劉婷

摘要：業(yè)財融合推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的相關(guān)理論研究。因此，文章對相關(guān)業(yè)財融合推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級進(jìn)行了研究，提出了如何利用業(yè)財融合提升企業(yè)價值創(chuàng)造的具體思路，圍繞財務(wù)框架重建的職能作用，對優(yōu)化財務(wù)管理流程進(jìn)行了分析，通過規(guī)范化、流程化以及智能化等一系列手段，來提高財務(wù)管理的效能，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的全過程控制，為經(jīng)營管理層提供數(shù)據(jù)決策信息，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值整合，為業(yè)財融合在企業(yè)中的應(yīng)用提供參考，具有研究內(nèi)容的創(chuàng)新性。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務(wù)管理；轉(zhuǎn)型升級

“業(yè)財融合”作為一種新型管理方式，整合了原有企業(yè)財務(wù)經(jīng)營活動中的各個節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和精益化，提高了財務(wù)管理在企業(yè)的管理和作用，有利于改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化。財務(wù)人員需要全面了解財務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際情況，規(guī)范財務(wù)管理工作流程，并和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程以及信息化流程之間進(jìn)行相互的整合，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行精準(zhǔn)分析和精準(zhǔn)預(yù)測，從整體上改善企業(yè)的財務(wù)管理水平，進(jìn)而不斷創(chuàng)新企業(yè)的財務(wù)控制管理模式。本文通過業(yè)財融合在企業(yè)中應(yīng)用的研究，通過深入、多元化層次的“業(yè)財融合”財務(wù)一體化，包括業(yè)財流程的相互整合，以及業(yè)財規(guī)則的實(shí)現(xiàn)，還包括了進(jìn)行深度的財務(wù)分析，以及提供了決策支撐的信息資源。實(shí)現(xiàn)立體財務(wù)職能，拓展財務(wù)管理的邊界，融合企業(yè)的事前跟蹤預(yù)測和事后跟蹤監(jiān)控，可以掌握企業(yè)的整體經(jīng)營情況，不斷的優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理功能，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)管理決策及內(nèi)控工作提供依據(jù)，具有一定的實(shí)踐價值。

一、業(yè)財融合下財務(wù)管理體系

業(yè)財融合可以有效推動企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，將企業(yè)財務(wù)管理向精細(xì)化管理的方向發(fā)展，進(jìn)而不斷提高企業(yè)價值管理能力。業(yè)財融合的實(shí)施有利于提升企業(yè)的財務(wù)管理能力和水平，是現(xiàn)代管理會計在企業(yè)實(shí)踐中的具體運(yùn)用。業(yè)財融合的過程是基于財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理活動之間的融合，不僅可以有效提高企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的支持能力，還能通過業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動之間的相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的效能提升，進(jìn)而對推動企業(yè)價值創(chuàng)造具有一定的作用。

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理體系包括了目標(biāo)層、內(nèi)容層和保障層。其中，目標(biāo)層是支持企業(yè)決策行為的方向，是財務(wù)管理的最高層次，也是位于業(yè)財融合體系金字塔的頂端；內(nèi)容層是企業(yè)核心價值的體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容層面，包括了戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)等內(nèi)容；保障層是財務(wù)管理的基礎(chǔ)性內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容層面和目標(biāo)層面的保障性內(nèi)容。

（一）目標(biāo)層

在企業(yè)內(nèi)部，財務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)管理目標(biāo)可能相互不一致，業(yè)務(wù)部門主要是關(guān)注于業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，財務(wù)部門主要是關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理的活動，共同推動了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在推動業(yè)財融合的過程中，將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，并形成共同的合力，進(jìn)而共同推動企業(yè)價值創(chuàng)造。通過業(yè)財融合，將企業(yè)價值創(chuàng)造和風(fēng)險管理活動貫穿于企業(yè)的價值鏈管理的全面，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展，同時，將財務(wù)管理活動貫穿于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，通過事前的預(yù)測和事中的管理和事后的監(jiān)控，充分的發(fā)揮財務(wù)管理的作用，推動業(yè)務(wù)持續(xù)增長。

（二）內(nèi)容層

現(xiàn)代財務(wù)管理活動注重企業(yè)的全局性要求，圍繞企業(yè)價值鏈活動的實(shí)施，推動企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動之間的相互協(xié)調(diào)發(fā)展和共同合作。同時，強(qiáng)化企業(yè)價值鏈的切入點(diǎn)，重點(diǎn)是構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃內(nèi)容和企業(yè)的業(yè)務(wù)活動的實(shí)施，并實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享。戰(zhàn)略管理是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理方向性的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施，可以對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行控制。企業(yè)財務(wù)信息是基于戰(zhàn)略管理發(fā)展目標(biāo)要求下，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)來對企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)容進(jìn)行反映，重點(diǎn)是分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)資源不匹配的內(nèi)容，并進(jìn)行相應(yīng)的改善。業(yè)務(wù)財務(wù)活動是通過事前戰(zhàn)略規(guī)劃以及預(yù)算編制，進(jìn)行精細(xì)化的財務(wù)分析，并對企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行中的相關(guān)活動進(jìn)行管理，做到業(yè)務(wù)和財務(wù)的相互協(xié)調(diào)，強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險管理和業(yè)績管理，進(jìn)而不斷提升企業(yè)的核心競爭力。

（三）保障層面

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理體系中的保障作用是實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的基礎(chǔ)性內(nèi)容。首先，要實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息一體化，通過構(gòu)建統(tǒng)一的信息化平臺，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動的信息平臺統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)相互之間的信息交換和共享。其次，是需要強(qiáng)化制度性保障措施的落實(shí)，通過構(gòu)建統(tǒng)一的規(guī)范化制度，來提高對業(yè)財融合的保障效果。最后，是強(qiáng)化人才的培養(yǎng)，業(yè)財融合在人才培養(yǎng)方面，需要一批既懂財務(wù)管理和稅收知識，又精通企業(yè)經(jīng)營活動的復(fù)合型人才。

二、企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）控制效果不明顯

業(yè)財融合的過程中，需要財務(wù)部門對大量的業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理，由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在職能上是分離的，數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)部門的收集和上報，不僅增加了業(yè)務(wù)部門的工作量，而且由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門相互分離，業(yè)務(wù)部門不直接參與財務(wù)管理工作，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的工作積極性也不高。同時，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的職責(zé)權(quán)限不同，就會對相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容的理解不同，比如出現(xiàn)了預(yù)算差異，財務(wù)部門就會指出業(yè)務(wù)部門存在問題，而業(yè)務(wù)部門則認(rèn)為是財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)制定的問題，意見不統(tǒng)一時財務(wù)部門容易與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生矛盾。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的報銷數(shù)量與金額呈現(xiàn)了上升趨勢，一方面和公司的擴(kuò)張發(fā)展導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長有一定的關(guān)系，但另一方面，是沒有對報銷單進(jìn)行有效的控制，由于財務(wù)和業(yè)務(wù)部門相互獨(dú)立，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的相關(guān)信息不夠清楚，難以有效控制業(yè)務(wù)活動的費(fèi)用開支情況。隨著集團(tuán)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，以及一些新業(yè)務(wù)的逐步開展，財務(wù)和業(yè)務(wù)信息流動需要不斷增強(qiáng)，如果財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門工作相互脫節(jié)，那么就無法充分的對相關(guān)開支情況進(jìn)行控制，難以履行好財務(wù)監(jiān)督的作用，對業(yè)務(wù)活動中的費(fèi)用開支的合理性以及規(guī)范性就難以管理，導(dǎo)致對報銷的費(fèi)用審核不夠準(zhǔn)確。

（二）流程體系不完善

根據(jù)權(quán)變理論，在企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理方法選擇的過程中，需要結(jié)合企業(yè)所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部條件的變化而變化，既需要結(jié)合業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的變化。因此，財務(wù)人員在進(jìn)行管理的過程中，需要深入對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動內(nèi)容以及業(yè)務(wù)活動的環(huán)境進(jìn)行分析，而企業(yè)的財務(wù)人員大部分是由原來的核算型財務(wù)人員在實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享轉(zhuǎn)型后來進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的，其主要精力還是局限于對相關(guān)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集和整理，并進(jìn)行財務(wù)分析。公司對流程體系建設(shè)的重視不足，對流程管理較為淡化，沒有按照業(yè)財融合需要進(jìn)行流程設(shè)計和管理，導(dǎo)致流程往往流于形式，不能落實(shí)到實(shí)際的業(yè)務(wù)管理過程中，難以達(dá)到預(yù)期的作用。特別是基層的員工認(rèn)為流程管理是公司管理層所應(yīng)該履行的職責(zé)，和基層員工的關(guān)系不大，導(dǎo)致在執(zhí)行中，流程管理的很多關(guān)鍵點(diǎn)在基層業(yè)務(wù)運(yùn)行中被忽視，沒有得到執(zhí)行。而業(yè)財融合的流程需要各個部門的參與，更需要公司全員協(xié)同，才能達(dá)到預(yù)期效果，而基層員工的全面執(zhí)行作用更大，是有效提升業(yè)務(wù)融合效果的基礎(chǔ)性保障。同時，企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)還過于籠統(tǒng)，沒有進(jìn)行充分的細(xì)化，例如銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用開支在整個成本費(fèi)用中所占比率較高，也成為公司進(jìn)行價值鏈管理的重點(diǎn)，但近年來公司的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用逐步上升，可能是因?yàn)槭袌霏h(huán)境發(fā)展變化導(dǎo)致了相應(yīng)費(fèi)用開支增加，也可能是因?yàn)閮?nèi)部流程管理不暢，導(dǎo)致資源浪費(fèi)或者資源不能進(jìn)行合理的使用，發(fā)生了一些不必要的開支等，這些原因沒有納入到財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行考慮，更沒有去考慮哪些是無效費(fèi)用，哪些是增值費(fèi)用，往往是銷售人員直接拿單據(jù)到財務(wù)部門進(jìn)行報銷，財務(wù)人員輸入到ERP生成記賬憑證，這個過程雖然較為簡潔和高效，但不能對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)化管理，進(jìn)而難以有效進(jìn)行費(fèi)用控制，杜絕一些不合理的費(fèi)用開支。

（三）缺乏信息系統(tǒng)的有效支撐

在以往的財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，雖然能夠結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)要求，以及戰(zhàn)略管理的需要，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，但在管理會計的方法選擇方面，企業(yè)沒有依據(jù)權(quán)變理論進(jìn)行相應(yīng)的內(nèi)容改變，因而效果不夠明顯，僅僅是對已有的財務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化。比如：在進(jìn)行預(yù)算管理優(yōu)化過程中，雖然財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門所提供的信息進(jìn)行了預(yù)算的編制，但僅僅是一種數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，沒有做到“上接戰(zhàn)略，下接績效”，進(jìn)而導(dǎo)致公司的預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理相互脫節(jié)，在績效管理中運(yùn)用效果不佳，難以有效推動企業(yè)員工的積極性提升。雖然公司通過信息化平臺的引入優(yōu)化了整個財務(wù)工作的流程，但公司的業(yè)務(wù)連續(xù)性以及完整性也隨之降低，由于企業(yè)的相關(guān)財務(wù)職能分工較細(xì)，財務(wù)人員很少能主動參與到公司的業(yè)務(wù)管理，更難以對相關(guān)業(yè)務(wù)活動提出管理方面的建議，在對經(jīng)營活動的分析中，過于依賴事后的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在這種情況下，可能是一些事后的信息數(shù)據(jù)執(zhí)行，難以進(jìn)行事前的修正以及事中的控制。在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型下，需要讓財務(wù)人員積極參與業(yè)務(wù)活動的戰(zhàn)略和決策的制定，以事先、事中控制為主充分的發(fā)揮財務(wù)工作對企業(yè)的決策的信息提供作用。同時，積極進(jìn)行價值鏈分析，深入對企業(yè)的經(jīng)營管理狀況的信息進(jìn)行了解，把握關(guān)鍵的信息，將各個環(huán)節(jié)的成本和收益分配到各個價值鏈上，并根據(jù)價值鏈上所反饋的信息進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

（四）財務(wù)共享平臺輔助有限

隨著業(yè)財融合的深入，財務(wù)共享的輔助作用變得非常有限。財務(wù)共享不能幫助企業(yè)獲得更多的資源，難以對業(yè)務(wù)融合轉(zhuǎn)型后的管理分析維度提供必要的支持。在企業(yè)財務(wù)共享中心，因?yàn)椴捎玫馁~戶系統(tǒng)和成本系統(tǒng)運(yùn)行基礎(chǔ)上存在不同，容易造成數(shù)據(jù)上的差異，例如在進(jìn)行企業(yè)的稅額計算過程中，需要從兩個不同的系統(tǒng)中進(jìn)行數(shù)據(jù)的獲取，如果出現(xiàn)了數(shù)據(jù)差異，那么就需要從數(shù)據(jù)源頭進(jìn)行查詢，并進(jìn)行數(shù)據(jù)的修正，降低了財務(wù)工作效率。同時，企業(yè)對資金的管理要求非常高，根據(jù)公司的財務(wù)管理要求，需要按日自動編制資金報表，但資金信息準(zhǔn)確率難以保障，數(shù)據(jù)的錯誤可能是系統(tǒng)設(shè)置不合理，或者是財務(wù)人員進(jìn)行人工操作過程中造成的錯誤，如果不能及時進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和修正，不僅影響到經(jīng)營決策，還會直接影響到資金的安全問題，造成了一定的風(fēng)險隱患。

三、業(yè)財融合下企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)用優(yōu)化

（一）財務(wù)組織框架的重建

在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，由于財務(wù)業(yè)務(wù)和資金結(jié)算工作量大，財務(wù)人員也較多，為了細(xì)化財務(wù)功能，充分發(fā)揮業(yè)財融合的作用，可以將集團(tuán)財務(wù)細(xì)分為管理會計部、財務(wù)中心和資本運(yùn)作部。管理會計部主要是為集團(tuán)高管決策提供相應(yīng)的經(jīng)營資料，制定公司的財務(wù)制度，以及對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，并辦理稅務(wù)申報和納稅管理方面的相關(guān)財務(wù)工作。財務(wù)中心主要是基于財務(wù)核算和資金管理的工作，包括對公司財務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)計核算，并進(jìn)行資金的集中管理，提高資金的管控能力。資本運(yùn)作部主要負(fù)責(zé)公司投資和融資工作，重點(diǎn)是圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，進(jìn)行投融資管理，并確保公司的資本運(yùn)作合規(guī)合法。而技術(shù)部是基于財務(wù)共享信息管理的職能部門，包括對財務(wù)管理的信息進(jìn)行處理，并提供給業(yè)務(wù)部門使用，為業(yè)務(wù)財務(wù)工作提供必要的信息化技術(shù)支持。重組后的財務(wù)組織架構(gòu)。

權(quán)變理論認(rèn)為在進(jìn)行業(yè)財融合推動財務(wù)管理升級的過程中，需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展的實(shí)際，有針對性地引入業(yè)財融合理念，進(jìn)而提高業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的相互融合效果，讓業(yè)財融合有效實(shí)施來推動企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。為此，在進(jìn)行新的財務(wù)組織框架設(shè)計的過程中，重點(diǎn)是突出了管理會計部門的設(shè)計，通過管理會計部門的功能性作用，可以對財務(wù)分析工作以及內(nèi)部控制運(yùn)行工作進(jìn)行監(jiān)督控制和信息反饋。而原來的財務(wù)部門在進(jìn)行職能體現(xiàn)中，主要是進(jìn)行了相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的整理和分析，以及進(jìn)行資金的支付管理，而新設(shè)立的管理會計部，主要工作職能是將財務(wù)部門所提供的相關(guān)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)部門提供的相互數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，并將分析后的數(shù)據(jù)提交管理層，作為管理層進(jìn)行企業(yè)管理決策的重要依據(jù)。在分析的過程中，需要將財務(wù)管理的內(nèi)容和業(yè)務(wù)管理內(nèi)容相互融合，實(shí)現(xiàn)了業(yè)財融合下的資源優(yōu)化配置。

（二）優(yōu)化財務(wù)管理流程

根據(jù)流程再造理論，通過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的流程再造，不斷的優(yōu)化財務(wù)管理流程，解決部門溝通不通暢的問題，對企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)資源進(jìn)行有效的整合，減少部門之間的無效流程，提高內(nèi)部資源的運(yùn)行效率。企業(yè)流程再造的實(shí)施重點(diǎn)包括了全面預(yù)算流程優(yōu)化、優(yōu)化銷售收款業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化采購付款業(yè)務(wù)流程。

1. 改進(jìn)全面預(yù)算管理流程。將預(yù)算管理和業(yè)務(wù)流程之間進(jìn)行相互的融合，并強(qiáng)化對預(yù)算控制，對預(yù)算執(zhí)行過程中不合理的問題進(jìn)行及時的調(diào)整，進(jìn)而提高預(yù)算的可行性，防止因?yàn)轭A(yù)算不合理導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營缺乏穩(wěn)定性。在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，財務(wù)部門是全面預(yù)算管理的主要管理部門，包括對相關(guān)預(yù)算進(jìn)行匯總和修正，并上報集團(tuán)管理層。通過科學(xué)的預(yù)算管理實(shí)施來推動集團(tuán)業(yè)績增長，進(jìn)而可以引導(dǎo)全面預(yù)算管理向價值管理方向轉(zhuǎn)變。

2. 優(yōu)化銷售收款業(yè)務(wù)流程。為了實(shí)現(xiàn)高效的業(yè)財融合，提高業(yè)財融合的雙向溝通機(jī)制，在進(jìn)行銷售的過程中，需要業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間進(jìn)行相互的信息溝通和交流，財務(wù)部門讓業(yè)務(wù)部門知道客戶的資信情況，實(shí)現(xiàn)對客戶信用賬期、額度情況的記錄、實(shí)際值與承諾值的對比分析報表，為信用等級評估提供數(shù)據(jù)支持，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行例外處理流程系統(tǒng)化管理。通過線上處理臨時額度、賬期延長等申請審批過程，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)信用評估標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)和省級平臺層面，建立相關(guān)組織、制度與績效機(jī)制，負(fù)責(zé)指導(dǎo)、規(guī)定、監(jiān)控下屬企業(yè)信用等級機(jī)制推廣、等級評估因素內(nèi)容、臨時額度與賬期申請審批規(guī)則、多法人對應(yīng)客戶風(fēng)險管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)以回執(zhí)確認(rèn)收入為規(guī)則的系統(tǒng)內(nèi)控制。

3.優(yōu)化采購付款業(yè)務(wù)流程。為了實(shí)現(xiàn)高效的業(yè)財融合，提高業(yè)財融合的雙向溝通機(jī)制，在進(jìn)行付款的過程中，借助統(tǒng)一信息系統(tǒng)，打通采購與財務(wù)、庫存部門的界限，支持集中采購要貨申請審批標(biāo)準(zhǔn)化管理；同時，實(shí)現(xiàn)對折扣折讓政策、計算、審批的跟蹤與控制，實(shí)現(xiàn)下游公司要貨申請、集采點(diǎn)信用檢查、回款審核、要貨審批、訂單發(fā)布等流程的統(tǒng)一管理，提升業(yè)務(wù)處理效率。

（三）改進(jìn)業(yè)財融合管理信息系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)建立一個現(xiàn)代的辦公協(xié)同平臺，主要是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的全面覆蓋，包括建立了相應(yīng)的業(yè)財一體化建設(shè)，充分實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)以及跨部門辦公的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)財融合管理的需要，進(jìn)行了信息系統(tǒng)的總體設(shè)計，重點(diǎn)是提高業(yè)務(wù)辦理的靈活性，以及集中部署，提高綜合信息系統(tǒng)的應(yīng)用效果。在財務(wù)信息系統(tǒng)中進(jìn)行信息收集的過程中，需要對相關(guān)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行來源和去向的記錄，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的可追溯性。會計信息錄入到信息系統(tǒng)以后，需要按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工和轉(zhuǎn)換，確保會計數(shù)據(jù)在信息系統(tǒng)中能夠得到高效的加工以及合理的使用。還應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部的信息使用人員進(jìn)行授權(quán)管理，這個是會計內(nèi)部控制的重點(diǎn)要求，由于信息系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)容易被篡改，而且不容易追蹤修改痕跡，因此，在信息系統(tǒng)中需要全面貫徹會計內(nèi)部控制管理的要求，對用戶相關(guān)權(quán)限進(jìn)行設(shè)定，只有一定權(quán)限的人才能進(jìn)行信息端口數(shù)據(jù)的使用，進(jìn)而防止非法信息篡改，而有效地控制了內(nèi)部信息的外泄。

（四）優(yōu)化財務(wù)運(yùn)營管理

需要企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間對業(yè)務(wù)運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的分析，財務(wù)部門協(xié)作業(yè)務(wù)部門制定相應(yīng)的經(jīng)營方案，確保企業(yè)的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)包括了基于價值創(chuàng)造的盈利能力，基于產(chǎn)品決策的損益分析，以及業(yè)務(wù)運(yùn)營的效率分析等等?；趦r值創(chuàng)造的盈利能力分析主要是在財務(wù)分析過程中，需要結(jié)合集團(tuán)的整體價值鏈來進(jìn)行分析，包括采購成本以及期間費(fèi)用和收入等等，并對造成凈利潤變化的各個因素進(jìn)行分析，對產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，按照協(xié)同理論的要求，對各個協(xié)同業(yè)務(wù)體系進(jìn)行有針對性的方法解決?；诋a(chǎn)品決策的損益分析體系是對公司的盈利分析的進(jìn)一步細(xì)化，主要是財務(wù)部門協(xié)同業(yè)務(wù)部門之間對銷售的產(chǎn)品以及推出的新業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，并結(jié)合終端客戶市場的需求趨勢進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。財務(wù)部門可以根據(jù)損益分析來進(jìn)行終端價值鏈分析，進(jìn)而制定出合理的市場營銷策略。財務(wù)部門在進(jìn)行業(yè)務(wù)分析的過程中，不能僅僅局限于對企業(yè)的盈利能力以及產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)分析，還需要考慮到整體的業(yè)務(wù)運(yùn)營效率。運(yùn)營效率指標(biāo)主要是體現(xiàn)在企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等等。財務(wù)部門也可以根據(jù)預(yù)算的相關(guān)數(shù)據(jù)信息來對業(yè)務(wù)運(yùn)營的目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)是分析業(yè)務(wù)運(yùn)營和業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的差異，如果差異較大或者差異不合理，企業(yè)需要通過協(xié)同業(yè)務(wù)系統(tǒng)來對企業(yè)的這種差異問題進(jìn)行及時的改善，進(jìn)而不斷提高企業(yè)的整體運(yùn)營效率水平。

總之，業(yè)財融合是一種先進(jìn)的管理思路和方法，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和程序可以供企業(yè)選用，需要企業(yè)結(jié)合實(shí)際，進(jìn)行業(yè)財融合的方法選擇，進(jìn)而推動企業(yè)的財務(wù)管理全面轉(zhuǎn)型升級。在后共享時代，未來財務(wù)已經(jīng)被“整合共享”“業(yè)財融合”以及“數(shù)智化”三者共同重塑。企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理體系的重塑過程中，需要明確價值創(chuàng)造的財務(wù)管理主線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的高效增值。未來財務(wù)將總領(lǐng)企業(yè)的數(shù)據(jù)資源，并成為企業(yè)數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者、管理者與應(yīng)用者，因此，需要企業(yè)加大對數(shù)據(jù)價值的深度挖掘，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要，以及通過具體的實(shí)踐來驗(yàn)證，找到一條適合自身發(fā)展的財務(wù)管控和業(yè)務(wù)發(fā)展模式，進(jìn)而準(zhǔn)確地把握財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的整體方向，通過詳細(xì)規(guī)劃、迭代優(yōu)化等方式重塑財務(wù)體系；探索智能化以及新技術(shù)條件下財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，通過財務(wù)轉(zhuǎn)型升級引領(lǐng)企業(yè)價值增長。

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（作者單位：中國廣電內(nèi)蒙古網(wǎng)絡(luò)有限公司結(jié)算中心）