邸雪娜?鄭堂紅

摘要：隨著我國軍隊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，作為國家安全體系的重要支柱和保障，軍工電子裝備迫切需要轉(zhuǎn)型升級。隨著軍工電子裝備不斷轉(zhuǎn)型升級，科研生產(chǎn)單位承擔任務(wù)情況也隨之由單個電子裝備逐步向復雜電子信息系統(tǒng)項目轉(zhuǎn)變，這對于項目管理模式提出了更高的挑戰(zhàn)。通過分析傳統(tǒng)單裝項目管理模式的特點，指出其缺陷和不足，提出了一種基于敏捷開發(fā)的復雜電子信息系統(tǒng)項目管理模式。

關(guān)鍵詞：復雜電子信息系統(tǒng)；項目管理；敏捷開發(fā)

一、前言

隨著我國軍隊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，作為國家安全體系的重要支柱和保障，軍工電子裝備迫切需要轉(zhuǎn)型升級，以加強基于信息系統(tǒng)的體系作戰(zhàn)能力為目標，從提交裝備向提交能力轉(zhuǎn)變，從單個電子裝備向系統(tǒng)、體系化裝備不斷拓展。隨著電子裝備進一步向體系化方向發(fā)展，裝備科研生產(chǎn)單位研制任務(wù)逐步由單個電子裝備向復雜電子信息系統(tǒng)擴展。復雜電子信息系統(tǒng)需要對聲頻、光頻、射頻等多類別傳感器進行信息融合，系統(tǒng)集成度和復雜度不斷提高，涉及的平臺和專業(yè)領(lǐng)域越來越多，相應(yīng)地，對需求響應(yīng)、資源協(xié)調(diào)和研發(fā)效率的要求也越來越高。單裝項目管理一般采取瀑布式開發(fā)管理，受科研管理流程限制，此種管理方式對需求變化的響應(yīng)不夠敏感，項目管理缺少靈活性。因此隨著研制任務(wù)由單個電子裝備向復雜電子信息系統(tǒng)擴展，研發(fā)管理也從瀑布式開發(fā)向敏捷開發(fā)逐步轉(zhuǎn)變，以提升項目管理的高效性和靈活性。

二、傳統(tǒng)單裝項目管理模式

傳統(tǒng)的單裝項目研制特點是：生產(chǎn)關(guān)系單一，由某個單位作為主承研單位，部分分機可能由外協(xié)配套單位研制；承研單位現(xiàn)有專業(yè)覆蓋度比較完備，能夠較好地滿足單裝產(chǎn)品研制全流程的任務(wù)需求。針對此類項目，目前一般采取基于科研行政組織機構(gòu)的項目管理模式[1]，以某軍工電子裝備研制單位為例，此種管理模式的特點如下。

（一）矩陣型組織機構(gòu)

按照科研行政組織機構(gòu)，領(lǐng)導有明確的領(lǐng)域分工，設(shè)立發(fā)展部和科技部。發(fā)展部為市場項目歸口管理部門，負責市場任務(wù)爭取和用戶需求溝通；科技部為科研項目歸口管理部門，負責裝備研制管理。根據(jù)裝備研制專業(yè)需求劃分專業(yè)研究部，項目主管和專業(yè)研究部門抽調(diào)人員橫向組成項目團隊，各研究部下設(shè)部門辦公室（以下簡稱“部辦”），負責本部門計劃管理工作及資源協(xié)調(diào)工作，如圖1所示。

（二）“層級式”溝通協(xié)調(diào)機制

采取“項目主管－研究部部辦－項目成員”的層級式溝通協(xié)調(diào)機制，按照組織機構(gòu)逐層分解任務(wù)。根據(jù)項目情況，發(fā)展部市場項目主管和科技部科研項目主管均需將任務(wù)計劃分配到各研究部，各研究部部辦將計劃進一步分解落實到項目成員，確保責任到人、任務(wù)落地。

（三）資源共享模式

統(tǒng)籌項目進度和資源容量，各項目可以共享人力、物力等資源，尤其是人力資源，項目成員“一對多”，即一人可以同時承擔多個項目，提高人力資源使用效率。

對于傳統(tǒng)的單裝項目，研制單位通常具有豐富的研制經(jīng)驗和完善的科研管理流程，因此此種項目管理模式可以滿足項目總體進度和成果交付要求。但是對于復雜電子信息系統(tǒng)研制項目，通常是由一個總體單位牽頭，多個專業(yè)單位共同參研。因此涉及平臺多、專業(yè)領(lǐng)域多，對總體單位專業(yè)知識要求更高；參研單位多、位置分散，對總體單位協(xié)調(diào)要求更高；項目研制時間緊、任務(wù)重，對總體單位研制效率要求更高?？紤]到科研管理流程和組織架構(gòu)的差異性，總體單位如何按照項目研制進度節(jié)點要求，在規(guī)定時間內(nèi)組織各參研單位完成高質(zhì)量的交付成果，對于項目管理模式提出了更高的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的基于科研行政組織機構(gòu)的項目管理模式已不能滿足復雜系統(tǒng)類項目研制的管理需求，具體如下。

1.現(xiàn)有組織機構(gòu)存在專業(yè)局限性

復雜電子信息系統(tǒng)項目涉及方向多、專業(yè)領(lǐng)域跨度大，作為總體單位，需要與各參研單位進行技術(shù)對接，因此對于專業(yè)覆蓋度要求較高。如果按照傳統(tǒng)的單裝項目管理模式，各專業(yè)研究部按照領(lǐng)域分配和組建參研團隊，無法滿足技術(shù)需求和任務(wù)需求，需要根據(jù)任務(wù)需求統(tǒng)籌各領(lǐng)域技術(shù)和人員，實現(xiàn)融合共享和效能最大化。

2.溝通協(xié)調(diào)效率需要提高

復雜電子信息系統(tǒng)項目參研單位多，生產(chǎn)關(guān)系復雜，作為總體牽頭單位，對研發(fā)過程中各項事項需要進行大量的溝通協(xié)調(diào)。為了提高任務(wù)響應(yīng)度，必須提高溝通協(xié)調(diào)效率，傳統(tǒng)的“項目主管－研究部部辦－項目負責人”的層級式溝通協(xié)調(diào)機制，雖然能夠責任到人，但是溝通和管理較為復雜，導致工作響應(yīng)慢，不易跟蹤、反饋。

3.資源需要集中管理

為了保證按期完成交付成果，需要集中優(yōu)勢資源快速產(chǎn)出高質(zhì)量成果，傳統(tǒng)管理的資源共享模式雖然提高了資源使用效率，但團隊成員身兼多職，存在“多頭任務(wù)”的現(xiàn)象，容易導致資源沖突，影響項目進展。

三、創(chuàng)新管理模式

根據(jù)復雜電子信息系統(tǒng)研制項目研究方向多、專業(yè)跨度大、協(xié)調(diào)要求高、研制周期緊等特點，依托核心團隊，構(gòu)建以總師團隊、項目辦公室、子項目負責人為核心組成的功能型扁平化組織架構(gòu)，采用集成化管理手段，資源統(tǒng)一整合調(diào)配；將項目管理與敏捷開發(fā)深度融合，建立敏捷開發(fā)管理機制；建立分布式協(xié)同信息交互機制，重點打破跨專業(yè)協(xié)作的壁壘，在短時間內(nèi)取得沖刺效果，全面提高工作效率，實現(xiàn)交付成果更高的質(zhì)量和效率，通過人員安排、組織協(xié)調(diào)等方面的統(tǒng)籌優(yōu)化，實現(xiàn)項目管理的靈活性和高效性。

（一）構(gòu)建功能型扁平化組織架構(gòu)

采取集成化管理手段，切實改善項目管理質(zhì)量。項目組織機構(gòu)在項目研制中發(fā)揮著重要作用，因此需要根據(jù)項目實際情況，科學合理地劃分組織機構(gòu)，同時明確各部門的權(quán)責，只有建立有效的管理組織，才能推動項目順利開展。同時，項目時間緊、任務(wù)重，需要集中資源集成化管理，以高效完成任務(wù)目標。

1.項目內(nèi)部架構(gòu)扁平化，按照功能組建團隊代替層級劃分

依托領(lǐng)域核心團隊，構(gòu)建以總師團隊、項目辦公室、子項目負責人為核心組成的功能型扁平化組織架構(gòu)，如圖2所示。管理線上成立以發(fā)展部、科技部項目主管及主要參研部門計劃主管組成的項目辦公室（以下簡稱“項目辦”），負責項目日常運行、內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)等事宜。以首席科學家、首席專家等為技術(shù)總指導。以項目牽頭部門分管領(lǐng)導為項目總師，以主要研制部門分管領(lǐng)導為副總師，對項目總負責。圍繞功能需求，按照研究方向設(shè)置子項目負責人，牽頭本研究方向論證內(nèi)容，直接向總師匯報工作。通過人員統(tǒng)一實現(xiàn)項目的統(tǒng)一設(shè)計和跨部門的設(shè)計交互，推進項目團隊統(tǒng)一、協(xié)同、高效管理。

2.項目管理集成化，資源統(tǒng)一整合和調(diào)配

針對復雜電子信息系統(tǒng)項目時間緊、任務(wù)重的特點，為了保證按期完成交付成果，避免因資源沖突影響項目進展，采取集成化資源管理手段，將所有人力、物力資源統(tǒng)一整合和調(diào)配，集中優(yōu)勢資源快速產(chǎn)出高質(zhì)量成果，確保高效完成任務(wù)目標。在人力資源方面，項目運行期間，根據(jù)項目組織架構(gòu)，項目成員受項目辦直接管理，杜絕出現(xiàn)“一對多”的現(xiàn)象，避免項目成員承擔“多頭任務(wù)”；在物力資源方面，項目辦負責統(tǒng)一調(diào)度協(xié)調(diào)，保證重點項目具有資源的優(yōu)先使用權(quán)。通過優(yōu)化資源配置，推動內(nèi)外資源向戰(zhàn)略性重點項目聚集，達到項目管理集成化、項目管理效益最大化的目的，助力軍工電子裝備跨越式發(fā)展，幫助企業(yè)形成核心競爭力，提高市場地位。

（二）項目管理與敏捷開發(fā)深度融合，提升項目管理靈活性和高效性

敏捷項目管理來源于軟件開發(fā)領(lǐng)域，是一種應(yīng)對快速變化需求的開發(fā)模式，強調(diào)跨功能團隊成員之間的緊密合作及團隊成員的自我組織能力，強調(diào)面對面溝通，要求成員能夠很好地適應(yīng)需求變化和團隊組織方式，能夠在短時間的“沖刺周期”內(nèi)快速產(chǎn)出成果[2-3]。以往的單裝項目管理模式為瀑布式開發(fā)模式，方案論證、設(shè)計、生產(chǎn)、調(diào)試、驗收是按里程碑管理，受科研管理流程限制，對需求變化的響應(yīng)不敏感，項目管理缺少靈活性，而敏捷項目管理能夠?qū)ψ兓鞒龇e極快速的響應(yīng)，適用于原始需求不詳細，需要在研發(fā)過程中不斷深入迭代的項目。

結(jié)合復雜電子信息系統(tǒng)項目只有初始目標圖像、研制周期緊、研制專業(yè)和人員多等特點，在項目需求論證階段，融入敏捷開發(fā)方式，關(guān)注與用戶單位的互動溝通，關(guān)注團隊成員的溝通效率，有效提升對需求的響應(yīng)和設(shè)計的快速迭代，減少中間過程中的無謂資源消耗，實現(xiàn)項目管理的靈活性和高效性。

1.建立敏捷開發(fā)管理機制，提高團隊協(xié)作效率

項目研制初期，總師團隊根據(jù)外部輸入的初步任務(wù)需求，將總?cè)蝿?wù)目標分解為階段沖刺目標，各子項目負責人牽頭項目團隊采取集中辦公“自組織”形式，成員面對面溝通，針對階段目標進行沖刺，每個沖刺周期為一周，形成階段性交付成果并召開沖刺規(guī)劃會，由項目辦會同總師確定下一階段沖刺目標，通過不斷增量迭代和人員統(tǒng)一管理實現(xiàn)項目的統(tǒng)一設(shè)計和跨專業(yè)的設(shè)計交互，推進項目團隊統(tǒng)一、協(xié)同、高效管理。

2.積極響應(yīng)需求變更，實現(xiàn)設(shè)計快速迭代

在項目研制過程中，響應(yīng)變化勝過遵循計劃，對于團隊內(nèi)部和外部需求的變化都要快速響應(yīng)。當團隊內(nèi)部對項目需求有了更深刻認識后或者部機關(guān)有新增需求，對交付時間和內(nèi)容產(chǎn)生變更時，必須迅速響應(yīng)，項目辦立即組織召開臨時辦公會，調(diào)整沖刺目標，剔除可有可無的次要工作。即使到了項目后期也可以視情況改變需求，以達到提高競爭優(yōu)勢的目的。

（三）建立分布式協(xié)同信息交互機制，加強內(nèi)外信息管理

按照“行動有指揮，組織有規(guī)劃，運行有制度，風險有預(yù)警”的要求，以行政管理為推手，以技術(shù)指導促發(fā)展，建立分布式協(xié)同信息交互機制，暢通團隊內(nèi)部、參研單位、用戶單位三方的溝通渠道，協(xié)調(diào)進度、解決沖突、分析問題、診斷疑點、排解難題、發(fā)現(xiàn)瓶頸、組織攻關(guān)。

1.采取“雙會議”制度，加強內(nèi)部信息管理

管理工作和技術(shù)工作緊密結(jié)合，形成有效的“兩線”聯(lián)合辦公機制，項目管理上貫徹“及時跟進、全程監(jiān)控”的項目辦值班制度以及每日站會和每周例會的“雙會議”制度，不斷推動項目進展。辦公期間，采用敏捷開發(fā)中的“每日站會”形式，各子項目負責人橫向溝通當日進展及問題，項目辦每日值班實時監(jiān)控項目進展，形成工作日報及時向總師團隊通報項目進展。項目辦形成聯(lián)合論證工作評估辦法，組織每周例會，根據(jù)前期策劃對標項目研制進展及偏差，會同總師團隊研究、決策頂層決策，協(xié)調(diào)、落實現(xiàn)實問題，有序推進系統(tǒng)論證工作，形成每周工作周報總結(jié)進展和問題，確保策劃實施落地，項目穩(wěn)步推進。

2.建立異地協(xié)同辦公模式機制，整合外部優(yōu)勢資源

復雜電子信息系統(tǒng)項目涉及領(lǐng)域范圍廣，為了聚合相關(guān)專業(yè)單位精干力量，總體單位需要聯(lián)合國內(nèi)優(yōu)勢單位參研，這就導致項目參研單位多、物理位置分散、人員協(xié)調(diào)難度大。為了確保項目高效運行，加強對異地項目成員的協(xié)調(diào)效率，總體單位針對各參研單位專業(yè)特點設(shè)置專門的對接負責人，項目辦創(chuàng)新工作機制和辦公形式，建立異地協(xié)同辦公模式，采取集中－分頭－再集中、實體團隊與虛擬團隊相結(jié)合的工作模式進行項目研制。組織外地參研單位每周到總體單位集中辦公1～2天，與專門的對接負責人討論每周工作進展并明確下周工作安排，促進項目橫向拉動和縱向深入。其余時間在各參研單位內(nèi)部分頭開展研究，以虛擬團隊的異地協(xié)同辦公模式推進項目論證，以打破地域限制，暢通信息交互渠道，提高項目研制效率。

3.建立分布式協(xié)同信息交互機制，確保項目成果落地

以為國防軍隊研制出“好用、管用、耐用、實用”的產(chǎn)品為總體目標，為解決現(xiàn)有裝備使用中的問題，切實提升裝備作戰(zhàn)效能，建立覆蓋項目團隊、上級總體單位、用戶單位三方的分布式協(xié)同信息交互機制，由項目辦定期組織項目研制團隊人員前往上級總體單位和一線使用部隊進行調(diào)研，挖掘整個裝備價值鏈中上下游各方單位需求，深入了解用戶痛點，以用戶的需求為出發(fā)點，從問題解決－反向設(shè)計、能力提升－正向設(shè)計兩個方面反復迭代，優(yōu)化成果，確保針對用戶痛點切實推進項目成果落地。

四、實施成效

以某科研院所為例，采取基于敏捷開發(fā)的復雜電子信息系統(tǒng)項目管理模式，有效提升了項目研制效率，帶來了顯著的管理效益、經(jīng)濟效益和社會效益。在管理效益方面，采取基于敏捷開發(fā)的復雜電子信息系統(tǒng)項目管理模式，實現(xiàn)項目管理的靈活性和高效性，并且縮短產(chǎn)品研制周期，管理效率可提高50%以上，全面提升裝備核心競爭力，同時集中參研單位優(yōu)勢力量，突破了多項關(guān)鍵技術(shù)，在短時間內(nèi)完成高質(zhì)量的論證方案和實物成果，研制成果所展現(xiàn)的先進理念和設(shè)計思路受到用戶單位的廣泛認可，成功實現(xiàn)從單裝研制到系統(tǒng)研制的跨越；在經(jīng)濟效益方面，采用集成化管理手段統(tǒng)籌項目資源，預(yù)計節(jié)約人力資源324人，每人平均年工作量為800小時，節(jié)約259200人·小時/年，人員費用按50.05元/人·小時計算，年創(chuàng)效益約1297萬元；在社會效益方面，通過參研單位跨領(lǐng)域的合作，加深了與國內(nèi)優(yōu)勢科研單位的交流合作，擴大了學術(shù)影響力，牽引國內(nèi)相關(guān)技術(shù)研究，帶動軍工電子行業(yè)系統(tǒng)化水平顯著提升，推動軍工電子裝備高質(zhì)量發(fā)展。

五、結(jié)語

本文通過分析復雜電子信息系統(tǒng)項目特點，以組織架構(gòu)優(yōu)化為基礎(chǔ)，創(chuàng)新研發(fā)理念和工作機制，提出了基于敏捷開發(fā)的復雜電子信息系統(tǒng)項目管理模式。通過基于敏捷開發(fā)的復雜電子信息系統(tǒng)項目管理模式的實施，可以有效提升工作效率，打破行業(yè)壁壘，在短時間內(nèi)取得高質(zhì)量的研發(fā)成果，帶來顯著的管理效益、經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻

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作者單位：邸雪娜，南京電子技術(shù)研究所、國睿科技股份有限公司；鄭堂紅，南京電子技術(shù)研究所

責任編輯：張津平