劉穎慧

編者按：

2月，中國農(nóng)歷春節(jié)還未過完，美國科技公司OpenAI發(fā)布了令世人震驚的Sora。為了對抗英偉達(dá)，OpenAI準(zhǔn)備融資造芯片，為此在全球招攬半導(dǎo)體人才。世界科技界的指數(shù)級變化與成果輸出震撼著國人的感知神經(jīng)。

在中國，值此一年一度的全國人大代表會議，我們不僅聽到國資委對企業(yè)在新技術(shù)、新領(lǐng)域發(fā)展創(chuàng)新時(shí)分開考核績效的舉措，而且聽到教育部加強(qiáng)職業(yè)教育體制改革、培養(yǎng)企業(yè)所需人才的目標(biāo)，還聽到“新質(zhì)生產(chǎn)力”正從一個(gè)新概念變成一種新理念，成為凝心聚力謀求發(fā)展、共同奮斗的發(fā)力點(diǎn)。

所有讓世界變得更美好、實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)的努力都離不開“人才”，離不開各層級、各方面的人才。

然而，世界上沒有完美的人才——人才個(gè)體不可能在方方面面都人“才”。

但是，世界上的確有完美的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)成員彼此間的各有所長加上目標(biāo)一致的配合可以實(shí)現(xiàn)“才”干互補(bǔ)。

人才與團(tuán)隊(duì)形成的組織能力，是企業(yè)能夠在競爭中勝出的永恒核心。

本文將通過分享C投資集團(tuán)如何通過輸出人才管理理念和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的機(jī)密方法，讓一個(gè)面臨高通脹、低增長、衰退通道中的實(shí)業(yè)集團(tuán)公司快速執(zhí)行公司戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)證實(shí)降本增效，最終實(shí)現(xiàn)三年整體扭虧、五年整體上市目標(biāo)的案例。希望為類似境遇的中國企業(yè)快速采取行動，平穩(wěn)穿越發(fā)展周期帶去啟發(fā)。

業(yè)務(wù)長虧，百年榮光難逃“賤賣”

二十年前的O集團(tuán)公司是位列世界五百強(qiáng)企業(yè)榜單前20的德國能源集團(tuán)公司，旗下?lián)碛卸嗉掖嬖陉P(guān)聯(lián)交易的子業(yè)務(wù)集團(tuán)或公司。和其他多元化業(yè)務(wù)集團(tuán)公司類似，收購與出售業(yè)務(wù)企業(yè)以保持集團(tuán)整體在市場上的競爭力是O集團(tuán)公司的本職，隨之而來一年多次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是O集團(tuán)公司的常態(tài)。

在2005年，O集團(tuán)公司終于將入手僅兩年而業(yè)務(wù)嚴(yán)重虧損的W業(yè)務(wù)連同業(yè)務(wù)持平的E業(yè)務(wù)打包在略有盈利的G業(yè)務(wù)中，一起賣給了英國的C投資集團(tuán)。

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。成功的企業(yè)都是相似的，不成功的企業(yè)各有各的問題。

W業(yè)務(wù)是行業(yè)里的開山鼻祖，在英國開創(chuàng)了行業(yè)第一只產(chǎn)品，然而持續(xù)高漲的銅價(jià)導(dǎo)致零部件采購價(jià)持續(xù)上漲，W業(yè)務(wù)面臨全球性的全面虧損。E業(yè)務(wù)也是行業(yè)鼻祖，是在美國開創(chuàng)了行業(yè)第一只產(chǎn)品，不同的是其產(chǎn)品在全球的安裝使用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，故而業(yè)務(wù)但凡想要進(jìn)入一個(gè)新國家（甚至地區(qū)）都要考慮在當(dāng)?shù)亟◤S。這使得E業(yè)務(wù)必然有很多規(guī)格不同但功能近似的產(chǎn)品。由于缺乏產(chǎn)品設(shè)計(jì)統(tǒng)籌，E業(yè)務(wù)出現(xiàn)了同類產(chǎn)品多達(dá)上百個(gè)SKU，很多無法共用的零部件、組件、原材料因最小采購量而材料庫存高企。疊加上波動的下游需求，E業(yè)務(wù)不僅因材料庫存占用了大量的資金，而且業(yè)務(wù)利潤遭到侵蝕。僅有G業(yè)務(wù)，不僅技術(shù)屬于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先且快更迭，而且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，在全球都使用統(tǒng)一的安裝標(biāo)準(zhǔn)，故而保持著良好的業(yè)績。

C投資集團(tuán)是PE私募股權(quán)投資公司。在O集團(tuán)屬于整體虧損的WEG公司，經(jīng)過C投資集團(tuán)的一番“神”操作，居然只用短短五年的時(shí)間，便如期實(shí)現(xiàn)了整體扭虧為盈和在美國納斯達(dá)克上市的目標(biāo)。C投資集團(tuán)也從中獲得了10%以上的年復(fù)合收益率。

頂級PE公司的投資管理秘密：用一流的團(tuán)隊(duì)做“盈”三流的業(yè)務(wù)

WEG公司的業(yè)務(wù)跨越了上百年，可是不賺錢。雖然一直存活著，也已被幾經(jīng)易主。直到2005年，C投資集團(tuán)才接手掌管了這個(gè)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中仍有著技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)但因管理不善而長期虧損的企業(yè)。

“管理出利潤”。真正懂得這句話含義的恐怕只有C投資集團(tuán)這種閱企無數(shù)且自有一套追蹤企業(yè)業(yè)績管理辦法的控股股東。要知道，在當(dāng)時(shí)，WEG公司的內(nèi)部管理者及員工出人意料地達(dá)成統(tǒng)一意見，就是C投資集團(tuán)當(dāng)了一次O集團(tuán)公司的冤大頭，接手了一個(gè)“不可能賺錢”的、傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的實(shí)體業(yè)務(wù)公司。WEG公司的財(cái)務(wù)人員甚至評價(jià)，如果C投資集團(tuán)還能從這家企業(yè)身上賺錢，除非“粉飾報(bào)表”。

一流團(tuán)隊(duì)找出路 不到一年，WEG公司的老員工就見證了自己的“貧窮”——盡管WEG公司整體虧損著，但C投資集團(tuán)卻真金白銀地投入2000萬美元，分兩次邀請全球頂尖的M和A咨詢公司來為WEG公司的未來謀出路。

“富人”與“窮人”的根本差別在于后者“不知、不會、不舍得”找出路，而前者深諳“新知路、新思路、新出路”的底層邏輯。2000萬美元花出去，那是為了賺回2億美金。

一流團(tuán)隊(duì)殺血路 C投資集團(tuán)讓W(xué)EG公司支付了2千萬美金，自己并沒有閑著。C投資集團(tuán)不僅準(zhǔn)時(shí)參與咨詢公司的專題研討，而且主動反饋、提問、互動；不僅把咨詢公司提供的體現(xiàn)“新知、新思”的研究報(bào)告、未來路徑報(bào)告、戰(zhàn)略方案報(bào)告、商業(yè)模式升級等內(nèi)容翻來覆去地反復(fù)閱讀和研究，而且融入自己的管理理念和方法，即“快魚吃慢魚”“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”。

咨詢項(xiàng)目還沒有結(jié)束，C投資集團(tuán)就讓W(xué)EG公司在全球網(wǎng)羅高級管理人才。而這些高管曾經(jīng)服務(wù)過的行業(yè)、企業(yè)是否和WEG公司有相似性，不是C投資集團(tuán)的決策重點(diǎn)，重點(diǎn)是高管候選人是否“卓越”。在第一個(gè)咨詢項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，一支由C投資集團(tuán)主導(dǎo)的、貫徹“卓越”人才理念的全新高管團(tuán)隊(duì)就組建完成且全部在限定時(shí)間內(nèi)到位。

緊接著，第二個(gè)咨詢項(xiàng)目啟動。而剛組建起來的豪華高管隊(duì)伍集體克服時(shí)差困擾，全程參與了第二個(gè)咨詢公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)給出的戰(zhàn)略落地方案。還是沒等項(xiàng)目結(jié)束，高管團(tuán)隊(duì)所需的“卓越”執(zhí)行團(tuán)隊(duì)便在限定的時(shí)間內(nèi)組建完成并全部到位。

日后多年，這個(gè)團(tuán)隊(duì)多次并肩完成WEG老員工認(rèn)為不可能完成的任務(wù)，在諸如“次貸金融危機(jī)”“海嘯”“汶川大地震”“泰國洪災(zāi)”等嚴(yán)重影響客戶合同交付的供應(yīng)鏈戰(zhàn)役中以“相對競爭”勝利的態(tài)勢守護(hù)客戶滿意。WEG公司全新的、從芯片設(shè)計(jì)到客戶現(xiàn)場解決方案一站式的、全球一體化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略由此得到強(qiáng)力的組織保障。

Q：一流團(tuán)隊(duì)是如何建設(shè)出來的？

A1：篩選+激勵(lì)！ 企業(yè)人力資源管理的正統(tǒng)理論總結(jié)的人才管理為“選、用、育、留”。這樣的理論非常正確，但在實(shí)踐中并不好用。該理論除了幫助員工反向推導(dǎo)以便理解自己所處企業(yè)職場的生存環(huán)境，無法據(jù)此來要求企業(yè)做到。

因?yàn)樯虉鋈鐟?zhàn)場。照顧好每一個(gè)目標(biāo)客戶，需要團(tuán)隊(duì)每一分子的努力，包括股東。一流團(tuán)隊(duì)沒人喜歡和拉跨者為伍，“卓越者”吸引“卓越者”，也彼此成就更為“卓越”的自己。

因此，選人是建設(shè)一流團(tuán)隊(duì)的開始。

那么，C投資集團(tuán)是如何選到卓越級別人才的呢？

標(biāo)準(zhǔn)！列出卓越的標(biāo)準(zhǔn)，按著標(biāo)準(zhǔn)去“請人”。簡單說，卓越人才就是指在其領(lǐng)域或崗位中表現(xiàn)出非常高的能力和成就。這類人才通常具有領(lǐng)導(dǎo)性的特質(zhì)，能夠在工作和創(chuàng)新上作出突出貢獻(xiàn)，甚至能引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展或達(dá)到行業(yè)頂尖水平。他們的表現(xiàn)往往遠(yuǎn)超普通標(biāo)準(zhǔn)和期望。

在C投資集團(tuán)，有一個(gè)源自金融指數(shù)的卓越人才指數(shù)，只有董事會成員給出評分的平均分達(dá)到85分以上的人才能成為新WEG公司的高管。同理，在高管成員招募自己的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，該高管需保證其成員的卓越人才指數(shù)達(dá)到85分以上，否則，就不要招進(jìn)來。如果發(fā)現(xiàn)已招聘進(jìn)來的團(tuán)隊(duì)成員隨著年齡增長，卓越指數(shù)連續(xù)兩年低于85分的卓越線，則勸退或轉(zhuǎn)崗。

圖示含義：卓越人才的評價(jià)維度是相同的。但是，不同年齡段對應(yīng)的各評價(jià)維度的重要度不同。某人才在評價(jià)維度單項(xiàng)得分完全相同的情況下，也可能喪失“卓越人才”的標(biāo)簽。即：隨著在公司工作時(shí)間的增長，人才若不重視調(diào)整能力素質(zhì)的結(jié)構(gòu)，即使該人才年輕時(shí)是卓越人才，但年長后也會掉出卓越人才隊(duì)伍。

C投資集團(tuán)正是憑借著這個(gè)卓越人才指數(shù)來保證自己的高管團(tuán)隊(duì)一直處于“卓越”水平。這樣，自己才能通過其他指數(shù)工具指引WEG公司新高管團(tuán)隊(duì)每年都實(shí)現(xiàn)超越年初制定的關(guān)鍵成果指標(biāo)目標(biāo)值的業(yè)績。

WEG公司的新高管團(tuán)隊(duì)在向下屬（執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）下達(dá)績效指標(biāo)的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，也非常簡單，只需將自己背負(fù)的總目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)分解，而無需任何商量。為什么？因?yàn)橹恍鑼ο聦僬f一句“你是卓越人才！”這句話背后的含義就是：這些目標(biāo)對你們來說，不在話下。以你們的才干，你們一定會超越這個(gè)目標(biāo)。

A2：根據(jù)績效指數(shù)，實(shí)施獎(jiǎng)金激勵(lì) WEG公司在C投資集團(tuán)接手之前是虧損的，在接手之后只要不虧損，就是賺錢了。

賺的錢，拿一部分出來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

由于績效指數(shù)的構(gòu)建存在一定的復(fù)雜性，有效性需要通過歷史數(shù)據(jù)回歸來確認(rèn)。雖然C投資集團(tuán)擅長指數(shù)，但若不深入到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，也是無法憑空構(gòu)建細(xì)分指數(shù)的。因此，C投資集團(tuán)僅僅對WEG公司的高管團(tuán)隊(duì)以及對應(yīng)高管的關(guān)鍵崗位（執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）實(shí)施績效指數(shù)管理。傳統(tǒng)崗位的績效，則是向下放權(quán)。

C投資集團(tuán)敢于向下放權(quán)是因?yàn)樽约赫莆樟藳Q定企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的關(guān)鍵要素，也就不怕中基層在績效上私自調(diào)整。

由于將多個(gè)維度的評價(jià)指標(biāo)綜合成了“指數(shù)”，故而在評價(jià)高管團(tuán)隊(duì)過去一年的業(yè)績好壞時(shí)，可以十分簡單地以“好”或“差”來描述。比如：績效指數(shù)超過100，就是“好”；超過的越多，表示好的程度越大，但總歸是“好”。相反，低于100，就是“差”；低的越多，表示差得越厲害；即使低了一點(diǎn)點(diǎn)，也是“差”，總歸是“差”。

為什么呢？因?yàn)橹笖?shù)具有趨勢預(yù)測性。如果當(dāng)年的績效指數(shù)低于100，基本可以預(yù)測來年要繼續(xù)業(yè)績下滑。這是很糟糕的。必須提前、盡早分析原因和采取調(diào)整措施。并通過監(jiān)測月度績效指數(shù)來判斷調(diào)整措施是否有效，如果月度績效指數(shù)大于100，則表示措施有效，下月強(qiáng)化即可；若月度績效指數(shù)仍然小于100，則需要增加采取新的措施，并持續(xù)監(jiān)測直到月度和年度績效指數(shù)結(jié)果都大于100。

績效指數(shù)除了被C投資集團(tuán)用以指引WEG公司高管的管理有效性，而且將它應(yīng)用于激勵(lì)獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放，產(chǎn)生了令員工振奮的高強(qiáng)激勵(lì)效果。

因?yàn)?，按傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法，某個(gè)指標(biāo)沒有達(dá)到目標(biāo)，就要扣獎(jiǎng)金。而想要獲得滿額或超額獎(jiǎng)金，幾乎是不可能。但C投資集團(tuán)用真金白銀的獎(jiǎng)金發(fā)放告訴團(tuán)隊(duì)：當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，銷售目標(biāo)完不成的時(shí)候，只要不是太差，然后如果能在利潤指標(biāo)上完成得好，績效指數(shù)也是能超過110的，那么到手的獎(jiǎng)金是可能滿額或超額的。

注：獎(jiǎng)金包的設(shè)計(jì)是激勵(lì)體系的關(guān)鍵項(xiàng)，喪失感知性的激勵(lì)等于沒激勵(lì)；而喪失時(shí)效性的激勵(lì)不如不激勵(lì)，因?yàn)樵诔瑫r(shí)等待兌現(xiàn)的過程其實(shí)是在對員工實(shí)施負(fù)激勵(lì)。

那一年出乎意料的獎(jiǎng)金數(shù)額的發(fā)放，讓W(xué)EG公司的核心團(tuán)隊(duì)非常振奮。自上而下，一改“抱怨”“批評”，遇到問題只管立即、馬上、有效地去解決，而不必糾結(jié)其他。但凡有人不配合“問題解決者”，只要上報(bào)，就會有上級給予支持，消除解決問題過程中的路障，即相關(guān)路障不是被談話就是被勸退。

如上就是數(shù)字驅(qū)動，在2005～2010年就已經(jīng)被頂級PE公司應(yīng)用了。只是，PE公司視之為機(jī)密，只在公司治理層的董事會使用，并未向經(jīng)營管理層傳導(dǎo)。歷經(jīng)14年，該機(jī)密終于因人工智能深度學(xué)習(xí)算法技術(shù)而得以被破解。

正是在指數(shù)的驅(qū)動下，C投資集團(tuán)在短短2年內(nèi)不僅快速掃描和評價(jià)全球近百家分/子公司的業(yè)績，而且快速完成分/子公司的關(guān)停、遷移、擴(kuò)大、新建、降本增效等戰(zhàn)略舉措，3年穿越衰敗、實(shí)現(xiàn)盈利，5年在美國上市。

小結(jié)

以上案例闡釋了頂級PE公司用卓越人才指數(shù)、組織績效指數(shù)來指引WEG公司穿越衰敗和滯漲，實(shí)現(xiàn)扭虧、上市。

關(guān)于企業(yè)如何穿越通脹，最簡單、直接的是應(yīng)用銷價(jià)指數(shù)。企業(yè)只需確定指數(shù)值，用成本價(jià)乘以指數(shù)即可得銷價(jià)。這也是管理大師拉姆·查蘭推薦的企業(yè)應(yīng)對通脹的有效方法。

管理大師拉姆·查蘭說：不是基于指數(shù)的調(diào)整，根本來不及調(diào)整。

如果應(yīng)用了銷價(jià)指數(shù)，卻沒有執(zhí)行，那么就是“人”的問題，而這能由人才指數(shù)識別出來。

2024年正進(jìn)入2020年代中期，00后新生代員工不斷進(jìn)入職場并將成為主力。如果企業(yè)再以舊式人才評價(jià)、人才激勵(lì)方法組織新生代員工的工作，勢必難以導(dǎo)出新績效水平，也難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展新目標(biāo)。因?yàn)檫^去40年高速增長、規(guī)模效應(yīng)的宏觀環(huán)境消失了，企業(yè)破局必須由“人”來完成，所以勾畫人才與團(tuán)隊(duì)管理的新地圖，或成傳統(tǒng)企業(yè)穿越通脹、衰敗和滯漲的重要課題。