肖燕雪 黃婷 朱沆

1996年，沃爾瑪看到中國市場的巨大潛力，和家樂福、麥德龍等外資巨頭一樣，信心滿滿地進(jìn)入中國，憧憬著在這片生機(jī)勃勃的土地上大干一場。然而，在歐美一直力壓群雄的沃爾瑪，在中國卻未能續(xù)寫其神話，不僅在早期不敵家樂福，近年來也屢遭本土競爭對手的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。

在國際商務(wù)領(lǐng)域，跨國企業(yè)離開母國到異國經(jīng)營，由于國家間社會文化和制度等差異，經(jīng)常不得不付出額外成本，在管理學(xué)中這種跨國企業(yè)遭遇的困難被稱為“外來劣勢”?；仡櫸譅柆斎肴A的二十余年，外來劣勢的影響一直揮之不去。盡管這期間沃爾瑪也曾進(jìn)行過本土化變革、數(shù)字化等一系列嘗試，但中國市場在快速發(fā)生變化，沃爾瑪中國依舊跟不上環(huán)境的需要，無法克服外來劣勢。為什么沃爾瑪?shù)耐鈦砹觿輹掷m(xù)二十余年？本文試圖從領(lǐng)導(dǎo)人背景和內(nèi)部管理體制角度剖析其外來劣勢的成因，尋找背后的答案。

初入開拓期：移植母國模式，錯失市場機(jī)遇

迷戀美國模式

上世紀(jì)九十年代，隨著中國改革開放的深化，中國經(jīng)濟(jì)迎來了前所未有的高速增長，一批外資也在此時集中進(jìn)入中國，沃爾瑪就是其中之一。外資企業(yè)相較于本土零售企業(yè)，具有更雄厚的資本、更豐富的管理經(jīng)驗、更先進(jìn)的技術(shù)及更先進(jìn)的品牌理念。面對中國新開啟的巨大市場，零售企業(yè)積極地跑馬圈地拓展市場的戰(zhàn)略無疑能在地理位置、資源支持、消費者心智等多方面搶占先機(jī)。

然而沃爾瑪中國在1996～2006年的十年里卻擴(kuò)張速度緩慢，且長期處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)。這和其迷信美國本土擴(kuò)張模式，即采用“由點到面”“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略不無相關(guān)。2006年之前，沃爾瑪才進(jìn)入22個省市自治區(qū)，第一家北京門店和上海門店都直到2005年才開業(yè)，同時期內(nèi)，廣州則遲遲未能進(jìn)入。

在美國，沃爾瑪“由點到面”的擴(kuò)張方式即以州為單位，逐個縣設(shè)立店鋪，在整個州市場達(dá)到飽和之后，才會擴(kuò)展到另一個州，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的擴(kuò)張方式使沃爾瑪逐漸從一個縣擴(kuò)展到一個州、一個地區(qū)，進(jìn)而覆蓋全美國，并最終擴(kuò)展到全球。這種方式能夠更好發(fā)揮其后端配送優(yōu)勢，但缺點也很明顯，就是搶占市場的速度過慢。在這一進(jìn)程中也體現(xiàn)沃爾瑪“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，即優(yōu)先布局郊區(qū)小城鎮(zhèn)而非大城市，在美國這一戰(zhàn)略之所以奏效和美國的人口分布密切相關(guān)。根據(jù)美國人口普查局（U.S. Census Bureau）的數(shù)據(jù)，在美國約有82%的人口居住在郊區(qū)，而只有約18%的人口居住在城市中心，并且這種從城市向郊區(qū)遷居的趨勢在近幾十年中越來越強(qiáng)。進(jìn)入中國市場后，沃爾瑪也采取了類似擴(kuò)張方式。

但顯然，這一擴(kuò)張模式復(fù)制到中國就容易水土不服，因為它與中國的城鎮(zhèn)化進(jìn)程背道而馳。

近幾十年來，中國的農(nóng)村居民持續(xù)大量涌入城市，人口城鎮(zhèn)化率節(jié)節(jié)攀升，城市發(fā)展帶來的零售紅利在北上廣這類成熟的一線城市率先顯現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)特區(qū)和新興產(chǎn)業(yè)城市、省會城市和地區(qū)中心城市等依次惠及。但是沃爾瑪?shù)闹袊鴺I(yè)務(wù)布局則與此順序恰恰相反，在早期布局深圳城區(qū)邊緣和華南的部分二線城市，如東莞、廈門等，直到2001年才逐步進(jìn)入貴陽、長春、南寧等省會城市。而另外幾個一線城市北京、上海和廣州，沃爾瑪都長期未進(jìn)入，其中有供應(yīng)體系規(guī)模經(jīng)濟(jì)的考慮，也有對管理控制的堅持。面對相對強(qiáng)勢的一線城市地方政府，沃爾瑪都堅持自營，不愿放松管理控制，導(dǎo)致它遲遲未能進(jìn)入距深圳僅百余公里的廣州。同時，大多數(shù)沃爾瑪?shù)赇佭x擇在相對偏遠(yuǎn)的城市郊區(qū)和社區(qū)設(shè)立。比如，深圳的首家門店洪湖分店和北京石景山的山姆會員店在開業(yè)之時，其所在地在當(dāng)時就屬于城市相對偏僻的地區(qū)。為了充分利用物流優(yōu)勢，沃爾瑪采取單點進(jìn)入、逐步鋪開的路徑，這與其在美國的策略類似，在相當(dāng)長的時間內(nèi)將其業(yè)務(wù)擴(kuò)張的步伐謹(jǐn)慎地集中在深圳城區(qū)邊緣和廈門、東莞等華南二、三線城市，其中僅深圳就開設(shè)了11家門店。

與之相反，競爭對手家樂福的布局明顯順應(yīng)了中國城市發(fā)展特點，1995年家樂福甫一進(jìn)入中國就明智地選擇了北京和上海作為進(jìn)軍中國市場的首站，一炮打響，以全新的零售模式震撼了中國消費者：開架式購物、免費停車的附加服務(wù)、新鮮和有質(zhì)量的商品、相對低廉的價格等，這些都給顧客帶來了全新的購物體驗。1996年，家樂福又先后進(jìn)入了中國其他一二線城市，包括深圳、東莞、重慶、天津、沈陽、武漢等。在大部分城市，家樂福都優(yōu)先搶占到了黃金位置。家樂福的選址標(biāo)準(zhǔn)也密切順應(yīng)人口分布，要求門店5～15公里的基本商圈內(nèi)平均擁有10萬～20萬居民，同時必須交通便利，這既保障了市場需求又有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

此外，家樂福拓展門店的方式也明顯更為靈活，在中國加入WTO前，家樂福的高層頻頻來華，積極參與各個城市的招商引資大會，密切配合政府的需求。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資，又主動參與地方政府舉辦各種采購會，這些舉措對重視招商引資的地方政府而言無疑更具吸引力。相應(yīng)地，家樂福也更易獲得地方政府的支持，從而使得其擴(kuò)張計劃迅速落地，甚至得以提前進(jìn)入了一些當(dāng)時零售業(yè)還未完全開放的城市，一度引發(fā)當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)的投訴。

“自己人”不懂中國市場

此階段遭遇外來劣勢與沃爾瑪中國的領(lǐng)導(dǎo)人不無關(guān)系。沃爾瑪中國的第一任領(lǐng)導(dǎo)人鐘浩威是典型的沃爾瑪內(nèi)部培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人，是山姆·沃爾頓的“徒弟”，在70年代就已入職美國沃爾瑪，掌管中國事務(wù)前，鐘浩威在沃爾瑪已經(jīng)供職了約20年，沃爾瑪?shù)幕蚝兔绹幕钌羁淘谶@位領(lǐng)導(dǎo)人身上。

在領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪中國時，他竭力傳承總部沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道，試圖完全照搬美國的經(jīng)營模式，以期在中國復(fù)制成功，對中國文化也不以為意，忽視了兩國市場的文化差異。例如，在購買習(xí)慣方面，中國消費者喜歡在促銷期間大量囤貨，而美國沃爾瑪則更注重日常的低價和品質(zhì)。因此在中國市場上，頻繁的促銷和推廣更能吸引消費者。但是鐘浩威始終認(rèn)為，沃爾瑪中國也應(yīng)當(dāng)如美國一樣，限制促銷員入場，不用頻繁的促銷來吸引顧客，這能控制供應(yīng)商成本。但是與中國市場的需求特點相悖。

選派“自己人”來華與當(dāng)時沃爾瑪高層的戰(zhàn)略思維不無關(guān)系。沃爾瑪前首席執(zhí)行官大衛(wèi)·格拉斯曾在接受《財富》雜志采訪時宣稱，中國是“世界上唯一可以復(fù)制沃爾瑪經(jīng)營模式的地方”，由此看出，鐘浩威在中國市場照搬和復(fù)制美國的一系列舉措與美國母公司的期待一致。但這種做法顯然不適合中國市場，因為中美兩國在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化觀念、消費者購買習(xí)慣等方面存在很大差異，忽視這些差異而固守原來的經(jīng)營理念，反而會讓外來劣勢凸顯，難以實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

業(yè)務(wù)拓展期：虎頭蛇尾的本土化

本地化探索未能堅持

2006～2011年期間，中國的經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，盡管2008年全球金融危機(jī)對中國經(jīng)濟(jì)造成了一定影響，但在政府積極的刺激政策下，零售業(yè)仍然保持了相對穩(wěn)定的增長，人均消費水平也不斷提升，顯示出中國市場的發(fā)展?jié)摿晚g性。

在此期間，沃爾瑪還面臨著本土零售企業(yè)的競爭。本土零售企業(yè)如雨后春筍發(fā)展迅猛，例如永輝超市、物美超市、步步高超市等，它們以沃爾瑪、家樂福為學(xué)習(xí)對象，吸收其先進(jìn)的運營經(jīng)驗，同時又快速擴(kuò)張，與其分庭抗禮。隨著競爭加劇，一線城市零售市場趨于飽和，二三線市場逐漸成為零售企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

同時，消費者支出和中產(chǎn)階級的增長、城鎮(zhèn)化等因素促使零售業(yè)的市場規(guī)模不斷增長，照搬美國模式的沃爾瑪中國與國內(nèi)消費者日益脫節(jié)。沃爾瑪在華的發(fā)展一直落后于家樂福，這讓沃爾瑪高層開始意識到本土化的重要性。期間，沃爾瑪美國的業(yè)績因次貸危機(jī)有所下滑，美國總部決定在中國進(jìn)行本土化改革，以期中國能夠成為其海外市場增長點。

沃爾瑪中國改變了開店策略，提升了開店速度，全面追求開店數(shù)量。通過收購好又多的門店，沃爾瑪門店數(shù)量急劇增加，從76家迅速躍升至三百多家。同時，沃爾瑪調(diào)整了銷售方式，關(guān)注消費者的消費體驗，開始要求供應(yīng)商派駐大量的促銷員，門店因此變得熱鬧非凡。沃爾瑪?shù)拇黉N頻率也變得更加頻繁，盡管這與他們一貫的“天天低成本”策略并不一致，但卻迎合了中國消費者的購買習(xí)慣。

在后端，沃爾瑪下放了采購權(quán)限，選品更加本地化。沃爾瑪此前在華堅持的集中采購、總倉配送模式被打破，取而代之的是區(qū)域采購，總部僅對接大供應(yīng)商，由區(qū)域和門店自行開展供應(yīng)商就近配送模式。這使得不同地區(qū)門店的商品組合更加本地化，諸如北京的冰糖葫蘆和湖北的熱干面等地方特色商品開始出現(xiàn)在各地門店。為支持業(yè)務(wù)變化，沃爾瑪還對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅調(diào)整，更換核心的采購、運營、地產(chǎn)發(fā)展等部門的最高負(fù)責(zé)人，建立大區(qū)制，設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并將總部權(quán)力下放給各大區(qū)總監(jiān)。

然而，隨著本地化改革的推進(jìn)，沃爾瑪中國在這5年時間里爆發(fā)了一系列新問題。比如，由于過于追求開店速度，并在組織上推行采購權(quán)限下放并采用當(dāng)?shù)毓┴浄绞蕉羌膳渌?，引發(fā)大量尋租問題，導(dǎo)致門店效率和運輸效率的低下，同時增加了采購成本。由于分區(qū)管理，品質(zhì)管控同樣無法兼顧，甚至出現(xiàn)了食品安全問題，如重慶綠色豬肉門事件。內(nèi)部流程由于急速變革，出現(xiàn)了許多銜接不當(dāng)?shù)穆┒?，連租賃合同上也埋下了隱患。

急速擴(kuò)張也導(dǎo)致了大量現(xiàn)金被占用。2006～2011年的5年間，沃爾瑪中國的業(yè)務(wù)只在2008年實現(xiàn)盈利。沃爾瑪總部開始要求中國區(qū)削減費用，而中國區(qū)的高層卻提高了各個門店的銷售業(yè)績指標(biāo)，這實際上是在降低資源投入的同時提高業(yè)績要求，使得矛盾愈發(fā)突出。期間沃爾瑪?shù)拿氏陆祰?yán)重，甚至員工獎金支付比例一度只有目標(biāo)的40%左右。

面對新出現(xiàn)的問題，沃爾瑪中國更換了管理者，開始推翻本土化策略，重新調(diào)整采購體系，扭轉(zhuǎn)采購權(quán)限下放的做法。經(jīng)過一年多的架構(gòu)調(diào)整，沃爾瑪將29個區(qū)域采購中心集中于深圳總部一個采購中心，重回“中央集權(quán)式”統(tǒng)一管理。至此，轟轟烈烈的本地化變革結(jié)束，運營方式和組織結(jié)構(gòu)又調(diào)整回原來的模式。

反觀競爭對手家樂福，其在推行本土化的同時給予充分的分權(quán)，各個分店盈虧自負(fù)，并采用了門店運營和采購合并的模式進(jìn)行管理。雖然店長通常由法國人擔(dān)任，處長和部分課長是法國人或來自臺灣地區(qū)的經(jīng)理人，但是課長助理和普通員工則是從中國當(dāng)?shù)匦抡衅傅膯T工，充分的授權(quán)使得門店的運營具有極高的本地化屬性。在當(dāng)時的家樂福，實行以店長責(zé)任制為核心的扁平化管理，店長在人員和商品政策上有完全的自主權(quán)，處長和課長不僅負(fù)責(zé)管理商品采購，還負(fù)責(zé)門店運營，擁有相當(dāng)大的權(quán)限。這種充分授權(quán)從上到下激發(fā)了員工的積極性，與此同時，家樂福的文化提倡員工在履行崗位職責(zé)時，用管理自己公司的心態(tài)來履職。所以，家樂福的本土化不僅僅停留于商品、促銷等策略上，其管理制度和管理文化都為本土化提供了適宜的土壤，幫助家樂福在本世紀(jì)初順利占領(lǐng)了中國主要城市零售市場的相當(dāng)份額。

本土化領(lǐng)導(dǎo)人受制于管理體制

這一階段掌控沃爾瑪中國的是第三任領(lǐng)導(dǎo)人陳耀昌，在入職沃爾瑪中國之前，他擁有咨詢、唱片、快消品等行業(yè)的經(jīng)驗，但從未在沃爾瑪體系內(nèi)擔(dān)任職位，是一個從未經(jīng)過“沃爾瑪文化洗禮”的人。相比內(nèi)部培養(yǎng)的非華人領(lǐng)導(dǎo)者，這個外來空降的華人領(lǐng)導(dǎo)人更容易接納與母國的不同，跳出母國的文化和經(jīng)驗框架，用顛覆性的思維和方法進(jìn)行本土化變革。

陳耀昌改變了開店策略，提升了沃爾瑪?shù)拈_店速度，全面追求開店數(shù)量，同時著手進(jìn)行本地化改革。基于其華人文化背景，他能更敏銳地洞察到中國本地化的需求，明確銷售方式、品類選擇本地化的重要性，于是他通過大刀闊斧的改革，轟轟烈烈地將沃爾瑪中國從中央集權(quán)的組織，變成區(qū)域分權(quán)的組織，也果斷調(diào)整核心崗位上的任職人員，將采購權(quán)限下放。他改變了沃爾瑪中國的選品邏輯、銷售邏輯，更貼合中國市場的消費習(xí)慣，在商品采購上本土化，加入本地特色的產(chǎn)品，在門店增加促銷環(huán)節(jié)等。沃爾瑪中國收購和整合好又多期間，沃爾瑪中國的團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，盡管以往沃爾瑪在供應(yīng)商費用和后臺返利條款方面更加符合所謂的企業(yè)的倫理標(biāo)準(zhǔn)，但實際上并未獲得公平的價格條款。因此，沃爾瑪開始學(xué)習(xí)家樂福，要求供應(yīng)商提供更多的固定費用、后臺返利和毛利補(bǔ)差。這些措施極大地推動了沃爾瑪中國的本地化進(jìn)程。

然而，即使中國區(qū)下放了采購權(quán)，沃爾瑪總部在其他方面依舊采用中央集權(quán)體制。中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人雖然在當(dāng)?shù)厥袌鲞\營決策方面擁有一定權(quán)力，但受到總部矩陣管理的制約。除了營運和采購部門外，其他職能部門，如地產(chǎn)、人力資源、法律、公共事務(wù)和信息部門的副總裁，需要同時向總部相應(yīng)的職能部門進(jìn)行匯報。沃爾瑪對國際業(yè)務(wù)改變戰(zhàn)略后的探索缺乏耐心，母公司即使部分授權(quán)給當(dāng)?shù)剡M(jìn)行本地化嘗試，也會要求與短期利潤掛鉤，然而中國區(qū)急速擴(kuò)張占用了大量資金，財務(wù)情況未達(dá)母公司期望，總部因此削減了費用。然而中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者卻急需業(yè)績的證明，在總部削減費用的情況下，不斷提升業(yè)績指標(biāo)。不平衡的資源投入和產(chǎn)出期待，最終激化了內(nèi)部管理問題，導(dǎo)致問題產(chǎn)生后中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人去職，總部又回到原來的結(jié)構(gòu)和制度。

電商發(fā)展期：擁抱互聯(lián)網(wǎng)

快速線上化的中國零售市場

2012～2016年，中國網(wǎng)絡(luò)購物人數(shù)爆發(fā)式增長，互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭相搶奪流量，同時移動支付的出現(xiàn)使得移動電商開始進(jìn)入縱深領(lǐng)域，深刻影響著傳統(tǒng)零售業(yè)。根據(jù)中國國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2012～2016年，中國的電子商務(wù)銷售額急劇增長，從8.1萬億元增至26.1萬億元，年均增長率超過50%。同一時期，美國的電子商務(wù)銷售額增長相對緩慢，從大約1.3萬億美元增至約2.7萬億美元，年均增長率約為13%。對比2016年中美的電商關(guān)鍵數(shù)據(jù)（見表1），中國在電子商務(wù)銷售額、移動電商銷售額、在線購物用戶數(shù)量和跨境電商交易額等方面均超過了美國。這充分展現(xiàn)了中國電子商務(wù)市場的巨大潛力和強(qiáng)勁增長勢頭。

電商的崛起推動著中國零售業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化。中國消費者的消費習(xí)慣得以重塑，渠道選擇、支付方式等發(fā)生了改變。與此同時，隨著中國消費者對海外商品需求的增加，跨境電商迅速發(fā)展。電子商務(wù)也讓實體零售商面臨實體業(yè)績下滑的巨大挑戰(zhàn)，讓實體零售商不得不重新思考店面戰(zhàn)略。沃爾瑪在這期間雖然維持了24%以上的毛利率和3%左右的凈利潤率，但電商沖擊下，其營收增速呈波動下降趨勢。

并購電商企業(yè)效果不彰

2012年，沃爾瑪獲得了一號店的掌控權(quán)，沃爾瑪此舉在當(dāng)時具有明顯的先發(fā)優(yōu)勢，其線下競爭對手如家樂福和麥德龍等都尚未在中國推出成熟的電子商務(wù)網(wǎng)站，而其在美國的主要競爭對手亞馬遜則已通過并購開設(shè)了亞馬遜中國網(wǎng)站。一號店和沃爾瑪優(yōu)勢互補(bǔ)，前者擁有優(yōu)秀的創(chuàng)始人和技術(shù)團(tuán)隊，處于極具前景的新興領(lǐng)域；后者擁有全球領(lǐng)先的供應(yīng)鏈、大量線下門店以及強(qiáng)大的To B配送能力。因此，二者的結(jié)合在當(dāng)時備受業(yè)界期待。

然而，這場融合的實際效果事與愿違。從財務(wù)數(shù)據(jù)看，2008年1號店的整體銷售額為417萬元，第二年該數(shù)字就翻了11倍，達(dá)到了4600萬元，到2011年，1號店的銷售額達(dá)到27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。但被沃爾瑪收購后，1號店的市場份額逐年下降。截至2015年6月，1號店的市場份額在中國市場排名第六位，市場占有率僅為1.5%左右，當(dāng)年1號店業(yè)務(wù)更是風(fēng)雨飄搖，高層紛紛離職，其中包括兩位創(chuàng)始人。到了2016年第一季度，1號店的市場占有率更是跌破了1%。

在此期間，沃爾瑪采取了一系列“上網(wǎng)”舉措，包括推出沃爾瑪App、在廣東省內(nèi)和福建省內(nèi)的80多家門店提供O2O服務(wù)等措施，同時，沃爾瑪還在其App上推出了覆蓋全國范圍的跨境電商服務(wù)“全球e購”。然而，這些措施的效果并不顯著。

傳統(tǒng)零售思維制約電商發(fā)展

這個時期主政沃爾瑪中國的是第四任領(lǐng)導(dǎo)人高福瀾，其擁有豐富的零售從業(yè)經(jīng)驗，這讓他對傳統(tǒng)零售有深刻的理解。在電商崛起時代，他首創(chuàng)性地提出生鮮為王的戰(zhàn)略，即通過更高頻消費且價格彈性更高的生鮮吸引消費者到線下門店體驗和消費，進(jìn)而帶動其他商品消費以提升利潤空間。這個策略至今仍被許多零售企業(yè)沿用。然而，由于高福瀾單一的零售背景，使得沃爾瑪雖然表面上擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，但仍舊按照傳統(tǒng)零售的打法，并未意識到這種打法與當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)打法并不一致。

一方面是對數(shù)據(jù)的關(guān)注點差異。電子商務(wù)主要依靠“信息流”來推動銷售，顧客在購物過程中，通過搜索商品、瀏覽頁面、價格對比、評論商品和分享鏈接等行為產(chǎn)生大量信息，電商企業(yè)通過分析這些海量數(shù)據(jù)，依據(jù)技術(shù)和算法推斷消費者的喜好，進(jìn)而采取措施促進(jìn)購買行為。相比之下，傳統(tǒng)零售關(guān)注點集中于商品的物流方面，主要側(cè)重商品進(jìn)銷存情況的數(shù)據(jù)。

另一方面是規(guī)模擴(kuò)張模式的差異。傳統(tǒng)零售主要采取加法策略，通過逐步開設(shè)實體店來擴(kuò)大影響力。傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯是通過高效的運營方式降低成本和提高商品周轉(zhuǎn)率，從而實現(xiàn)即時的利潤增長，對于盈利的預(yù)期是更即時的。相比之下，電子商務(wù)則采取乘法策略，通過網(wǎng)絡(luò)平臺的擴(kuò)張迅速覆蓋更廣泛的消費者群體，通過資金的投入迅速搶占市場。當(dāng)下的利潤對于電子商務(wù)來說并不是最重要的，只要能夠持續(xù)找到投資支持市場拓展并獲得足夠的流量，最終就能放大企業(yè)價值，從而實現(xiàn)長期利潤增長。以京東為例，京東于1998年成立，成立后長期處于虧損狀態(tài)，2012年虧損達(dá)17億元，到2015年虧損更是增至94億元，直到2019年京東才開始盈利。盡管京東長期虧損，但是其業(yè)務(wù)規(guī)模卻在迅猛增長，2012年，京東的交易額超過了600億元，到了2015年，這一數(shù)字已經(jīng)增長到了4627億元，奠定了其行業(yè)巨頭的地位。這種虧損經(jīng)營的模式被很多人視為“互聯(lián)網(wǎng)思維”的一種體現(xiàn)，即通過犧牲短期利潤來換取市場規(guī)模的快速增長，眾多電商企業(yè)的成長也驗證了其有效性。然而，這種思維邏輯和沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)零售思維邏輯格格不入。

高福瀾在主導(dǎo)沃爾瑪收購了一號店后，更關(guān)注一號店的盈利能力而非快速圈地，要求一號店在3年內(nèi)跑出減少虧損的成長軌跡。沃爾瑪負(fù)責(zé)投資并購的人員，在收購?fù)?號店之后的首次會議上就明確表示，往后的目標(biāo)預(yù)期就是減少虧損。在收購后，沃爾瑪對一號店設(shè)置了近乎嚴(yán)苛的毛利和商品安全等指標(biāo)。在倉儲投資方面，沃爾瑪?shù)谋Ｊ匾诧@而易見。2011～2015年，1號店自營商品的SKU總量已經(jīng)達(dá)到300萬，然而1號店在全國的倉儲面積卻不到30萬平方米，而且1號店的倉庫多數(shù)是租賃，而非自有，這也制約了1號店供應(yīng)鏈的自動化水平，導(dǎo)致1號店的倉儲自動化設(shè)施使用率并不算高。電商真正的競爭力在于低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉儲配送能力，但在沃爾瑪要求減少虧損的目標(biāo)下，1號店前期所擴(kuò)充的品類和搭建的第三方平臺，最終只能應(yīng)用到有限的區(qū)域和用戶，1號店的競爭優(yōu)勢最終只能在上海地區(qū)有所體現(xiàn)。

數(shù)字化時代：新零售模式探索

全渠道零售下的社區(qū)店模式探索

2016年，中國的零售業(yè)百花齊放，全渠道零售逐漸成為大勢所趨。本土零售企業(yè)積極建立自己的電子商務(wù)平臺，提供線上購物和線下取貨或線上選購和線下體驗的服務(wù)，通過引入技術(shù)、數(shù)據(jù)分析和供應(yīng)鏈優(yōu)化等手段，提升運營效率和服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)線上線下無縫連接。線下體驗、線上購買，線下拉新、線上復(fù)購的全渠道模式優(yōu)勢明顯，商家在線上發(fā)現(xiàn)消費需求，而線下則負(fù)責(zé)門店到消費者手中最后一公里的交付，通過線下的即時配送網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)來滿足消費需求，從而形成一個完美的閉合生態(tài)鏈條。在此期間，沃爾瑪中國與京東深度合作獲得線上流量曝光的同時，也在積極推進(jìn)自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過實體門店、前置倉、沃爾瑪/山姆會員店App、京東旗艦店、沃爾瑪小程序以及第三方到家服務(wù)等多個渠道，沃爾瑪逐步構(gòu)建了一個全面的顧客觸達(dá)與交付網(wǎng)絡(luò)。

在這樣的大趨勢下，2017年沃爾瑪著手搭建社區(qū)店，嘗試新型零售模式。社區(qū)店業(yè)態(tài)在規(guī)劃中試圖將實體門店與獨立App或第三方物流（如京東到家）相結(jié)合，從而提供全渠道的購物體驗。社區(qū)店主要提供以快速消費品和生鮮食品為代表的全品類商品，并提供1～2公里范圍內(nèi)最快30分鐘的急速配送服務(wù)。此外，社區(qū)店還提供家電維修、家電清洗、家政服務(wù)、快遞代收等便民服務(wù)，以滿足周邊消費者在最后一公里范圍內(nèi)的購物、餐飲等日常服務(wù)需求。相較于普通社區(qū)便利店，社區(qū)店的面積在200～300平方米之間，規(guī)模相對較大，但對比標(biāo)準(zhǔn)超市則相對要小。值得一提的是，這種業(yè)態(tài)是中國首創(chuàng)，并非在美國本土成功實踐的業(yè)態(tài)。

此時，沃爾瑪已經(jīng)具備了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。通過自建完善的上游供應(yīng)鏈系統(tǒng)，商品可以高效地從供應(yīng)商送達(dá)門店，而與本地配送企業(yè)的合作則解決了最后一公里的問題，確保商品能快速送達(dá)消費者手中。此外，沃爾瑪還計劃借助其在母國的技術(shù)優(yōu)勢支持新業(yè)態(tài)的發(fā)展。相較于普通的超市，社區(qū)店在店內(nèi)全面覆蓋了高速免費WIFI，使顧客身處店內(nèi)任何位置都可以輕松上網(wǎng)。此外，社區(qū)店還提供了十幾種創(chuàng)新便民服務(wù)，如“掃瑪購”，讓顧客無需下載任何應(yīng)用軟件即可在賣場內(nèi)對商品進(jìn)行掃碼并完成付款。社區(qū)店還提供便利生活站服務(wù)，消費者可以在此購買電子禮品卡、鮮花等商品。除了線下服務(wù)外，社區(qū)店還充分利用微信公眾號平臺提供線上服務(wù)。消費者可以通過電子促銷單頁了解最新的優(yōu)惠信息，并通過一鍵鏈接京東到家下單購買商品。沃爾瑪對社區(qū)店的發(fā)展充滿了信心，并在2019年年底向外披露了“未來5～7年計劃在中國新開設(shè)500個門店”的計劃。其中，社區(qū)店被視為其未來重點布局的業(yè)態(tài)之一。

然而社區(qū)店的業(yè)績數(shù)據(jù)遲遲無法達(dá)到預(yù)期，經(jīng)營成本高居不下，即使內(nèi)部傾斜資源提供獨立團(tuán)隊支持，依然無法將經(jīng)營成本控制下來。最終在2021年，沃爾瑪將社區(qū)店全數(shù)關(guān)閉，社區(qū)店探索最終慘遭折戟。

探索難獲總部資源支持

這一時期的主要領(lǐng)導(dǎo)人是沃爾瑪?shù)牡谄呷晤I(lǐng)導(dǎo)人陳文淵。加入沃爾瑪前，陳文淵的職業(yè)履歷跨越政府、戰(zhàn)略咨詢和快餐連鎖等多個行業(yè)，多重背景使得他打破傳統(tǒng)零售思維的限制，為沃爾瑪中國帶來許多頗具前瞻性的嘗試。

2016年，沃爾瑪中國與京東達(dá)成投資和合作，山姆會員商店和沃爾瑪兩個業(yè)態(tài)正式入駐京東。這一舉措打破了沃爾瑪以往信息不流通的局面，實現(xiàn)了客戶信息的共享，同時也借助了京東的線上流量。此后，沃爾瑪陸續(xù)將二百多家門店上線京東到家，并在門店中設(shè)立專門的撿貨區(qū)配合到家業(yè)務(wù)的發(fā)展。這使得門店的線上線下業(yè)務(wù)得以借助外部的技術(shù)力量和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，得到了快速發(fā)展。

在陳文淵主導(dǎo)下，沃爾瑪還推出了許多具有突破性的措施。比如通過與初創(chuàng)企業(yè)的合作獲得更多的創(chuàng)新思路和解決方案，加速公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。在業(yè)態(tài)上，他洞察到電商沖擊下大賣場的商品SKU需求下降，但現(xiàn)有大賣場由于面積大，繼續(xù)這種模式未來必然增加選址、裝修等成本壓力。于是他一舉打破多年深耕的大賣場和山姆的業(yè)態(tài)，提出要更聚焦客戶的需求，期望通過逐漸轉(zhuǎn)型社區(qū)店，同時試圖從美國總部引入更先進(jìn)的智能設(shè)備顛覆經(jīng)營，這無疑是比零售背景的領(lǐng)導(dǎo)人更大膽創(chuàng)新的嘗試。

然而，陳文淵所期待的母公司的技術(shù)支持沒有得到回應(yīng)，此時本土新零售標(biāo)桿企業(yè)如盒馬鮮生等在運營中廣泛應(yīng)用了物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和大數(shù)據(jù)分析等先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪雖然供應(yīng)鏈強(qiáng)大，但出于技術(shù)保護(hù)和國家間政策差異等原因，沃爾瑪美國所研發(fā)出來的科技成果，未能引入中國當(dāng)?shù)?。許多美國沃爾瑪正在使用的先進(jìn)機(jī)器，都無法引入中國的門店，比如無人機(jī)配送在美國能夠覆蓋門店10英里范圍內(nèi)90%的人口，但由于中國的空域管制和隱私保護(hù)等問題無法引入。美國的貨架補(bǔ)貨機(jī)器人能夠每90秒掃描一次貨架，精準(zhǔn)識別需要補(bǔ)貨的商品，比人工效率高一倍，智能購物車在美國可以幫助購物者自動瀏覽超市內(nèi)部的貨架，找到特定商品，并一次性結(jié)賬而非逐個掃描條形碼，減少了排隊時間和考慮時間，這些基于母國技術(shù)背景的研發(fā)成果，在以“智能”為賣點的社區(qū)店也均未能應(yīng)用。