月，阿里云也確實都采取了裁員措施。

裁員如同對企業(yè)組織進行一次（或一系列）外科手術(shù)。大量研究結(jié)果顯示，裁員式精簡與組織有效性之間存在強烈的負相關(guān)。很多企業(yè)在經(jīng)歷裁員之后，生產(chǎn)率要么依然停滯，要么起初陡升一下，不久又降下來。究其原因，與裁員策略選擇、行動方案設(shè)計和實施等術(shù)前和術(shù)中因素有關(guān)，也在很大程度上與裁員術(shù)后護理不為、不當和不力有關(guān)。

伊查克·愛迪思說過：成功的外科醫(yī)生不是看他的手術(shù)有多快，而是看他對手術(shù)后并發(fā)癥情況的監(jiān)控。以手術(shù)并發(fā)癥的主要成因為例，幫助大家理解裁員術(shù)后護理工作的重要性。

成因之一：原有疾病對機體的影響——組織慣性的延續(xù)

如同手術(shù)割除病灶，裁員的目的之一是要打破某些影響組織健康發(fā)展甚至威脅組織生命安全的組織慣性（包括物理慣性和心理慣性）。但正如疾病對人體健康的影響通常有其系統(tǒng)性成因，因此需要系統(tǒng)性診療方案來根治，組織慣性也有其系統(tǒng)性成因，不能寄希望于裁員手術(shù)一次性根除。且相較于人體而言，企業(yè)作為社會系統(tǒng)，其組織慣性更難覺察、更加復雜也更為穩(wěn)定。如果沒有其他配套措施，組織慣性在短暫被抑制之后，極有可能重新復發(fā)甚至更大規(guī)模地擴散。

成因之二：手術(shù)造成的組織損傷——組織關(guān)系的破裂

手術(shù)會產(chǎn)生傷口、損傷身體，裁員也將打破組織內(nèi)外部錯綜復雜的相互聯(lián)結(jié)關(guān)系——組織成員與成員之間、組織與其成員之間、組織與客戶之間、組織與環(huán)境之間的相互聯(lián)結(jié)關(guān)系。如果裁員的策略和舉措危害到組織過往所倡導的價值導向（比如客戶導向、以人為本、團隊協(xié)作等），就極有可能導致組織整套價值驅(qū)動系統(tǒng)的崩潰。所以在裁員手術(shù)之后，組織需要目標明確、持續(xù)、系統(tǒng)性地修復或重建整套價值驅(qū)動系統(tǒng)，以建立新的秩序、促生新的相互聯(lián)結(jié)關(guān)系。

成因之三：手術(shù)時的細菌污染——員工士氣的影響

對于幸存下來的組織成員而言，其劫后余生的士氣和行為會受到組織裁員方式的影響。如果組織對待被迫離開成員的方式方法不當，就可能造成大面積的“細菌感染”，嚴重影響幸存者的工作投入并進而影響組織效能。組織既要通過優(yōu)化過程中的體驗、為受影響的成員提供幫助、杜絕傷害性的管理行為等方式盡可能降低裁員所造成的破壞，也要關(guān)注幸存者（包括負責執(zhí)行裁員決定的管理者）在裁員過程中和裁員之后所遭受的心理沖擊和引發(fā)的行為變化。

成因之四：手術(shù)后切口疼痛——能力斷檔的陣痛

在裁員過程中和裁員之后相當長的時間，企業(yè)都將面臨因組織被切割所導致的能力斷檔問題。特別是在裁員名單未經(jīng)審慎評估——簡單粗暴地采用一刀切、自愿原則或只下比例不給標準等情況下，極有可能產(chǎn)生誤判或錯判，造成組織真正需要的關(guān)鍵能力和優(yōu)秀人才的流失。而留下來的人，也可能面臨工作負擔驟然加重而能力在短期內(nèi)無法匹配等困境。組織需要采取針對性的措施以重建組織能力、提升組織效能，從而有效緩解因能力斷檔而引發(fā)的陣痛。

成因之五：正?；顒邮芟蕖M織行動力的衰退

裁員打破了原有的組織關(guān)系和秩序，導致組織工作往往會陷入一段時間的混亂或停滯。因前途迷茫、能力缺失、動力受損等原因，組織成員的行動力將受到極大影響。組織需要幫助其成員重新調(diào)整行動方向、發(fā)展行動能力、轉(zhuǎn)換思維模式，以盡快恢復到正?；顒雍涂冃Мa(chǎn)出的狀態(tài)。

當裁員手術(shù)不可避免的時候，除了術(shù)前和術(shù)中準備之外，企業(yè)領(lǐng)導層更要關(guān)注組織在經(jīng)歷劇烈的傷痛之后，必將面臨的機能、動能和勢能下降等術(shù)后并發(fā)癥問題的防治和護理工作。

這是阿里云崩盤事件帶給我們的第二個警示。

第三層漣漪：巨變風暴中飄搖不定的人心

裁員雖然痛感強烈，也還只是阿里近年來組織變革的系列舉措之一。阿里云狂奔十年本就已進入疲勞期，再疊加一年兩次換帥、業(yè)務戰(zhàn)略搖擺和增速滯漲、業(yè)務打亂重組和權(quán)力重新劃分等一系列的組織變革，稱之為“巨變”并不為過。

該如何描述處于巨變風暴中的組織氛圍呢？有兩個阿里員工的評論非常形象：“阿里云已經(jīng)沒有當初的活力了，暮氣沉沉的”；“整個公司像是罩上了一個消音的罩子”。

組織變革面臨的最大挑戰(zhàn)，是人們因?qū)τ谑サ目謶侄鴨适У幕盍?。在組織中，人們害怕失去的東西形形色色，但大體不會超出以下三類。

1.控制力——對失去控制的恐懼：雖然很少有人愿意承認，但人們對于控制的信念要遠遠大于對有效性和良好績效的信念。即使明知可能導致更差的結(jié)果，人們也很難放棄對權(quán)力、權(quán)威等控制載體的執(zhí)念。

2.確定性——對不確定性的恐懼：人們對未知的恐懼，在于可能存在風險且冒險結(jié)果難以預測，以及對自身承受風險的能力信心不足。對大多數(shù)人而言，失去確定性所帶來的恐懼，要比忍受糟糕現(xiàn)狀的痛苦更加強烈。

3.安全感——對不安全感的恐懼：人們的安全感，本質(zhì)上源自已經(jīng)建立起來、需要小心維系的某種平衡——比如身份地位、成員資格、相互關(guān)系等。而改變，意味著平衡可能被打破。

作為對以上三種恐懼的回避和否認，人們通過以下三個借口為自己拖延或放棄改變的行為尋求合理化解釋。

1.無力：組織中的很多問題長期存在，慢慢演變成組織的“默認設(shè)定”，被組織成員視為“理所當然”。組織成員對于通過個人努力以影響和改變組織體制和組織環(huán)境已經(jīng)失去信心。

2.無關(guān)：將問題的產(chǎn)生原因和解決問題的行動主體都歸咎于他人，因此也就“與我無關(guān)”。以無關(guān)為借口的另一種表現(xiàn)形式，是即使有證據(jù)表明出現(xiàn)了問題或問題與己有關(guān)，也選擇忽視這些信息以回避問題。

3.無解：認為問題嚴重到或者復雜到任何努力都無濟于事，所以干脆放棄解決問題的努力。以無解為借口的另一種表現(xiàn)形式，是干擾、阻礙或勸退他人解決問題的嘗試，以證明其“無解”借口的合理性。

筆者將以上三種恐懼統(tǒng)稱為“三無恐懼”，將以上三類借口統(tǒng)稱為“三無借口”，取“無中生有”之喻。這些恐懼和不行動的借口是否“客觀存在”并不重要，只要人們的主觀感知足夠強烈，它們就將成為“真實存在”的變革阻力。企業(yè)領(lǐng)導層需要正視和重視這些感知的主觀真實性，解決因這類“無形的”“非理性的”但“真實存在”的阻力而造成的人心飄搖、活力耗散的問題。

而難點在于，通過加大恐懼的壓力來硬推變革往往只會引發(fā)兩類反應。

一是反彈， 恐懼會使人退回到他們“習以為?！钡陌踩貛?，所以越使勁推、反彈越大。

二是應付，很多人已經(jīng)學會了在組織中生存的本領(lǐng)——通過采取不必要的行動以回避采取必要的行動。

阿里云崩盤事件帶給我們的第三個警示是，就組織變革而言，只有正確的答案是遠遠不夠的。相較于改造一個機械系統(tǒng)而言，組織變革的過程要難得多——完美設(shè)計不能確保完美結(jié)果，精準操控的幻想往往被僵化或走形的現(xiàn)實打醒。

組織變革是一個旅程，不是一次事件。在經(jīng)歷了劇烈的傷痛之后，組織要重新恢復健康，還有很長的一段路要走。