溫艷好

（威海藍(lán)海銀行股份有限公司 山東 威海 264200）

近些年，銀行發(fā)展受到國家嚴(yán)格監(jiān)管，同時(shí)又因?yàn)橥愋彤a(chǎn)品增多，銀行的生存壓力加重，而管理會(huì)計(jì)的出現(xiàn)能夠全面梳理銀行內(nèi)部管理模式，并全面參與銀行的經(jīng)營管理及決策，增強(qiáng)銀行競(jìng)爭(zhēng)力。管理會(huì)計(jì)主要是結(jié)合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)基本管理，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新管理方式，例如從財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾矸治?、從提供?cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c決策，這些轉(zhuǎn)變剛好契合銀行當(dāng)前的管理需求。當(dāng)前，部分銀行在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理改革時(shí)遇到一些問題，制約了銀行內(nèi)部發(fā)展。本文從思想理念、管理體系、核算方式、績(jī)效考評(píng)、信息化平臺(tái)幾個(gè)方面提出了對(duì)應(yīng)的措施，為促進(jìn)銀行發(fā)展提供建議。

一、管理會(huì)計(jì)概述

管理會(huì)計(jì)是從會(huì)計(jì)管理衍生出來的，區(qū)別于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)既具備財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基本功能又具備現(xiàn)代管理需求，其通過核算、分析、控制，將組織管理的過去、現(xiàn)在、未來有機(jī)結(jié)合，助力組織實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

銀行實(shí)施管理會(huì)計(jì)，主要是通過建立管理會(huì)計(jì)體系，對(duì)內(nèi)部經(jīng)營管理進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制、決策，將這三個(gè)方面融入銀行日常管理工作，增強(qiáng)內(nèi)部管理規(guī)范性，從而優(yōu)化銀行內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。

二、銀行推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的必要性

（一）提高精細(xì)化管理水平

一直以來，部分金融機(jī)構(gòu)發(fā)展受自身?xiàng)l件限制，內(nèi)部經(jīng)營管理無法達(dá)到精細(xì)化水平，嚴(yán)重影響了金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)及日常運(yùn)營。但是基于管理會(huì)計(jì)視角，就能夠全面、有序地推動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)改革。主要是通過梳理內(nèi)部管理流程及管理形式，建立對(duì)應(yīng)的管理體系，讓銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、日常運(yùn)行，都能在規(guī)范的體系下進(jìn)行，并且每一個(gè)管理環(huán)節(jié)都能夠更加精細(xì)，從而提高銀行整體管理水平。

（二）有利于優(yōu)化資源配置

部分銀行對(duì)于所持有的資源分配不合理，難以實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化目標(biāo)，因此不僅削弱了銀行的盈利能力，而且影響了銀行發(fā)展。銀行促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，能夠科學(xué)、合理地分配內(nèi)部管理資源，通過專業(yè)的管理會(huì)計(jì)，分析、預(yù)測(cè)，測(cè)算出各類型業(yè)務(wù)的產(chǎn)出比，對(duì)于效益較好的產(chǎn)品進(jìn)行資源傾斜，從而提升銀行收益比例，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)資源最優(yōu)配置。

（三）實(shí)行客戶差異化管理

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，銀行資金規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)生了各種各樣的業(yè)務(wù)。銀行日常工作主要是將各類型金融產(chǎn)品推薦給有需求的客戶，為客戶提供專業(yè)的金融服務(wù)?？蛻舻臉I(yè)務(wù)類型主要是貸款和存款。對(duì)于存款客戶銀行主要考慮穩(wěn)定性、客戶黏性；貸款客戶銀行主要考慮貸款金額、擔(dān)保物、還款能力等問題。管理會(huì)計(jì)可以根據(jù)客戶類型加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)于不同類型的客戶采取不同的管理措施，并且與客戶建立密切的聯(lián)系，對(duì)客戶進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶差異化管理。

三、管理會(huì)計(jì)推進(jìn)銀行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問題

（一）缺乏管理會(huì)計(jì)實(shí)施環(huán)境

從部分銀行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀來看，銀行內(nèi)部缺乏管理會(huì)計(jì)實(shí)施環(huán)境，導(dǎo)致財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作難以落實(shí)。

第一，管理會(huì)計(jì)意識(shí)不夠強(qiáng)烈。由于銀行內(nèi)部員工長(zhǎng)期處于同一管理環(huán)境下，雖然基本的財(cái)務(wù)管理技能足以應(yīng)對(duì)日常管理工作，但是對(duì)于一些先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理論及工具不夠了解，甚至部分員工認(rèn)為管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理差別不大，工作積極性不強(qiáng)。

第二，銀行內(nèi)部專業(yè)管理會(huì)計(jì)人才缺乏，也是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一大難點(diǎn)。一方面，內(nèi)部員工對(duì)自身要求不高，日常處理工作合格即可，不追求工作方面的創(chuàng)新；另一方面，銀行對(duì)于內(nèi)部員工缺乏專業(yè)培養(yǎng)，將業(yè)務(wù)運(yùn)行與收益作為管理的重點(diǎn)，忽略人才培養(yǎng)機(jī)制的建立。

第三，部分銀行在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型期間，并沒有對(duì)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并且沒有成立專門的管理會(huì)計(jì)部門。由于管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在具體的工作職能上有所不同，財(cái)務(wù)人員難以轉(zhuǎn)變思想觀念，在實(shí)際工作中依然使用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)思維方式進(jìn)行管理會(huì)計(jì)工作，導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（二）管理會(huì)計(jì)體系不夠健全

銀行基于管理會(huì)計(jì)實(shí)施財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，需要健全的管理會(huì)計(jì)體系作為基本保障，但是部分銀行沒有建立完善的管理會(huì)計(jì)體系，使得管理會(huì)計(jì)無法長(zhǎng)期發(fā)揮作用，主要有以下兩個(gè)問題。

第一，銀行沒有明確劃分內(nèi)部管理職責(zé)。各個(gè)部門在實(shí)際工作中存在職能交叉，或者職責(zé)權(quán)限不明晰的問題，出現(xiàn)問題相互推諉，并且無法第一時(shí)間找到負(fù)責(zé)人，不但降低了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型效率，而且還影響了日常管理進(jìn)度，不利于銀行內(nèi)部規(guī)范化管理。

第二，對(duì)于管理會(huì)計(jì)的相關(guān)制度沒有優(yōu)化。構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系是一個(gè)復(fù)雜且周期較長(zhǎng)的工作，需要完善的內(nèi)部管理制度，但是目前部分銀行受以往管理模式影響，并沒有完善相關(guān)制度，例如預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)管理制度、成本管理制度、管理會(huì)計(jì)制度等。

（三）銀行缺乏成本管理控制

管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)是核算，在銀行管理過程中需要對(duì)成本進(jìn)行核算，但是部分銀行在成本管理及核算方面存在一些問題，具體如下。

第一，銀行對(duì)于會(huì)計(jì)科目的設(shè)置與管理會(huì)計(jì)需求不符，目前使用的會(huì)計(jì)科目只有一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)容，但是隨著銀行業(yè)務(wù)類型拓展，會(huì)計(jì)科目并沒有進(jìn)一步擴(kuò)展。例如，H 銀行在設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)科目時(shí)只考慮滿足核算需求，沒有考慮管理需求，對(duì)此無法進(jìn)一步控制管理過程中的各項(xiàng)成本問題。

第二，有的銀行希望通過經(jīng)濟(jì)資本管理降低成本提升經(jīng)濟(jì)效益，但是從銀行近幾年的實(shí)際情況來看，由于信貸計(jì)劃實(shí)施簡(jiǎn)單快捷，將信貸計(jì)劃作為提升貸款的主要手段，而經(jīng)濟(jì)資本管理無法發(fā)揮主導(dǎo)地位，不僅難以控制成本問題，而且經(jīng)濟(jì)資本常常超額，造成經(jīng)濟(jì)資本剛性增長(zhǎng)。

（四）績(jī)效考核工作存在問題

銀行以管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)改革需要依靠績(jī)效考核，保障管理會(huì)計(jì)工作落實(shí)，但是在實(shí)際管理過程中，績(jī)效考核存在部分問題，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

第一，管理會(huì)計(jì)指標(biāo)不夠突出，員工執(zhí)行目標(biāo)不夠明確。比如業(yè)務(wù)考核主要以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，而財(cái)務(wù)考核主要是以經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)為標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致績(jī)效執(zhí)行結(jié)果無法全面反映實(shí)際情況。

第二，由于員工受傳統(tǒng)管理模式影響，其對(duì)于績(jī)效執(zhí)行缺乏突破性，在績(jī)效執(zhí)行過程中追求平穩(wěn)，并且以“分配多少，做多少”為原則，同時(shí)銀行的激勵(lì)機(jī)制落實(shí)不到位，員工產(chǎn)生消極心理。

（五）管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)不夠健全

健全的信息化系統(tǒng)能夠保證管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息與財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確，為銀行決策提供保障，但是部分銀行信息化系統(tǒng)存在問題，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

第一，信息數(shù)據(jù)上傳方面存在問題，雖然銀行建立了信息化系統(tǒng)，但是部分工作依然需要通過人工上傳。例如，資產(chǎn)負(fù)債系統(tǒng)及風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別機(jī)制等，仍需要人工錄入相關(guān)數(shù)據(jù)信息。人工上傳數(shù)據(jù)信息質(zhì)量及準(zhǔn)確性無法控制，并且信息系統(tǒng)對(duì)于數(shù)據(jù)的管理重點(diǎn)在于信貸數(shù)據(jù)，對(duì)管理會(huì)計(jì)方面的信息關(guān)注不足。

第二，系統(tǒng)容易出現(xiàn)漏洞，銀行當(dāng)前財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞過程中可能會(huì)出現(xiàn)失真或者變形的問題。同時(shí)，數(shù)據(jù)在傳遞過程中需要經(jīng)過多次核算或者重新加工，這一點(diǎn)也會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)信息出現(xiàn)問題，從而影響最終管理會(huì)計(jì)效果，甚至對(duì)銀行經(jīng)營決策產(chǎn)生不良影響。

四、管理會(huì)計(jì)推進(jìn)銀行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略

（一）創(chuàng)建管理會(huì)計(jì)環(huán)境，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

在當(dāng)前市場(chǎng)管理環(huán)境下，銀行需要充分提升內(nèi)部員工對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視程度，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造良好的環(huán)境，可以從以下幾個(gè)方面做起。

第一，銀行負(fù)責(zé)人需要幫助員工轉(zhuǎn)變思想認(rèn)知。首先，將管理會(huì)計(jì)實(shí)施工作作為銀行的戰(zhàn)略性計(jì)劃，為日后發(fā)展及決策奠定基礎(chǔ)。其次，根據(jù)銀行業(yè)務(wù)類型、管理會(huì)計(jì)實(shí)施需求、國家政策《管理會(huì)計(jì)基本指引》，開展宣傳工作，以此提升員工對(duì)此項(xiàng)工作的正確認(rèn)知，激發(fā)員工的轉(zhuǎn)型意識(shí)。最后，結(jié)合自身業(yè)務(wù)類型，借鑒同類型銀行的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)在銀行管理工作中的應(yīng)用。

第二，為有效促進(jìn)銀行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，需要專業(yè)的人才隊(duì)伍支撐，銀行需要根據(jù)管理實(shí)際情況制定人才培養(yǎng)機(jī)制。首先，根據(jù)銀行現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充一批高素質(zhì)專業(yè)人才，充分發(fā)揮專業(yè)人才的技能，以便后期搭建管理會(huì)計(jì)框架結(jié)構(gòu)。其次，在內(nèi)部建立管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)機(jī)制，根據(jù)管理需求、會(huì)計(jì)政策、金融政策、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化情況等不定期開展培訓(xùn)活動(dòng)，提升思想認(rèn)知的同時(shí)，訓(xùn)練員工的專業(yè)技能，發(fā)揮人才在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中的作用。最后，建立人才選拔機(jī)制，對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行專業(yè)考核，組建一支專業(yè)的管理會(huì)計(jì)隊(duì)伍。

第三，銀行在實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，需要根據(jù)管理會(huì)計(jì)的職能，調(diào)整內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，使其能夠直接參與企業(yè)決策及重大事項(xiàng)管理當(dāng)中，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)價(jià)值。同時(shí)，還需要成立管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，并與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)區(qū)分開，讓員工從日常工作內(nèi)容中轉(zhuǎn)變思想觀念。

例如A 銀行在管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型期間，針對(duì)銀行實(shí)際情況制定了三個(gè)階段的轉(zhuǎn)型思路。第一，根據(jù)管理會(huì)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)方案進(jìn)行優(yōu)化與重組。第二，將管理會(huì)計(jì)報(bào)告應(yīng)用到銀行預(yù)算管理和績(jī)效考核中。第三，將管理會(huì)計(jì)在銀行日常管理中全方位應(yīng)用，根據(jù)銀行管理設(shè)置了管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)品體系，將全面管理總行、支行、網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品。

（二）健全管理會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)，搭建管理會(huì)計(jì)體系

銀行需要結(jié)合自身管理現(xiàn)狀，對(duì)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)完善各項(xiàng)管理制度，為建立管理會(huì)計(jì)體系做好保障工作，可以從以下幾點(diǎn)實(shí)施。

第一，銀行應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際管理情況優(yōu)化內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)，從核心領(lǐng)導(dǎo)層到管理層，再到基層員工，形成自上而下的組織結(jié)構(gòu)，便于管理會(huì)計(jì)開展工作過程中各個(gè)部門都能積極配合，共同完成上級(jí)交代的任務(wù)。另外，在落實(shí)管理會(huì)計(jì)工作期間，需要明確各個(gè)部門的職責(zé)及權(quán)限，為管理會(huì)計(jì)工作提供各方面的保障。

第二，除了調(diào)整內(nèi)部管理職責(zé)及結(jié)構(gòu)以外，還需要完善內(nèi)部相應(yīng)的管理制度，以各項(xiàng)制度規(guī)范銀行管理行為。首先，預(yù)算管理制度。需要以管理會(huì)計(jì)實(shí)施方向?yàn)闇?zhǔn)，確保管理會(huì)計(jì)能夠做出精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)和估算，同時(shí)發(fā)揮管理會(huì)計(jì)籌劃未來的作用。其次，業(yè)務(wù)管理制度。需要以銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)類型及客戶類型為準(zhǔn)，一方面提高客戶服務(wù)水平，另一方面讓業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化。再次，成本管理制度。可以通過科學(xué)的管理辦法使各環(huán)節(jié)成本支出得到控制，實(shí)現(xiàn)利益最大化。最后，會(huì)計(jì)管理制度。需要以銀行財(cái)務(wù)管理需求為準(zhǔn)，確保該管理制度能夠使內(nèi)部財(cái)務(wù)相關(guān)工作得到進(jìn)一步規(guī)范，為管理會(huì)計(jì)體系的建立提供保障。

（三）確立成本管理主體，改變成本核算方式

為了有效降低銀行各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本問題，需要改變成本核算方式，并明確成本管理主體，可以從以下幾點(diǎn)著手。

第一，銀行機(jī)構(gòu)管理層級(jí)較多，但是各個(gè)層級(jí)成本構(gòu)成相對(duì)固定，不用進(jìn)行大的變動(dòng)，需要對(duì)各個(gè)部門的成本對(duì)象進(jìn)行調(diào)整。例如，經(jīng)營部門，主要是圍繞資金活動(dòng)的日常經(jīng)營，需要對(duì)資金成本進(jìn)行管理，可以將成本利潤率作為成本管理對(duì)象。后臺(tái)保障部門，主要是各項(xiàng)費(fèi)用成本，不會(huì)直接形成收益，可以通過零基預(yù)算法控制費(fèi)用，以此達(dá)到降低成本的目的。對(duì)于各個(gè)類型的成本管理還是要基于管理會(huì)計(jì)，利用會(huì)計(jì)核算明確各個(gè)部門的成本主體，以此建立成本管理體系，對(duì)事前、事中、事后三個(gè)階段的成本進(jìn)行控制。

第二，相關(guān)負(fù)責(zé)人還需要改進(jìn)成本核算方式，對(duì)于不同的管理對(duì)象采用不同的核算方式。例如，某銀行對(duì)于貸款類產(chǎn)品的成本核算，是以貸款額度乘以經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)要求系數(shù)（該銀行的經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)要求規(guī)定為13%，具體還會(huì)根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整）。另外，對(duì)于不占銀行資產(chǎn)負(fù)債的中間業(yè)務(wù)類產(chǎn)品，以產(chǎn)品的賬面成本乘以經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)要求系數(shù)。

（四）優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制，增強(qiáng)績(jī)效管理約束

銀行需要重點(diǎn)解決績(jī)效管理過程中的問題，讓管理會(huì)計(jì)得到良好的應(yīng)用，可以從以下幾點(diǎn)實(shí)施。

第一，需要優(yōu)化管理會(huì)計(jì)指標(biāo)突出考核重點(diǎn)，以便全面反映管理會(huì)計(jì)實(shí)施效果。首先，調(diào)整業(yè)務(wù)管理指標(biāo)將質(zhì)量和數(shù)據(jù)平衡，制定績(jī)效管理指標(biāo)，客戶留存、客戶滿意度、業(yè)務(wù)量、銷售額增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率等。其次，調(diào)整財(cái)務(wù)管理指標(biāo)如財(cái)務(wù)成本控制、財(cái)務(wù)收入、財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量、數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確度等。同時(shí)還要根據(jù)市場(chǎng)情況制定經(jīng)濟(jì)資本系數(shù)，從而提升管理會(huì)計(jì)績(jī)效管理質(zhì)量。

第二，需要制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工追求更高的績(jī)效完成度。需要將激勵(lì)機(jī)制與員工個(gè)人利益和部門利益相掛鉤，并及時(shí)落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)置不同階段的獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后立即執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而快速激發(fā)員工的工作積極性。另外，對(duì)于員工最終考核應(yīng)該分為兩個(gè)部分，基本部分占60%，績(jī)效部分占40%，以此實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與考核。

例如，部分銀行建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的考評(píng)體系，建設(shè)銀行在2004 年開始施行經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理，將價(jià)值創(chuàng)造作為核心來約束經(jīng)營管理過程中可控制的風(fēng)險(xiǎn)問題，并將其作為績(jī)效考核和評(píng)價(jià)中的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，這一績(jī)效管理措施基本得到管理層的認(rèn)可。工商銀行對(duì)于績(jī)效管理開發(fā)了業(yè)績(jī)價(jià)值管理項(xiàng)目（PVMS）作為分機(jī)構(gòu)、分部門的主要績(jī)效管理手段，同時(shí)采用了統(tǒng)一的分類產(chǎn)品體系，借助數(shù)據(jù)信息平臺(tái)進(jìn)行績(jī)效考核。

（五）建立綜合管理平臺(tái)，提升信息數(shù)據(jù)質(zhì)量

銀行需要完善內(nèi)部管理系統(tǒng)，有效促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，落實(shí)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，可以從兩個(gè)方面優(yōu)化信息系統(tǒng)。

第一，需要根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合當(dāng)前有效的信息化管理工具，建立綜合性管理平臺(tái)，要求管理平臺(tái)能做到以下幾點(diǎn)：首先，銀行日常經(jīng)營產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息能夠收集并整理，不需要進(jìn)行核算直接傳遞到下一層數(shù)據(jù)中心。其次，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換中心，主要是對(duì)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分類、核實(shí)，并且將數(shù)據(jù)信息從多維度報(bào)表中展示出來，傳輸?shù)經(jīng)Q策層。最后，決策層根據(jù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換中心提供的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行決策，整個(gè)流程減少了數(shù)據(jù)上傳端口，數(shù)據(jù)加工次數(shù)，提高了數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和報(bào)表的全面性。

第二，銀行對(duì)于信息平臺(tái)的安全預(yù)防措施，可以從系統(tǒng)外部入手，建立信息系統(tǒng)登錄識(shí)別機(jī)制，并且根據(jù)不同的工作職責(zé)設(shè)置不同的登錄權(quán)限。領(lǐng)導(dǎo)層為一級(jí)權(quán)限，可以查看任何一個(gè)部門的管理系統(tǒng)，以及數(shù)據(jù)信息調(diào)取權(quán)限；管理層為二級(jí)權(quán)限，只能登錄本部門的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)輸入權(quán)限、工作分配權(quán)限，數(shù)據(jù)更改以及調(diào)取權(quán)限；基層員工為三級(jí)權(quán)限，分別是數(shù)據(jù)上傳、工作對(duì)接、客戶管理權(quán)限。另外，在系統(tǒng)內(nèi)部應(yīng)設(shè)立監(jiān)督和預(yù)警系統(tǒng)，保護(hù)銀行管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)安全運(yùn)行。

五、結(jié)語

綜上所述，銀行作為金融機(jī)構(gòu)，要將管理會(huì)計(jì)與日常管理工作相融合，必須改變內(nèi)部管理方式，將管理會(huì)計(jì)作為一種戰(zhàn)略性管理工具，建立完善的管理體系、培養(yǎng)員工的管理意識(shí)、落實(shí)責(zé)任主體、優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制，并通過信息化平臺(tái)提升管理會(huì)計(jì)質(zhì)量，從而為此項(xiàng)工作的落實(shí)創(chuàng)造良好、健康的管理環(huán)境。