郭嘉杰　郭根喜

摘要：隨著數(shù)字經(jīng)濟成為中國經(jīng)濟增長的關鍵引擎，數(shù)字技術對企業(yè)的發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級起決定性作用。文章從財務共享服務的視角出發(fā)，對我國數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展歷程、特點進行闡述；分析構建財務共享服務中心的必要性；以興蓉環(huán)境為案例，對構建財務共享服務的現(xiàn)實意義進行分析，并對其在發(fā)展過程中存在的挑戰(zhàn)，提出應對策略。

關鍵詞：數(shù)字化經(jīng)濟；財務共享服務；興蓉環(huán)境

一、引言

根據(jù)2022年7月發(fā)布的《2022年中國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展白皮書》顯示，我國產(chǎn)業(yè)數(shù)字化位居榜首，占數(shù)字經(jīng)濟比重超過80%。2021年，數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模達到45.5萬億元，同比名義增長16.2%，數(shù)字經(jīng)濟成為中國經(jīng)濟增長的主要驅(qū)動因素。數(shù)字化技術為企業(yè)的資產(chǎn)、設備、組織架構的定義帶來了顛覆性與創(chuàng)造性的意義。在數(shù)字化的經(jīng)濟浪潮下，未來的企業(yè)發(fā)展態(tài)勢只有兩種形式，一是按照數(shù)字化建立和運行的新生代企業(yè)；二是通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)涅槃的企業(yè)。

二、我國數(shù)字化經(jīng)濟的發(fā)展歷程

根據(jù)《2021中國數(shù)字經(jīng)濟城市發(fā)展白皮書》顯示，近30年來，我國數(shù)字化經(jīng)濟的發(fā)展歷程大致分為四個階段：第一階段（1994-2003年）以國際互聯(lián)網(wǎng)的接入為標志。第二階段（2003-2013年）以電子商務迅猛發(fā)展為標志。第三階段（2013-2019年）以“數(shù)字中國”建設和大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動實施為標志。第四階段（2019年至今）以中共十九屆四中全會首次將數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)要素為標志。數(shù)字經(jīng)濟進入以數(shù)據(jù)要素為引擎的發(fā)展階段，數(shù)據(jù)要素深度融入各行各業(yè)。

三、國內(nèi)財務共享服務中心建設現(xiàn)狀

2022年5月，國際注冊會計師協(xié)會、中興新云服務有限公司、廈門國家會計學院聯(lián)合發(fā)布了《2022年中國共享服務領域調(diào)研報告》，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)得出以下結論。

（一）財務共享服務發(fā)展勢頭迅猛

我國數(shù)字化經(jīng)濟發(fā)展的進程在很大程度上影響財務共享服務的發(fā)展水平。財務共享服務的理念萌芽期始于2005年，以實現(xiàn)流程標準化為目標。2008-2012年為財務共享服務試點期，得益于我國數(shù)字化經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，財務共享服務于2013-2017年步入發(fā)展期，在強化集團協(xié)同管理、風險防范與合規(guī)保障等方面發(fā)揮了強而有力的支撐作用。2018年至今，共享服務中心借助云計算、人工智能等新型技術，越來越多的企業(yè)結合管理特點和業(yè)務需要探索適合自身的建設模式，為財務管理數(shù)字化的轉(zhuǎn)型打下堅實的基礎。

（二）共享服務中心選址在一線及新一線城市居多

根據(jù)調(diào)研報告顯示，數(shù)字經(jīng)濟百強城市位于一線及新一線城市。從數(shù)據(jù)上看，約六成的企業(yè)傾向選擇一線及新一線城市，如北京、上海、廣州、深圳、成都等作為財務共享服務中心的大本營。數(shù)字產(chǎn)業(yè)化作為數(shù)字經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展的先導力量，決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中技術、產(chǎn)品、服務的供給能力和水平。

（三）與國外先進企業(yè)財務共享服務存在差距

從表1分析顯示，中國企業(yè)財務共享服務中心的構建差距在建立目的、服務范圍、運用范圍、運營管理、選址等維度上有所體現(xiàn)。

四、數(shù)字化經(jīng)濟時代下構建財務共享服務的必要性

（一）財務共享服務建設背景

黨的十八大以來，國家多次強調(diào)發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟，相應出臺了支持性文件與鼓勵性政策。財會【2013】20號文明確，逐步建立財務共享服務中心。財會【2016】19號文等進一步明確財務共享作為大型集團財務管控的重要工具。因此，這些規(guī)定為我國企業(yè)在建立財務共享服務中心的道路探索上提供政策性支持。財務共享服務中心的建立，為企業(yè)核心競爭力的提高、降本增效的推動、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供更強更有力的支撐。

（二）財務共享服務建設動因

企業(yè)在發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的財務思維和管理模式無法滿足在數(shù)字化經(jīng)濟下日益增加的業(yè)務量對數(shù)據(jù)傳遞的時效性、準確性、效率性的需求。首先，業(yè)務與財務之間存在壁壘，信息系統(tǒng)之間互相獨立，數(shù)據(jù)的傳遞需要大量的線下手工作業(yè)來完成；其次，財務人員工作的同質(zhì)性和重復性，大部分的時間精力貢獻于會計核算、對賬等基礎數(shù)據(jù)的處理，業(yè)務管控水平難以提升。最后，企業(yè)的快速擴張需要增加更多的財務人員來支持，人員成本隨之也會增加。在數(shù)據(jù)成為企業(yè)關鍵性生產(chǎn)要素的今天，通過數(shù)字化進行財務管理轉(zhuǎn)型和管理理念的創(chuàng)新，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切內(nèi)在需求。

（三）財務共享服務建設目標

1. 統(tǒng)一核算流程，提高會計核算質(zhì)量與效率。在數(shù)字化經(jīng)濟發(fā)展的浪潮下，財務共享中心的建設能夠給企業(yè)帶來規(guī)模效益，通過規(guī)范化、標準化、集中化的作業(yè)管理提升財務基礎數(shù)據(jù)的處理效率和質(zhì)量。

2. 優(yōu)化人員結構，有效控制財務管理費用。通過標準化的作業(yè)流程，人員配備主要投入財務戰(zhàn)略工作和核心財務管理業(yè)務工作的領域中，對財務管理成本的有效控制、財務人員結構的轉(zhuǎn)型，核心競爭力的保持度，具有戰(zhàn)略性的意義。

3. 有利于業(yè)財深度融合，提升價值創(chuàng)造水平。財務工作的重點由“核算會計”向“管理會計”轉(zhuǎn)型，由記錄型財務向創(chuàng)造型財務升級，對企業(yè)的經(jīng)營決策具有支持的廣泛性，為其未來業(yè)務的迅速擴張、創(chuàng)造價值，具有強有力的支撐作用。

五、財務共享服務中心建設案例分析

（一）興蓉環(huán)境案例背景

成都市興蓉環(huán)境股份有限公司（以下簡稱“興蓉環(huán)境”）是中國大型水務環(huán)境綜合服務商，業(yè)務已覆蓋中國四川、甘肅、廣東等地。2018年上半年，由于核心業(yè)務的迅速擴張，在異地子公司籌建成立后遇到難以招到合適的財務人員、集團指派財務人員的成本過高等一系列問題，興蓉環(huán)境借助數(shù)字化經(jīng)濟高速發(fā)展的契機，開始著手財務共享服務中心的建設。

（二）興蓉環(huán)境財務共享服務建設歷程

興蓉環(huán)境財務共享服務中心由集團公司的財務中心直接管轄，根據(jù)表2所示，興蓉環(huán)境的建設歷程大致分為三個階段：共享試點期、優(yōu)化提升期和價值創(chuàng)造期。在共享試點期，集團選擇4家外地子公司全業(yè)務進行試點，實現(xiàn)系統(tǒng)中業(yè)務申請、在線審批、自動核算以及電子影像掃描完整業(yè)務流程。在優(yōu)化提升期，陸續(xù)將其他子公司、分公司納入財務共享服務中心，形成業(yè)務財務大數(shù)據(jù)中心。在價值創(chuàng)造期，業(yè)財高度統(tǒng)一，數(shù)據(jù)相互共享的前提下，實現(xiàn)集團財務從價值守護到價值創(chuàng)造的飛躍，為集團決策提供強有力的支持。

（三）興蓉環(huán)境財務數(shù)據(jù)分析

財務共享服務中心的建立對興蓉環(huán)境的價值創(chuàng)造起到明顯的效果。根據(jù)表3分析可知，一是隨著疫情暴發(fā)，興蓉環(huán)境的業(yè)務受到一定的影響，2020年集團合并報表營業(yè)收入增長率較2019年有一定幅度的下降，但隨著疫情逐步緩和，2021年營業(yè)收入為67.32億元，比2020年增長了25.29%。二是興蓉環(huán)境的業(yè)財融合模式在2018年開始萌芽，財務管理體系的變化以滿足集團業(yè)務的迅速擴張和集團戰(zhàn)略的調(diào)整，協(xié)同業(yè)務部門與財務部門的目標，完善應收管理、應付管理、資金管理、費用管理、固定資產(chǎn)等各個模塊業(yè)務流程。在2020年價值創(chuàng)造期，集團合并報表顯示營業(yè)利潤增長率、凈利潤增長率較上年度增長有質(zhì)的飛躍。由此可見，建設財務共享服務中心是興蓉環(huán)境降本增效，創(chuàng)造價值的一種非常有效的管理模式。

（四）興蓉環(huán)境財務共享服務的變革佳績

從興蓉環(huán)境財務共享服務的模式分析得出，其財務管理建構為“三位一體”的架構模式：戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務。如圖1所示。

興蓉環(huán)境財務共享服務中心上線運行以來，取得一定的成果，體現(xiàn)在以下方面。一是提升財務效率。通過“互聯(lián)網(wǎng)+”技術的應用，線上審批極大地提高了工作效率，降低財務運營成本；二是強化制度執(zhí)行，加強財務管控，實現(xiàn)了會計政策、會計制度、會計核算的統(tǒng)一，強化了前端業(yè)務的標準化和規(guī)范化，降低財務運營風險；三是支撐戰(zhàn)略發(fā)展，數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，打破業(yè)務壁壘，為集團快速擴張?zhí)峁┝酥魏捅Ｕ希凰氖枪蚕砟Ｊ降膹椭?，新設立項目公司可以快速復制已成熟的會計核算模式，財務共享服務中心對相關業(yè)務統(tǒng)一復核、支付一級報表的生成；五是滿足監(jiān)管要求，從分散式、剝離式向集中化、扁平化管理模式轉(zhuǎn)變，有利于內(nèi)部控制管理規(guī)范的執(zhí)行。

（五）興蓉環(huán)境共享服務中心的短板

一方面，興蓉環(huán)境面臨著信息安全與技術風險。財務核算系統(tǒng)包含了總賬、應收、應付、資金等模塊，頻繁的數(shù)據(jù)信息訪問，對數(shù)字信息泄漏風險造成不可忽視的影響。另一方面，服務范圍過于狹窄，主要以財務活動為主，尚未對IT、人力資源、合同管理等多功能全覆蓋。此外，隨著業(yè)務的不斷擴展，興蓉環(huán)境有必要將具有同質(zhì)業(yè)務的下屬單位納入財務共享服務中心，以實現(xiàn)財務共享規(guī)模最大化，將會面臨著管理人員的轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)維護更新資金投入等問題。

（六）案例啟示

在財務共享服務中心的建設上受到企業(yè)自身戰(zhàn)略定位、組織、人員、流程、技術與創(chuàng)新、運營管理、風險與合規(guī)、持續(xù)經(jīng)營等要素影響。因此，財務共享服務中心的建設具有非常強的復雜性，在實際建設中需要對相關要素進行全盤考慮并加以整合。

此外，多數(shù)財務共享服務中心仍隸屬于集團總部財務部門，雖然這種上下級關系在工作協(xié)同上具有一定的優(yōu)勢，但共享服務中心以獨立法人的形式建立，將意味著從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變的過程中需要關注流程優(yōu)化能力、科學定價體系的建立以及組織人員的培養(yǎng)。

六、財務共享服務面臨的挑戰(zhàn)

（一）網(wǎng)絡系統(tǒng)存在數(shù)據(jù)安全隱患

財務共享服務中心以整合的理念，將“信息孤島”向信息融通、共享的過程轉(zhuǎn)變，大量的信息化數(shù)據(jù)以開放性和共享性的系統(tǒng)為依托。由于涉及使用的門戶眾多，多方關系人及外部的監(jiān)管者等對數(shù)據(jù)的頻繁訪問，容易造成涉密的資料信息被篡改或者在傳輸過程中被盜取，導致數(shù)據(jù)的安全隱患。

（二）財務人員職能定位難以轉(zhuǎn)變

財務人員面臨流水線的工作模式是在于基礎會計核算業(yè)務由財務共享服務中心統(tǒng)一歸集處理后，僅需要處理某單一環(huán)節(jié)的輔助業(yè)務，例如財務共享系統(tǒng)中數(shù)據(jù)、圖像等信息的錄入、掃描工作，內(nèi)容單調(diào)重復且缺乏挑戰(zhàn)，工作的積極性大幅度降低。久而久之，財務人員的業(yè)務能力提升通道受限，職業(yè)發(fā)展前景受阻。員工的滿意度降低將會導致員工流失率的上升。

（三）服務定位持續(xù)優(yōu)化能力不足

數(shù)字化經(jīng)濟時代，財務共享服務雖然在技術層面上不斷地探索與革新，但由于缺乏統(tǒng)一制定、實施、發(fā)布標準及程序，使得財務共享服務中心的相關評價指標，如服務質(zhì)量標準指標、員工預期服務指標、一線服務人員服務水平指標、運營規(guī)劃承諾服務指標等與實際執(zhí)行上存在一定差異。

七、財務共享服務建設應對策略

（一）加強信息數(shù)據(jù)的安全性建設

加強財務共享服務的信息化系統(tǒng)安全性建設，為數(shù)據(jù)的私密性和共享性找到平衡點。在控制環(huán)境上，應加員工的強誠信和道德價值觀建設；在風險評估上，明確和分析數(shù)據(jù)訪問權限的風險，引入衡量和指導標準，優(yōu)化預警體系、自動防范機制和監(jiān)控違規(guī)操作。在控制活動上，應當落實系統(tǒng)賬戶的管理、維護及使用權限，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的交叉驗證，保持系統(tǒng)與前端業(yè)務部門數(shù)據(jù)運行的一致性與穩(wěn)定性。在監(jiān)督活動中，應當持續(xù)評價與獨立評價相結合，評價內(nèi)部控制是否發(fā)揮應有的責任。

（二）加快財務人員多元化能力的培養(yǎng)

財務共享服務中心不僅要關注員工規(guī)模和結構的優(yōu)化，也需要人才能力的培養(yǎng)。加快財務人員的轉(zhuǎn)型應當以提升員工在工作中的獲得感、創(chuàng)造性和能動性為先驅(qū)條件，結合財務共享中心的崗位配置以及工作內(nèi)容，健全激勵考評機制，優(yōu)化財務人員業(yè)務素質(zhì)和能力結構。主要舉措有合理規(guī)劃人員發(fā)展路徑、營造良好的文化團隊氛圍、建立輪崗機制、鼓勵內(nèi)部學習共享等。共享服務中心建立健全多層次財務人才培養(yǎng)培訓體系，使得財務人員從傳統(tǒng)的“記賬先生”到“企業(yè)價值創(chuàng)造者”的角色轉(zhuǎn)變。

（三）提升服務定位水平

財務共享服務中心應當建立專職的營運管理團隊為其提供組織保障，設定時效指標、質(zhì)量指標、滿意度指標等關鍵運營指標并開展測評，實現(xiàn)“答復準確、內(nèi)容詳細、依據(jù)充分、口徑統(tǒng)一”的工作目標來提高綜合服務水平。建立問題處理機制，配備專門負責解決問題的聯(lián)絡人，并記錄、跟蹤問題處理進度及解決方案，對目標、過程管理和績效結果有量化的考核標準。此外，關注財務共享服務中心不同階段的重要管理維度，定期監(jiān)控營運狀況和效果，強化問題導向，建立財務共享服務中心服務標準化體系。

八、結語

面對全球化、市場化的浪潮，企業(yè)提升自身的競爭力是唯一的出路，有助于實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展、資產(chǎn)保值增值的目標。財務共享服務模式隨著時代的發(fā)展而不斷創(chuàng)新升級，不同階段呈現(xiàn)不同的特征和運行軌跡。財務共享服務中心將會成為企業(yè)的大數(shù)據(jù)終端，企業(yè)所有的經(jīng)營行動最終都會以數(shù)字化的形式在財務共享服務中心進行整合、處理，財務人員提供更多的是營運數(shù)據(jù)、預算管理、業(yè)績分析、績效管控和決策支持的價值服務，業(yè)務與財務達到深度融合的程度。企業(yè)面對機遇同時，應當正視自身在轉(zhuǎn)型過程中存在的不足，在人員轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)安全等方面建立保障機制，貫徹服務定位持續(xù)改進的理念，實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型的順利推進。

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（作者單位：郭嘉杰，廣州建筑股份有限公司；郭根喜，中國水產(chǎn)科學研究院南海水產(chǎn)研究所。郭根喜為通信作者）