楊曉玲

（枝江金潤源建設(shè)投資控股集團(tuán)有限公司，宜昌 443200）

引 言

全面預(yù)算管理作為一種創(chuàng)新性的管理會計工具，無疑是最好的選擇。當(dāng)前國有企業(yè)紛紛引入全面預(yù)算管理模式，對當(dāng)前經(jīng)營全過程、業(yè)務(wù)全領(lǐng)域等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與管控，有效監(jiān)測識別風(fēng)險，加強內(nèi)外部資源高效利用。作為國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長的重要支撐，國有企業(yè)實施全面預(yù)算需要將已有的戰(zhàn)略導(dǎo)向當(dāng)作指導(dǎo)思想，在此基礎(chǔ)上統(tǒng)籌開展預(yù)算工作，從而保障最終預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)符合企業(yè)本身戰(zhàn)略發(fā)展方向。為此，本文主要以國有企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)容為研究對象展開詳細(xì)論述。

一、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理有助于合理優(yōu)化現(xiàn)有資源，實現(xiàn)資源的高效配置，為各環(huán)節(jié)預(yù)算工作的開展奠定扎實的物資、人力資源基礎(chǔ)；有助于實現(xiàn)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展的有機融合，在推動業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也能進(jìn)一步實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)；有助于規(guī)范人員行為，強化預(yù)算管理各環(huán)節(jié)風(fēng)險監(jiān)管力度，有效預(yù)防業(yè)務(wù)點潛在風(fēng)險，提前預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險；等等。總之，高水平的全面預(yù)算管理對國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展運營有極大的推動作用。

二、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）組織架構(gòu)層面

根據(jù)國有企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理現(xiàn)狀可知，部分企業(yè)內(nèi)部并未建設(shè)完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)，也沒有逐層安排預(yù)算管理專員，導(dǎo)致實際開展預(yù)算管理工作時，各層級人員并不知曉自身所肩負(fù)的預(yù)算職能，也無法規(guī)范推動預(yù)算管理工作開展。部分企業(yè)安排財務(wù)部門人員負(fù)責(zé)全面預(yù)算相關(guān)工作，財務(wù)人員既要完成本身財務(wù)相關(guān)工作，還要花費時間和精力在預(yù)算工作上，由于預(yù)算涉及的環(huán)節(jié)眾多、關(guān)聯(lián)崗位人員眾多，財務(wù)人員與上下級之間必須進(jìn)行良好的溝通，才能為預(yù)算工作的有序開展提供幫助。然而實際上，部分財務(wù)人員由于精力有限，缺乏預(yù)算專業(yè)知識技能，根本無法規(guī)范管控預(yù)算內(nèi)容，必然會影響全面預(yù)算工作質(zhì)量和效率。

（二）全面預(yù)算管理執(zhí)行層面

國有企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行層面的最大問題在于預(yù)算各環(huán)節(jié)人員不清楚自身預(yù)算職責(zé)，無法按照相關(guān)制度體系有序開展預(yù)算類工作，也無法為階段性預(yù)算管理目標(biāo)的完成提供助力。由于人員預(yù)算職責(zé)劃分不清晰，后續(xù)在實際開展預(yù)算管理工作時，部分環(huán)節(jié)可能存在預(yù)算執(zhí)行力較差的情況，當(dāng)涉及責(zé)任追究時，極易出現(xiàn)人員相互推諉責(zé)任的不良現(xiàn)象。預(yù)算執(zhí)行力差的另一個原因是現(xiàn)階段部分企業(yè)內(nèi)部各崗位人員缺乏一定的全局意識，業(yè)務(wù)預(yù)算實施過程中會出現(xiàn)各種突發(fā)狀況，偏離預(yù)期規(guī)劃，而部分人員對這些變化會視而不見，認(rèn)為這些工作與自己無關(guān)，無須關(guān)注，由此也會阻礙業(yè)務(wù)預(yù)算流程的正常運行。此外，全面預(yù)算管理執(zhí)行力弱也可能受客觀環(huán)境變動影響。身處市場大環(huán)境下的企業(yè)，實際開展任何業(yè)務(wù)活動都要遵循市場變化規(guī)律，遵循相關(guān)法律制度約束，但是當(dāng)外部宏觀環(huán)境、宏觀政策發(fā)生較大變動時，企業(yè)如果無法在短期內(nèi)調(diào)整經(jīng)營策略、預(yù)算方案，必然會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離預(yù)期，降低其原本預(yù)算方案的執(zhí)行率[1]。

（三）全面預(yù)算戰(zhàn)略管理層面

第一，預(yù)算目標(biāo)制定脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。部分企業(yè)在制定全面預(yù)算管理目標(biāo)時，并未認(rèn)識到預(yù)算是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，也沒有遵從現(xiàn)有戰(zhàn)略發(fā)展方向設(shè)置可行的預(yù)算管理目標(biāo)，導(dǎo)致所確定的預(yù)算目標(biāo)脫離戰(zhàn)略發(fā)展方向。第二，并未以戰(zhàn)略發(fā)展方向為導(dǎo)向。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理更注重長期性發(fā)展，部分企業(yè)確定全面預(yù)算管理目標(biāo)時更局限于短期盈利目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)，忽略了背后隱藏的長期性戰(zhàn)略發(fā)展方向，也無法保障短期預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)符合戰(zhàn)略規(guī)劃。

（四）全面預(yù)算編制層面

第一，編制方式模式化嚴(yán)重。國有企業(yè)有關(guān)人員對預(yù)算編制方面的了解相對較淺顯，并未從深層次認(rèn)識多種預(yù)算編制方式，所以在實際進(jìn)行業(yè)務(wù)活動預(yù)算編制時，也會選擇常規(guī)的增量預(yù)算法、固定預(yù)算法等，并沒有結(jié)合具體業(yè)務(wù)活動特點選擇合適的預(yù)算編制方式，也沒有為后期預(yù)算調(diào)整預(yù)留一定的改動空間，如此模式化的預(yù)算編制方式必然會導(dǎo)致實際和預(yù)期存在較大差異。第二，編制方式無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，或者存在預(yù)算編制松弛現(xiàn)象。企業(yè)業(yè)務(wù)活動涉及的指標(biāo)眾多，不同指標(biāo)的變動頻率、變化周期等都有差異，如果在編制各指標(biāo)預(yù)算方案時未考慮具體的指標(biāo)特征，盲目、隨意地編制預(yù)算方案，該方案自然無法為后續(xù)預(yù)算人員提供可參照價值。第三，缺少預(yù)算調(diào)整內(nèi)容。全面預(yù)算調(diào)整涉及總額調(diào)整或局部內(nèi)容調(diào)整，無論哪種調(diào)整都要遵循“量入為出、收支平衡”的基本準(zhǔn)則，調(diào)整是為了保障最終預(yù)算成果符合預(yù)期規(guī)定。當(dāng)然，調(diào)整同樣要遵循預(yù)算嚴(yán)肅性，確認(rèn)是由客觀因素引發(fā)的，且經(jīng)過嚴(yán)格申請，審核評估后才可按照規(guī)定調(diào)整預(yù)算方案。多數(shù)國有企業(yè)并未過多關(guān)注預(yù)算調(diào)整板塊內(nèi)容，也沒有設(shè)置相應(yīng)的調(diào)整制度及流程[2]。

（五）預(yù)算考核與激勵層面

第一，缺乏預(yù)算管理過程的監(jiān)督、管控。國有企業(yè)在實施預(yù)算時，事先需要對各部門各崗位人員的預(yù)算任務(wù)、目標(biāo)有清晰的了解，并按照這些具體任務(wù)、目標(biāo)對相應(yīng)人員日常行為進(jìn)行監(jiān)督管控。在監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)有人員人為主觀性地違背預(yù)算制度、規(guī)定，則要及時提出該環(huán)節(jié)的補救措施，同時對人員進(jìn)行追責(zé)。然而，部分企業(yè)并未重視預(yù)算管理全過程監(jiān)督管控，也無法及時發(fā)現(xiàn)人員行為正常與否，無法準(zhǔn)確判斷當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行水平。第二，忽略預(yù)算考核與激勵懲罰的重要性。國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作僅依靠各崗位人員自覺、主動、高效完成相關(guān)環(huán)節(jié)預(yù)算任務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要設(shè)置強制性的考核評價等機制做后盾，督促崗位人員規(guī)范執(zhí)行預(yù)算。但實際上，有些企業(yè)經(jīng)營者并未認(rèn)識到預(yù)算考核與激勵環(huán)節(jié)的重要性，也沒有在這些環(huán)節(jié)投入相應(yīng)資源，不利于預(yù)算考核工作的公正開展，也不利于預(yù)算績效獎懲與崗位人員個人績效相關(guān)聯(lián)[3]。

三、國有企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平的有效措施

（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向構(gòu)建預(yù)算管理組織架構(gòu)

第一，科學(xué)設(shè)置全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是國有企業(yè)開展全面預(yù)算工作的實際載體，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。合理的組織架構(gòu)包含領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管理委員會、預(yù)算責(zé)任小組、財務(wù)部、各基層職能部門等板塊，各層級間能夠相互監(jiān)管督促，提升預(yù)算方案可行性；各層級人員間的密切交流也有助于改善跨區(qū)域信息不對稱現(xiàn)狀，為預(yù)算編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)。第二，明確劃分不同組織架構(gòu)層級人員的職責(zé)。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子要負(fù)責(zé)年度預(yù)決算決策，決定年度項目投資預(yù)算方案可行與否，確定預(yù)算總目標(biāo)、經(jīng)營總目標(biāo)，等等。預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)日常預(yù)算統(tǒng)籌工作，依據(jù)下級部門定期反饋的信息，實時優(yōu)化調(diào)整預(yù)算管理流程。財務(wù)部和基層職能部門是預(yù)算執(zhí)行的主體，肩負(fù)著執(zhí)行預(yù)算職責(zé)。預(yù)算責(zé)任小組要把預(yù)算執(zhí)行人員的履職結(jié)果與其各自績效相關(guān)聯(lián)。第三，提升領(lǐng)導(dǎo)者對預(yù)算價值的認(rèn)可，思維意識要從原本的被動型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃有?，領(lǐng)導(dǎo)層要深入了解預(yù)算管理價值，并賦予高度認(rèn)可，才能在后續(xù)統(tǒng)籌規(guī)劃預(yù)算中投入足夠的資源[4]。

（二）強化預(yù)算執(zhí)行過程管控及效果反饋

國有企業(yè)需要制定可行的預(yù)算過程反饋制度體系，強化全面預(yù)算執(zhí)行力度。為了實現(xiàn)對所有預(yù)算環(huán)節(jié)的全過程管控，企業(yè)方面需要借助科學(xué)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，利用系統(tǒng)智能化、自動化實現(xiàn)對所有環(huán)節(jié)預(yù)算進(jìn)度、預(yù)算目標(biāo)完成率等的監(jiān)管。企業(yè)加強預(yù)算執(zhí)行反饋管控是為了督促與預(yù)算環(huán)節(jié)相關(guān)的人員自覺遵循相關(guān)制度，即便人員個人行為存在疏忽，也能夠在專業(yè)人員的監(jiān)督反饋下及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取有效的優(yōu)化改進(jìn)、風(fēng)險應(yīng)對措施，減少最終實際完成目標(biāo)與預(yù)期間的差異。為了保障所有環(huán)節(jié)人員都能被納入監(jiān)督管控過程，需要預(yù)先在預(yù)算管理風(fēng)險系統(tǒng)中輸入各環(huán)節(jié)預(yù)算指標(biāo)及正常范圍值，一旦實際操作中超出正常范圍數(shù)值，系統(tǒng)就要及時發(fā)出警示，要求相關(guān)崗位人員第一時間予以足夠重視，采取緊急應(yīng)對方案。預(yù)算反饋過程中涉及的數(shù)據(jù)信息要完整妥善地儲存，便于后續(xù)優(yōu)化調(diào)整預(yù)算管理體系、同類型項目預(yù)算、做決策等做參照，幫助企業(yè)實現(xiàn)螺旋式、循環(huán)的預(yù)算管理。無論是強化預(yù)算執(zhí)行力度，還是加強預(yù)算反饋，都需要關(guān)聯(lián)崗位人員具備優(yōu)秀的專業(yè)技能，為此企業(yè)要做好人才引進(jìn)、培養(yǎng)等工作，奠定扎實的人才基礎(chǔ)，保障預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋等工作高效開展。

（三）融合全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)

第一，強化戰(zhàn)略職能規(guī)劃。諸多理論成果顯示，國有企業(yè)全面預(yù)算管理要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，但如果企業(yè)本身的戰(zhàn)略目標(biāo)華而不實，那么在此基礎(chǔ)上開展的預(yù)算也必然會存在很多弊端，所以企業(yè)方面要重視戰(zhàn)略發(fā)展的科學(xué)規(guī)劃，為預(yù)算管理做強有力的支撐。企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展方向時可以借助SWOT 分析法，從優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個層面著手。第二，結(jié)合中長期戰(zhàn)略目標(biāo)確定可實現(xiàn)的預(yù)算管理目標(biāo)，可以把戰(zhàn)略目標(biāo)從財務(wù)、業(yè)務(wù)、客戶、員工四個層級逐步分解，確定預(yù)算可實現(xiàn)的目標(biāo)。因為預(yù)算目標(biāo)設(shè)置基于戰(zhàn)略總目標(biāo)，所以二者有著共同的發(fā)展方向[5]。

（四）優(yōu)化全面預(yù)算編制

第一，調(diào)整當(dāng)前預(yù)算編制流程。為了保障預(yù)算編制全過程的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，國有企業(yè)可以采用“分別編制、統(tǒng)一匯總”的方式，由各職能部門人員單獨編制部門預(yù)算，預(yù)算責(zé)任小組負(fù)責(zé)匯總各部門預(yù)算，并在分析判斷匯總后提高總預(yù)算方案的合理性，對其中突兀、不太合理的編制內(nèi)容要提出改進(jìn)意見，如此反復(fù)調(diào)整、審核后得到最終可行的預(yù)算編制方案。第二，依據(jù)不同業(yè)務(wù)特點，有差異地選擇預(yù)算編制方式。常用的項目預(yù)算編制方式有增量預(yù)算、固定預(yù)算、滾動預(yù)算、定期預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等，每種預(yù)算編制方式都有其對應(yīng)的業(yè)務(wù)特點。有關(guān)人員在編制預(yù)算方案前需要充分研究業(yè)務(wù)指標(biāo)特點，并依據(jù)其變動規(guī)律選擇合適的編制方式，從而盡可能保障編制的預(yù)算方案符合實際情況，最終預(yù)算完成值也不會太偏離預(yù)期[6]。

（五）引入平衡計分卡制定預(yù)算考評與激勵機制

國有企業(yè)可以參照備受認(rèn)可的平衡計分卡方式確定全面預(yù)算管理考核評價具體指標(biāo)，分別從財務(wù)、業(yè)務(wù)、客戶、員工四個方面設(shè)置，為了提高預(yù)算考核的科學(xué)性，減少人為主觀性操作誤差，需要設(shè)置更多可量化的考核指標(biāo)。具體預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置如表1 所示。依據(jù)如此清晰可量化的預(yù)算考核指標(biāo)開展考核工作，能夠極大地減少考核中包庇、徇私舞弊、走后門等不良現(xiàn)象發(fā)生。同時，可以通過增加考核全過程的透明度，約束考核方與被考核方的個人行為。企業(yè)開展預(yù)算考核后，還要設(shè)置與之相匹配的獎懲機制，按照考核結(jié)果判斷個人綜合能力，并對相關(guān)崗位人員進(jìn)行預(yù)算激勵或懲罰。

表1 預(yù)算考評指標(biāo)設(shè)置

結(jié) 語

新經(jīng)濟(jì)背景下，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜，國有企業(yè)推行改革的步伐刻不容緩。結(jié)合現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀可知，國有企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理已然成為一種必要手段，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要足夠重視全面預(yù)算管理方面的內(nèi)容，切實投入一定資源，助力其全面預(yù)算管理充分發(fā)揮效用。前文側(cè)重于分析國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的不足，后文則有針對性地提出了改進(jìn)建議，具體建議有基于戰(zhàn)略導(dǎo)向構(gòu)建預(yù)算管理組織架構(gòu)、強化預(yù)算執(zhí)行過程管控及效果反饋、融合全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化全面預(yù)算編制、引入平衡計分卡制定預(yù)算考評與激勵機制。希望本文的相關(guān)研究能夠幫助更多企業(yè)強化內(nèi)部全面預(yù)算管控，助力企業(yè)充分整合現(xiàn)有資源，做好統(tǒng)籌規(guī)劃，防范經(jīng)營過程中出現(xiàn)的諸多風(fēng)險，最大限度地幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期營收目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。