林楓 周媛媛 馮靜

(1. 三峽大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院, 湖北 宜昌 443002; 2. 三峽大學(xué) 實驗室與資產(chǎn)管理處, 湖北 宜昌 443002)

在今天的知識經(jīng)濟(jì)時代,各類企業(yè)往往面臨著激烈的、動蕩的、不斷變化的競爭環(huán)境,為確保生存和長遠(yuǎn)的發(fā)展,無論是傳統(tǒng)的制造型企業(yè)還是新興的科技型企業(yè),既需要開展利用型學(xué)習(xí)來獲取短期收益以維持當(dāng)前的生存,同時還需要進(jìn)行探索型學(xué)習(xí)以獲取新的知識并發(fā)掘新的市場機(jī)會,以適應(yīng)未來環(huán)境的變化[1-3]。 實際上,企業(yè)生存和長遠(yuǎn)發(fā)展所需的這兩類學(xué)習(xí)在學(xué)習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)結(jié)果、評價方式、組織設(shè)計等方面的要求是截然不同的,因而在平衡這兩類學(xué)習(xí)的過程中往往會產(chǎn)生相互排斥、相互沖突的張力[4]。 這兩類學(xué)習(xí)均是企業(yè)發(fā)展過程中所必需的,對企業(yè)的生存和持續(xù)經(jīng)營是至關(guān)重要的。 因此,這兩類學(xué)習(xí)的研究逐漸成為知識管理、組織學(xué)習(xí)、組織創(chuàng)新、組織設(shè)計等領(lǐng)域的重要研究內(nèi)容,這兩類學(xué)習(xí)的平衡也引起了知識管理、組織學(xué)習(xí)等領(lǐng)域眾多學(xué)者的極大關(guān)注[5]。

基于現(xiàn)有相關(guān)研究成果,論文側(cè)重于從應(yīng)用方面考量企業(yè)雙元學(xué)習(xí)的本質(zhì),結(jié)合實踐案例分析企業(yè)平衡這兩類學(xué)習(xí)的管理思維。 這一方面對學(xué)術(shù)研究而言,有助于拓展雙學(xué)習(xí)平衡研究的深度,豐富雙元學(xué)習(xí)理論、組織學(xué)習(xí)理論以及戰(zhàn)略管理理論;另一方面對企業(yè)實踐及管理而言,有助于企業(yè)理清不同平衡方法的異同,找到有效開展并平衡雙元學(xué)習(xí)的方法,以打造更適應(yīng)環(huán)境變化的高效組織,推動企業(yè)更好地應(yīng)用這兩類學(xué)習(xí)來實現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)雙元學(xué)習(xí)的內(nèi)涵及本質(zhì)

基于動態(tài)和不確定性的環(huán)境,March[1]認(rèn)為,成功的企業(yè)需要同時進(jìn)行探索型學(xué)習(xí)和利用型學(xué)習(xí)。 具體而言,探索型學(xué)習(xí)主要是通過搜索、變革、冒險、實驗、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新等術(shù)語來表征的學(xué)習(xí)行為,這種學(xué)習(xí)著重于尋求變化、承擔(dān)風(fēng)險以及不斷實驗來探尋新的知識和發(fā)掘新的機(jī)會;而利用型學(xué)習(xí)主要是通過改良、選取、選擇、生產(chǎn)、執(zhí)行、實施等術(shù)語來表征的學(xué)習(xí)行為,這種學(xué)習(xí)側(cè)重于應(yīng)用、拓展現(xiàn)有的知識與能力[6-7]。 在實踐中,這兩類學(xué)習(xí)往往競爭組織的稀缺資源,進(jìn)而產(chǎn)生目標(biāo)沖突,為有效開展這兩類學(xué)習(xí),則需要不同的組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)、組織戰(zhàn)略以及績效評價系統(tǒng)[8]。

探索型學(xué)習(xí)側(cè)重于尋求新知識、發(fā)掘新機(jī)會,通過更新組織現(xiàn)有的知識儲備從而使組織能更好地適應(yīng)未來環(huán)境的變化,是基于組織未來和長遠(yuǎn)發(fā)展的考量,但往往難以獲得短期收益;而利用型學(xué)習(xí)則主要是應(yīng)用、拓展現(xiàn)有的知識和能力,注重知識的應(yīng)用,追求當(dāng)前短期效率的目標(biāo),通常難以對環(huán)境的變化做出及時、快速的響應(yīng)。 在動態(tài)、不確定性的環(huán)境中,組織需要探索型學(xué)習(xí)來及時更新知識,防止知識失效,并獲得新知識與發(fā)掘新的市場機(jī)會;利用型學(xué)習(xí)追求知識的應(yīng)用,注重獲取短期收益,這在一定程度上會形成組織慣性削弱組織適應(yīng)未來環(huán)境變化以及發(fā)現(xiàn)新機(jī)會的能力[3]。 共同競爭組織稀缺資源并產(chǎn)生沖突性張力的探索型學(xué)習(xí)和利用型學(xué)習(xí)是組織生存和長遠(yuǎn)發(fā)展過程中所必需的兩類學(xué)習(xí),需要組織來有效平衡和取舍[4]。

二、企業(yè)雙元學(xué)習(xí)平衡的主要方法

(一)時空分離平衡法

該方法主張組織應(yīng)該在一個時間段只進(jìn)行一種類型的學(xué)習(xí),而下一個時段轉(zhuǎn)向另一種學(xué)習(xí),以時間循環(huán)的方式來尋求這兩種不同學(xué)習(xí)的平衡。 換言之,某個時段組織只聚焦某一種學(xué)習(xí),而接下來再轉(zhuǎn)向另外一種學(xué)習(xí),這樣依次循環(huán)開展不同類別的學(xué)習(xí),從而實現(xiàn)間斷式均衡[9]。 因兩種學(xué)習(xí)在資源需求、目標(biāo)、績效評價、組織流程等方面都存在一定的差異[4],組織管理需要避免因同時開展兩種沖突性學(xué)習(xí)所帶來的矛盾與張力。

該方法要求組織不是同時開展兩種類別的學(xué)習(xí),而是以時間循環(huán)方式進(jìn)行兩種類別學(xué)習(xí)的,即一個時間段只開展一種類別的學(xué)習(xí)。 該方法還意味著,當(dāng)學(xué)習(xí)風(fēng)格發(fā)生轉(zhuǎn)變時,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需隨之進(jìn)行調(diào)整變動,一般采用正式化程度高的機(jī)械式結(jié)構(gòu)來開展利用型學(xué)習(xí),而采用柔型程度更高、更扁平的有機(jī)式結(jié)構(gòu)來進(jìn)行探索型學(xué)習(xí),需要有效整合兩類學(xué)習(xí)相互轉(zhuǎn)化的功效,并解決兩類學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化過程中的自強(qiáng)化、路徑依賴問題。

(二)組織分離法/結(jié)構(gòu)雙元法

該方法認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該分離出差異化的、各自獨(dú)立的單元(或部門)來同時開展兩種學(xué)習(xí),一部分單元進(jìn)行探索型學(xué)習(xí)活動,而另外一部分單元進(jìn)行利用型學(xué)習(xí)。 不同學(xué)習(xí)任務(wù)的獨(dú)立單元應(yīng)在一個共同的總體戰(zhàn)略、使命(或愿景)、總體價值觀下能有機(jī)地配合和銜接起來[10]。

探索型學(xué)習(xí)單元側(cè)重于通過搜索、實驗等來專門致力于探索型的活動更新知識、發(fā)掘新機(jī)會,從而著力于企業(yè)的未來長遠(yuǎn)發(fā)展,以構(gòu)建、保持企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢[11]。 利用型學(xué)習(xí)單元則更注重應(yīng)用性的活動,利用現(xiàn)有的知識和能力來更好地滿足當(dāng)前顧客的需求,追求效率和結(jié)果來獲取當(dāng)前的收益[12]。

組織通過同時設(shè)立探索型學(xué)習(xí)單元和利用型學(xué)習(xí)單元,能同時開展兩種類別的學(xué)習(xí),更好地適應(yīng)環(huán)境的變化。 值得注意的是,在這種組織單元分離情形下,創(chuàng)新的來源和產(chǎn)生,完全是來自組織內(nèi)部,不依賴于外部力量(如聯(lián)盟、合作等)。 兩類學(xué)習(xí)的平衡是通過高層管理者的協(xié)調(diào)和整合來實現(xiàn)的,組織要分離出差異化的學(xué)習(xí)單元,并開發(fā)出不同學(xué)習(xí)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)、績效評價系統(tǒng)、運(yùn)作流程以及管理文化等。 這就需要解決跨單元的學(xué)習(xí)整合問題以及由此產(chǎn)生的高層協(xié)調(diào)矛盾。

(三)情景雙元法

該方法認(rèn)為雙元學(xué)習(xí)平衡不需要通過組織分離差異化的雙元結(jié)構(gòu)來實現(xiàn),即組織不用通過單獨(dú)分離出結(jié)構(gòu)、任務(wù)的方式就可以實現(xiàn)探索和利用的平衡,只需要在組織內(nèi)營造出支持性的環(huán)境,通過精心設(shè)計的文化、運(yùn)營流程、激勵機(jī)制、評價體系等來激發(fā)、推動員工個體同時追求效率與提升適應(yīng)變革的能力。當(dāng)兩種學(xué)習(xí)產(chǎn)生沖突時,通過自身的判斷、分析能力來合理配置自身的任務(wù)和時間,讓員工個體在兩類學(xué)習(xí)間做出權(quán)衡和取舍[12]。 雙元學(xué)習(xí)平衡不需要通過對任務(wù)、結(jié)構(gòu)或時空的分離,而是通過對員工個體的分析判斷來實現(xiàn)的,組織只需營造出良好的支持性環(huán)境,提升個體員工的能力,可以同時處理兩類學(xué)習(xí)所產(chǎn)生的沖突。

該方法強(qiáng)調(diào)員工個體同時追求探索型學(xué)習(xí)活動與利用型學(xué)習(xí)活動;組織的任務(wù)在于培育、打造出支持、信任、寬容的支持性環(huán)境與氛圍,并通過多途徑多方式來提升個體員工的學(xué)習(xí)能力。

(四)外化法/空間域分離法

前述幾種方法主要是從組織內(nèi)部來尋求這兩類學(xué)習(xí)的平衡,一些學(xué)者建議將企業(yè)自身所不擅長的學(xué)習(xí)外包,或通過與其他企業(yè)建立學(xué)習(xí)聯(lián)盟等方式,來實現(xiàn)這兩類學(xué)習(xí)的平衡,從而形成了平衡學(xué)習(xí)的空間域分離法(也稱為外化法)[9]。 該方法認(rèn)為在市場競爭中,生存下來的各種組織往往擁有不同的專長和能力,在開放式創(chuàng)新、知識經(jīng)濟(jì)時代,單個組織一般來說很難同時具備開展雙元學(xué)習(xí)的所有關(guān)鍵知識、能力與資源。 內(nèi)部的知識吸收、應(yīng)用和外部的知識搜索、獲取均是組織發(fā)展所需要的。 一個組織可以只聚焦或擅長探索學(xué)習(xí)和利用學(xué)習(xí)中的某一類學(xué)習(xí),并通過與其他企業(yè)建立學(xué)習(xí)聯(lián)盟、外包、收購兼并、合作等方式,吸收不擅長的學(xué)習(xí)類別并進(jìn)行內(nèi)部化,從而可以實現(xiàn)兩種學(xué)習(xí)的平衡[13]。 換言之,如果一個企業(yè)只擅長利用型學(xué)習(xí),而另外一個企業(yè)可能只擅長探索型學(xué)習(xí),則兩個企業(yè)通過市場或準(zhǔn)市場形式的交換機(jī)制就可解決這兩類學(xué)習(xí)的平衡[14]。

相比于時空分離法或組織分離法,空間域分離法的主要優(yōu)勢在于企業(yè)可以避免在其內(nèi)部平衡這兩類學(xué)習(xí)時產(chǎn)生的固有的取舍張力問題,特別是在特定領(lǐng)域只聚焦于一種學(xué)習(xí)活動,組織可以放寬資源分配的限制,避免了協(xié)調(diào)組織慣性所產(chǎn)生的沖突[9]。

(五)簡評

從上述不同的平衡方法來看,隨外部環(huán)境、市場競爭態(tài)勢、科學(xué)技術(shù)的變化和發(fā)展,不同的平衡方法具有不同的應(yīng)用假設(shè)、困難及局限。 從各個平衡方法的內(nèi)涵與基本觀點(diǎn)來看,時空分離法為避免同時開展兩類學(xué)習(xí)所產(chǎn)生的沖突,一定時段內(nèi)只進(jìn)行一種學(xué)習(xí),不同學(xué)習(xí)依次進(jìn)行,考慮的是間斷式均衡,但需要不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)兩種學(xué)習(xí)之間的不斷的動態(tài)轉(zhuǎn)換;組織分離法認(rèn)為,外部環(huán)境、科學(xué)技術(shù)的變化很快,組織在一定時段只進(jìn)行一種學(xué)習(xí)很難適應(yīng)市場競爭的需要,因而組織需要同時開展兩類學(xué)習(xí),但這兩類學(xué)習(xí)安排在不同的單元進(jìn)行,而組織需要分離出這些差異化的單元,且這些差異化的單元所需的文化、流程、管理、績效評估等也應(yīng)該不同;情景雙元法認(rèn)為,時空分離法和組織分離法都忽視了人的作用,因此,提出組織需要培育出雙元學(xué)習(xí)的支持環(huán)境,讓企業(yè)的每個個體員工都具備雙元學(xué)習(xí)的能力;而空間域分離方法意識到,企業(yè)開展雙元學(xué)習(xí)所需的關(guān)鍵知識、能力與資源,單個企業(yè)本身往往難以同時具備,不同企業(yè)具有不同的優(yōu)勢與擅長的學(xué)習(xí)領(lǐng)域,可以根據(jù)自身的優(yōu)勢從事擅長的學(xué)習(xí)類別,并通過市場交換機(jī)制來實現(xiàn)學(xué)習(xí)的平衡。

三、企業(yè)雙元學(xué)習(xí)平衡的管理思維

在具體實踐中,企業(yè)需要同時追求探索型學(xué)習(xí)與利用型學(xué)習(xí)并保持一定的平衡。 因此,企業(yè)需要對這兩類學(xué)習(xí)進(jìn)行合理的安排與管理,以便在謀求生存和持續(xù)發(fā)展的過程中能更好地適應(yīng)外部環(huán)境與市場的變化。 論文選取國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)代表——華為技術(shù)有限公司作為分析樣本,通過對其探索型學(xué)習(xí)與利用型學(xué)習(xí)實踐情況的簡要概述與總結(jié),結(jié)合前述各個平衡方法的核心要點(diǎn),分析企業(yè)雙元學(xué)習(xí)的管理思維。

(一)案例企業(yè)雙元學(xué)習(xí)平衡的概述

1.案例企業(yè)選取依據(jù)

本文試圖根據(jù)雙元學(xué)習(xí)平衡的不同理論,選取成功企業(yè)的案例,運(yùn)用不完全歸納法(即簡單枚舉歸納法),對樣本企業(yè)相關(guān)實踐的描述,分析雙元學(xué)習(xí)的管理思維框架。 選取單一案例的依據(jù)在于:(1)所研究問題可以采取單一案例。 雖多案例、跨案例分析歸納的結(jié)論的普適性、理論效度更好,但單一案例也能提供啟發(fā)性、有深度的觀點(diǎn)[15]。 通過單一案例較深入的事件描述以及較豐富的具體情境信息,也能發(fā)現(xiàn)事件中復(fù)雜和具體的機(jī)理[16]。 (2)取樣企業(yè)具有一定的代表性。 選取成功的、代表性的單一案例企業(yè),通過樣本企業(yè)的典型事件、關(guān)鍵事件的描述,可以揭示出同類行為中所蘊(yùn)含的一般規(guī)律[17]。

論文選取華為技術(shù)有限公司為研究案例是因為:華為在2021 年研發(fā)投入全球排名第二,國內(nèi)排名第一;華為從一個只有幾個人的民營企業(yè)經(jīng)過三十多年來的發(fā)展成為世界500 強(qiáng)企業(yè),并且在M 國持續(xù)打壓下還能夠活下來,其成功經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)和借鑒。

2.案例企業(yè)平衡雙元學(xué)習(xí)實踐情況

20 世紀(jì)90 年代中期(1998 年《華為基本法》正式推出),伴隨國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,華為也快速崛起。華為在發(fā)展過程中,始終將用戶需求放在第一位,并圍繞用戶需求開展持續(xù)創(chuàng)新,對研發(fā)進(jìn)行了大量投入,至2021 年,成為國內(nèi)研發(fā)投入排名第一、世界排名第二的企業(yè)(研發(fā)投入174.601 億歐元)。 其開展雙元學(xué)習(xí)進(jìn)行創(chuàng)新的邏輯如圖1 所示。

圖1 華為的用戶需求導(dǎo)向下的雙元學(xué)習(xí)

在探索型學(xué)習(xí)方面,華為設(shè)置專門的研發(fā)部門來保障其在面向未來的競爭與挑戰(zhàn)中具備強(qiáng)大的核心能力與競爭力[17]。 2021 年,華為在營業(yè)收入較前一年下降2 546 億元的情況下(2021 年營業(yè)收入6 368.07 億元),卻增加研發(fā)人員2 000 人,研發(fā)投入達(dá)到1 427 億元(按當(dāng)期匯率折算為174.601 億歐元,2012 年至2021 年間研發(fā)的總投入為8 456 億元,且這些研發(fā)投入不受公司利潤的約束影響),從而成為國內(nèi)研發(fā)投入排名第一、世界排名第二的企業(yè)。

在利用型學(xué)習(xí)方面,華為采用的是“去偽存真,去粗取精,由此及彼,由表及里”的總體方針來分析、深刻理解并把握用戶的需求[19],而且還設(shè)置專門的需求洞察流程,側(cè)重于用場景化、案例化這樣的模擬方式來理解用戶需求。 場景化的洞察流程主要是:首先構(gòu)建并明確具體的場景(如產(chǎn)品方面、市場方面、用戶方面);接著利用場景識別出用戶痛點(diǎn)的根本原因,找出用戶的關(guān)鍵需求;最后提供解決方案,明確、落實競爭力的構(gòu)筑點(diǎn)并進(jìn)行相應(yīng)的商業(yè)設(shè)計(包括商業(yè)模式、交易模式以及盈利模式等)。 通過長期堅持的用戶需求導(dǎo)向,解決用戶的痛點(diǎn)問題,華為營業(yè)收入保持著高位水平。

在支持性情景方面,華為雖然在不斷調(diào)整其組織架構(gòu),但一直基于用戶需求導(dǎo)向的創(chuàng)新這一理念沒有改變,始終致力于為用戶創(chuàng)造價值。 華為通過不斷地探索新的組織模式、組織方式,來構(gòu)建新的組織能力,以適應(yīng)業(yè)務(wù)與環(huán)境不斷變化的要求。 對研發(fā)的考核,華為關(guān)注的不是技術(shù)商用性,而是被開發(fā)技術(shù)是否能實現(xiàn)或得以突破、技術(shù)是否可行,需做到商用級、量產(chǎn)的程度。 因此,技術(shù)開發(fā)的流程及其績效評價方式等,與產(chǎn)品開發(fā)流程及其績效評價的方式有很大差異[18]。 同時,為更好地管理復(fù)雜產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā),華為將產(chǎn)品開發(fā)具體細(xì)分為開發(fā)、制造、服務(wù)等各個子項目,采用大項目套小項目的集成管理方式,以便管理項目進(jìn)度、成本以及協(xié)調(diào)[19]。 為高效地協(xié)同企業(yè)內(nèi)的各個部門,更好地管理用戶需求,華為構(gòu)建了需求管理流程,并成立了需求管理團(tuán)隊。 需求管理團(tuán)隊的成員構(gòu)成主要包括:市場代表、營銷支持代表、產(chǎn)品管理代表、技術(shù)服務(wù)代表、系統(tǒng)工程師、開發(fā)代表、首席質(zhì)量與運(yùn)營官,這些人員由一位領(lǐng)導(dǎo)者來負(fù)責(zé)(需求管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)人),十分注重知識的交流與團(tuán)隊的合作[16]。 企業(yè)發(fā)展需要不斷地否定以往成功的做法、體制、流程等慣例,需要不斷吸納外部新的知識、新的能力,才能打造出華為的持續(xù)創(chuàng)新、永不懈怠的文化“場”[20]。 因此,華為不斷完善企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)平臺,實現(xiàn)環(huán)形的互動型學(xué)習(xí)模式,各個部門相互學(xué)習(xí)和交流,并通過建立學(xué)習(xí)制度來保障溝通的暢通,提升員工的學(xué)習(xí)效率[21]。 創(chuàng)始人任正非出身軍人,具有強(qiáng)烈的服從意識和危機(jī)意識,并具有超強(qiáng)的執(zhí)行力,這種雙元性特質(zhì)深刻地影響著華為的企業(yè)文化[18]。

3.案例小結(jié)

華為的快速發(fā)展和崛起離不開其強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力[17]。 從雙元學(xué)習(xí)的培育和平衡方面看,華為在高效的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力、差異化的組織結(jié)構(gòu)及其績效評價標(biāo)準(zhǔn)、提供支持性的組織情景(跨層學(xué)習(xí)、交流)等方面的共同作用下,不斷培育和提升其自身的雙元學(xué)習(xí)能力,并不斷實現(xiàn)突破。

從資源保障方面看,華為建立了一個能平衡產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)探索需求的強(qiáng)大、靈活的研發(fā)體系,并建立了一系列制度來提供保障。 而且,為構(gòu)建其強(qiáng)大的競爭力,華為進(jìn)行了持續(xù)的、巨額的研發(fā)投入和不斷的組織變革。

從管理與協(xié)調(diào)方面看,華為一直推行的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)流程管理體系融合了全面(全員、全要素、全部門)創(chuàng)新[22],以及集成產(chǎn)品開發(fā)的流程及其管理體系構(gòu)架,包括資源管理、產(chǎn)品度量、分析、改進(jìn)、實現(xiàn)等,構(gòu)建起了一個持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)。 另外,創(chuàng)始人及管理層普遍擁有豐富的知識、多樣性經(jīng)驗,通過構(gòu)建專業(yè)的管理團(tuán)隊以及企業(yè)規(guī)章制度(如技術(shù)管理體系)來保障技術(shù)管理工作能夠得到有效運(yùn)作,跨層、跨部門、跨單元的交流與合作等各種學(xué)習(xí)活動能得到有效開展。

從組織結(jié)構(gòu)與績效評價來看,成立專業(yè)的研發(fā)部門,進(jìn)行前瞻性技術(shù)的研發(fā)與開發(fā),以提升其未來的競爭力。 研發(fā)部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)相對簡單,只有“專利申請數(shù)量”和“標(biāo)準(zhǔn)提案數(shù)量”兩項考核指標(biāo)[17]。

從員工學(xué)習(xí)能力提升方面來看,華為對外提倡合作與開放,通過引進(jìn)、吸收、消化來創(chuàng)新;而對內(nèi)部,注重團(tuán)結(jié)與合作,通過狼性精神來營造企業(yè)團(tuán)隊合作的意識[23]。 同時,內(nèi)部通過輪換輪崗、自然流動的方式來調(diào)動每個員工的潛力、提升員工適應(yīng)環(huán)境的能力。

(二)管理思路

通過案例企業(yè)華為雙元學(xué)習(xí)情況的概述與總結(jié),借鑒、綜合各種平衡方法的優(yōu)勢與不足,平衡雙元學(xué)習(xí)的管理可以遵循如下思路。 首先,進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的分離,設(shè)計不同的子單元分別開展不同的學(xué)習(xí)類別(結(jié)構(gòu)雙元),部分子單元只開展探索型學(xué)習(xí),而另外一些子單元只開展利用型學(xué)習(xí),并同時設(shè)計不同學(xué)習(xí)任務(wù)子單元的評價體系、激勵機(jī)制以及運(yùn)營流程,實施差異化的運(yùn)作與績效評價方案。 其次,設(shè)計出相應(yīng)的支持性環(huán)境(情景雙元),培育并營造具有支持、信任、寬容、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)慕M織文化。 這樣的組織文化與管理風(fēng)格,應(yīng)允許一定的創(chuàng)新失敗,有更多的包容性。最后,培育高層和員工的雙元學(xué)習(xí)能力(領(lǐng)導(dǎo)雙元)。企業(yè)與組織的學(xué)習(xí)活動,圍繞高層與個體員工的學(xué)習(xí)來進(jìn)行培訓(xùn),可以采取跨企業(yè)、跨部門、跨層級等多種形式的持續(xù)性學(xué)習(xí),不斷提升各個層面員工的雙元學(xué)習(xí)能力。 具體而言,管理思路的核心要點(diǎn)如下:

1.結(jié)構(gòu)分離

企業(yè)內(nèi)分離出差異化的子單元,部分子單元側(cè)重于探索型學(xué)習(xí)而另外子單元主要開展利用型學(xué)習(xí),這些不同的子單元分別具有獨(dú)立的管理流程、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效評價與評估等,且這些子單元必須在更高層的管理團(tuán)隊下進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。

2.保障資源

對這些差異化功能的子單元進(jìn)行合理的資源配置,確保每個子單元都遵循指定的學(xué)習(xí)目標(biāo)和任務(wù),并按照制定的流程開展相關(guān)的學(xué)習(xí)活動。

3.開展學(xué)習(xí)

加強(qiáng)員工個體(包括高層管理者)的學(xué)習(xí)活動,通過相關(guān)的培養(yǎng)、教育、跨部門與跨層次等多種途徑來開展學(xué)習(xí),以及從以往的事件中反思和回顧性的學(xué)習(xí),以增強(qiáng)對當(dāng)前環(huán)境的適應(yīng)。 同時,也需要針對未來不斷變化環(huán)境的學(xué)習(xí),逐步提升每個員工的雙元學(xué)習(xí)能力。

4.溝通交流

開展個體之間、跨部門、跨層級的知識共享與交流,這是組織實現(xiàn)雙元性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,交流程度的提升可以推進(jìn)組織所有層面的知識整合。 另外,知識整合可以通過組織創(chuàng)造一個“信任和互惠”的環(huán)境來實現(xiàn)[24]。

(三)管理框架

基于案例企業(yè)華為雙元學(xué)習(xí)實踐情況,結(jié)合企業(yè)雙元學(xué)習(xí)平衡的管理思想,構(gòu)建的企業(yè)雙元學(xué)習(xí)平衡的管理框架如圖2 所示。

在這個管理框架中,需要考慮:首先,承認(rèn)雙元學(xué)習(xí)會給企業(yè)(或組織)帶來沖突和矛盾,意識到組織持續(xù)發(fā)展中存在著沖突,需識別和描述雙元學(xué)習(xí)所產(chǎn)生沖突的內(nèi)容及特點(diǎn);其次,要挖掘出并選取管理雙元學(xué)習(xí)平衡中產(chǎn)生沖突的戰(zhàn)略,來解決雙元學(xué)習(xí)平衡過程中所出現(xiàn)的矛盾;再者,接受所選戰(zhàn)略,包容雙元學(xué)習(xí)所帶來的沖突并學(xué)會適應(yīng);最后,實施和處理沖突策略(如結(jié)構(gòu)分離、時空分離、空間分離)或整合不同平衡方法,將矛盾和沖突轉(zhuǎn)化為易于管理的狀態(tài)。

管理者特別需要識別、適應(yīng)雙元學(xué)習(xí)的沖突性矛盾甚至要從矛盾和焦慮中獲益,以激發(fā)創(chuàng)造性的洞察力和變革。 所以平衡雙元學(xué)習(xí)的管理在于接受、包容組織持續(xù)發(fā)展過程中所產(chǎn)生的內(nèi)在性沖突,結(jié)合情景雙元方法,讓個體員工學(xué)會面對雙元學(xué)習(xí)所帶來的沖突性矛盾,管理者則通過對員工個體進(jìn)行開放性和細(xì)致的考察,把握員工對沖突性張力的認(rèn)知和反應(yīng),來尋求、探究出解決方案。 也就是說,雙元學(xué)習(xí)的管理需要從對立要素的整體觀念出發(fā),以辯證思維看待對立雙方,考慮對立的兩極之間相互影響的持續(xù)性,需要采取一定的戰(zhàn)略與策略來解決、處理雙元學(xué)習(xí)帶來的沖突性矛盾。 實現(xiàn)雙元學(xué)習(xí)的管理能力,還需要解決學(xué)習(xí)中的自強(qiáng)化問題、跨部門的知識整合以及吸收、協(xié)調(diào)與干預(yù)。

四、結(jié)論

本文從代表性的雙元學(xué)習(xí)平衡方法入手,闡明了這些平衡方法的本質(zhì),并結(jié)合華為雙元學(xué)習(xí)實踐情況的概述與總結(jié),提出了企業(yè)平衡這兩類學(xué)習(xí)的管理思維,為處于激烈競爭環(huán)境中的各類企業(yè)謀求生存與保持持久競爭優(yōu)勢提供了理論指導(dǎo)。

第一,理論價值方面。 結(jié)合代表性案例企業(yè)的具體應(yīng)用實踐,從企業(yè)應(yīng)用與實踐的角度,構(gòu)建雙元學(xué)習(xí)的管理思維與框架,為企業(yè)理清不同平衡方法的異同,找到有效平衡雙元學(xué)習(xí)的方法提供思路,為企業(yè)解決平衡雙元學(xué)習(xí)這一重要問題提供了解決思路,并在一定程度上豐富并深化了組織學(xué)習(xí)理論和戰(zhàn)略管理理論。

第二,實踐意義方面。 對企業(yè)來說,通過解析不同的雙元學(xué)習(xí)平衡方法的基本內(nèi)容,提出企業(yè)平衡這兩類學(xué)習(xí)的管理思維,能有效指導(dǎo)企業(yè)在平衡探索型學(xué)習(xí)與利用型學(xué)習(xí)實踐的深入開展;進(jìn)一步,在構(gòu)建的管理框架下,企業(yè)能采用合理的戰(zhàn)略與方法來實現(xiàn)雙元學(xué)習(xí)的平衡并提升學(xué)習(xí)的效果。 也就是說,在企業(yè)同時開展兩類學(xué)習(xí)并進(jìn)行持續(xù)投入的情況下,企業(yè)要承認(rèn)雙元學(xué)習(xí)會給企業(yè)帶來的沖突和矛盾;進(jìn)而要挖掘出并選取管理雙元學(xué)習(xí)平衡中產(chǎn)生沖突的戰(zhàn)略,用來解決雙元學(xué)習(xí)平衡過程中所出現(xiàn)的矛盾;最后,實施和處理沖突策略(如結(jié)構(gòu)分離、時空分離、空間分離)或整合不同平衡方法,將矛盾和沖突轉(zhuǎn)化為易于管理的狀態(tài)。 還需要強(qiáng)調(diào)的是,企業(yè)需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)分離,同時設(shè)立探索型學(xué)習(xí)單元和利用型學(xué)習(xí)單元,實施差異化的管理方案、運(yùn)營流程、績效評價以及報酬方案;并設(shè)計出相應(yīng)的支持性環(huán)境與企業(yè)文化,以及加強(qiáng)管理者及個體員工的雙元學(xué)習(xí)能力,來解決雙元學(xué)習(xí)中可能遇到的困難問題。

第三,研究不足方面。 單一樣本研究結(jié)論的普適性與理論效度可能不夠。 盡管論文在選取案例時充分考慮到所選取案例的代表性問題,但單一案例很難代表各種規(guī)模、性質(zhì)、不同發(fā)展階段或行業(yè)的企業(yè),因此,結(jié)合理論總結(jié)與整合來提出的雙元學(xué)習(xí)管理思維這一框架的普適性還有待更多案例、更深入的挖掘與驗證。 進(jìn)一步的研究可在本案例的基礎(chǔ)上收集其他規(guī)模、類型、發(fā)展階段的企業(yè)數(shù)據(jù)來進(jìn)行驗證性研究,彌補(bǔ)本論文單案例研究的不足,以豐富、完善本論文提出的管理思維框架,提高研究結(jié)論的普適性,增加研究結(jié)論的可信度和有效性。

總之,探索型學(xué)習(xí)和利用型學(xué)習(xí)這兩類學(xué)習(xí)對于企業(yè)的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展都具有非常重要的作用,在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境中,各類企業(yè)均需確保持續(xù)的投入,同時開展并保持這兩類學(xué)習(xí)的平衡,才能更好地適應(yīng)環(huán)境的變化。