中國建筑一局（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中建一局”）是中國建筑集團(tuán)有限公司旗下的中央所屬企業(yè)，成立于1953 年，是新中國第一支建筑“國家隊(duì)”。公司多年來深耕國內(nèi)國外兩個(gè)市場(chǎng)，統(tǒng)籌推進(jìn)設(shè)計(jì)研發(fā)、投資運(yùn)營、工程建設(shè)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。致力于成為集設(shè)計(jì)、投資、建造、運(yùn)營為一體的高端專業(yè)運(yùn)營商，為客戶提供全產(chǎn)業(yè)鏈的高品質(zhì)產(chǎn)品和超價(jià)值服務(wù)。

在建筑行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的大趨勢(shì)下，中建一局結(jié)合國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)需求，大力推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智慧建造。

打造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型新賽道

中建一局的信息化建設(shè)總體可以分為四個(gè)階段。第一階段開展部門級(jí)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)施了財(cái)務(wù)、資金、人事、OA、綜合管控等支撐類系統(tǒng)的建設(shè)。第二階段聚焦項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理，從全局層面開展了質(zhì)量安全檢查、勞務(wù)實(shí)名制、物資計(jì)量稱重等系統(tǒng)的建設(shè)，在規(guī)范化管理、降本增效方面取得了一定的成效。與此同時(shí)，也開展項(xiàng)目合同、物資管理的系統(tǒng)建設(shè)，但都是一些散狀的應(yīng)用，數(shù)據(jù)不全，無法集成，還不能有效支撐企業(yè)的管理運(yùn)營。第三階段以精細(xì)化管理、高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)，以“1135”戰(zhàn)略體系中大平臺(tái)建設(shè)為核心，開展了中建一局的信息化整體規(guī)劃，制定了“1+4+N”藍(lán)圖規(guī)劃，即1 個(gè)數(shù)據(jù)集成與應(yīng)用分析中心，4 個(gè)平臺(tái)，即綜合項(xiàng)目管理平臺(tái)、資源管理平臺(tái)、智慧工地平臺(tái)、財(cái)務(wù)一體化平臺(tái)，以及以供應(yīng)鏈管理為核心的N 個(gè)系統(tǒng)，如資信管理、金融管控、資金風(fēng)險(xiǎn)防控、電子簽章等，提出了信息化建設(shè)“降成本、提效率、防風(fēng)險(xiǎn)、助決策”的總目標(biāo)。第四階段則制定了“十四五”數(shù)字化專項(xiàng)規(guī)劃，根據(jù)專項(xiàng)規(guī)劃，結(jié)合中建一局新業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，制定了“數(shù)字化業(yè)務(wù)”與“智慧建造”兩項(xiàng)專項(xiàng)規(guī)劃，在賦能企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，打造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新賽道，目前各項(xiàng)工作正在有序推進(jìn)。

數(shù)字化管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)方面，中建一局設(shè)立數(shù)字化與網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)導(dǎo)小組，董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)，成員由黨組成員組成。下設(shè)工作小組，董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)，總經(jīng)理為常務(wù)副組長(zhǎng)，成員包含各業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人。成立了數(shù)字化管理部，由總經(jīng)理直管，工作小組辦公室設(shè)在數(shù)字化管理部。

業(yè)務(wù)數(shù)字化 數(shù)字業(yè)務(wù)化

中建一局的數(shù)字化開展較早，并且得到了局一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班組的重視與大力支持，公司CIO 以及數(shù)字化團(tuán)隊(duì)有著豐富的零售業(yè)數(shù)字化應(yīng)用的成功經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)業(yè)務(wù)非常了解，做到從業(yè)務(wù)層面上統(tǒng)籌數(shù)字化建設(shè)規(guī)劃及路徑。其核心是通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，主要體現(xiàn)于工程項(xiàng)目的過程管理精細(xì)化，生產(chǎn)過程的降本增效，以及建筑產(chǎn)品的提質(zhì)。通過統(tǒng)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)的能力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成和數(shù)據(jù)治理，用數(shù)據(jù)邏輯賦能業(yè)務(wù)綜合決策。集團(tuán)擁有項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、智慧工地、資源管理4 個(gè)平臺(tái)，在N 個(gè)業(yè)務(wù)條線及場(chǎng)景進(jìn)行應(yīng)用，為企業(yè)的集約化經(jīng)營保駕護(hù)航。

中建一局以“業(yè)務(wù)數(shù)字化，數(shù)字業(yè)務(wù)化”為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要手段，按照“1+4+N”的藍(lán)圖規(guī)劃，以核心業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)，自主搭建基于敏捷開發(fā)平臺(tái)的主營業(yè)務(wù)管理平臺(tái)-企業(yè)級(jí)綜合項(xiàng)目管理平臺(tái)，融合市場(chǎng)、人力、生產(chǎn)、商務(wù)、財(cái)務(wù)、資金、質(zhì)量、安全等核心業(yè)務(wù)板塊，對(duì)內(nèi)覆蓋項(xiàng)目-分公司-公司-集團(tuán)多層架構(gòu)；對(duì)外覆蓋客戶、供應(yīng)商的全流程管理。通過不斷的迭代、優(yōu)化、升級(jí)，目前已實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的全功能覆蓋，從業(yè)務(wù)線上化走向業(yè)務(wù)與系統(tǒng)深度融合，成為各業(yè)務(wù)條線在工作中不可或缺的工具；搭建資源管理平臺(tái)，提升一線資源配置效率，為一線提供資源支撐與知識(shí)服務(wù)；推進(jìn)智慧工地新技術(shù)的應(yīng)用，大部分項(xiàng)目已經(jīng)在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用了勞務(wù)實(shí)名制、質(zhì)量安全檢查、視頻監(jiān)控、物資計(jì)量、環(huán)境和能耗等智能化管理應(yīng)用，提升了項(xiàng)目基礎(chǔ)管理的水平；布局支撐體系數(shù)字化建設(shè)，上線財(cái)務(wù)、資金、稅務(wù)一體化系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開展以供應(yīng)鏈為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理、信用管理等系統(tǒng)建設(shè)。

在系統(tǒng)建設(shè)的同時(shí)，中建一局積極開展數(shù)據(jù)治理，搭建了基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)及數(shù)據(jù)中臺(tái)，開展數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)應(yīng)用，為十余家子企業(yè)提供主數(shù)據(jù)、商務(wù)、財(cái)務(wù)、人力、勞務(wù)等百余項(xiàng)數(shù)據(jù)服務(wù)，打造集團(tuán)級(jí)作戰(zhàn)指揮中心，實(shí)現(xiàn)總部、子企業(yè)、項(xiàng)目的三級(jí)聯(lián)動(dòng)，企業(yè)運(yùn)營逐步智能化；建立項(xiàng)目畫像、業(yè)主畫像、供應(yīng)商畫像、勞務(wù)工人畫像等多主題畫像系統(tǒng)，在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶關(guān)系維護(hù)、資源選擇、人崗匹配等方面輔助業(yè)務(wù)運(yùn)營科學(xué)決策。用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，賦能企業(yè)運(yùn)營的同時(shí)，也為激活數(shù)據(jù)資源、釋放數(shù)據(jù)要素價(jià)值夯實(shí)了基礎(chǔ)。

降成本、提效率、防風(fēng)險(xiǎn)、助決策

通過數(shù)字化建設(shè)，中建一局實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化與信息化的深度融合，用數(shù)字技術(shù)手段保證流程與制度的落地，促進(jìn)流程優(yōu)化，規(guī)范管理行為，優(yōu)化資源配置，降低項(xiàng)目與子企業(yè)的管理離散度，提升了大區(qū)域、大跨度下管理受控能力，降低管理成本。

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、資金、人力、客戶、采購等的業(yè)務(wù)互聯(lián)和數(shù)據(jù)互通，打破數(shù)據(jù)壁壘，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，提升管理效率。對(duì)項(xiàng)目及企業(yè)的關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)以事前防范、事中管控、事后分析的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，最大限度地防止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

通過數(shù)字化建設(shè)，開展數(shù)據(jù)治理，實(shí)現(xiàn)了縱向打通管控鏈條，橫向促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，以數(shù)據(jù)穿透管理，以數(shù)據(jù)支持決策，改變項(xiàng)目及公司的管理方式，數(shù)據(jù)作為全新的生產(chǎn)要素驅(qū)動(dòng)企業(yè)科學(xué)管理。

目前中建一局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的問題：一是數(shù)字化思維與意識(shí)的問題。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及企業(yè)組織、管理、流程、生產(chǎn)、產(chǎn)品等方方面面，背后更是運(yùn)營模式、責(zé)任體系、權(quán)力體系的重構(gòu)，各級(jí)業(yè)務(wù)主管人員要把數(shù)字化當(dāng)成自己的事兒來做，要有跨部門的協(xié)同意識(shí)，在數(shù)據(jù)上要有開放意識(shí)，在績(jī)效上要關(guān)注的不是應(yīng)用了什么系統(tǒng)，而是通過系統(tǒng)應(yīng)用取得了哪些效果、收益。

二是復(fù)合型數(shù)字化人才問題。數(shù)字化部門還不能成為企業(yè)主流的核心部門，而企業(yè)外部數(shù)字化人才搶手，這種外熱內(nèi)冷造成無論從薪酬、職業(yè)前景等各方面很難招聘到高端人才，導(dǎo)致數(shù)字化人才長(zhǎng)期匱乏，特別是懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)與管理的復(fù)合型人才更是難上加難。

因此，建議政府及專業(yè)的數(shù)字化廠商要聯(lián)合加大對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的宣貫與推動(dòng)，在內(nèi)容上要有行業(yè)的針對(duì)性，既能從高處著眼，系統(tǒng)性地描繪數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景，也能瞄準(zhǔn)行業(yè)的主要問題，切實(shí)解決行業(yè)問題，可以扎實(shí)落地。

同時(shí)要關(guān)注企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在企業(yè)內(nèi)最好要有數(shù)字化背景的高層管理人員從事數(shù)字化工作，有系統(tǒng)架構(gòu)的思維，對(duì)整體業(yè)務(wù)有較為深入的了解，能從全局而不是拘泥于某一條業(yè)務(wù)線通盤考慮，然后配備一支由IT、CT、業(yè)務(wù)、管理、施工技術(shù)各方專家為一體的高水平、創(chuàng)新型、復(fù)合型團(tuán)隊(duì)，在領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，在“一把手”的授權(quán)下，明確目標(biāo)，清晰路徑，才能有效開展企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

最后，要關(guān)注數(shù)據(jù)治理，打造數(shù)據(jù)應(yīng)用能力。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，數(shù)據(jù)量、數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、多樣性、價(jià)值都凸顯特性。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)不僅要構(gòu)建對(duì)數(shù)據(jù)的感知和獲取能力，還要積極開展數(shù)據(jù)治理，打破數(shù)據(jù)壁壘，確保數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、有效性、完整性、一致性。在數(shù)據(jù)治理的基礎(chǔ)上，構(gòu)建數(shù)據(jù)的應(yīng)用與服務(wù)能力，只有通過全面的大數(shù)據(jù)運(yùn)用，挖掘數(shù)據(jù)潛力，才能真正帶來質(zhì)的飛躍。