董超超，張 偉

（中國電建集團西北勘測設(shè)計研究院有限公司，陜西 西安 710065）

0 引言

隨著城市化的不斷擴充，城市的基礎(chǔ)建設(shè)也在快速擴充，因而在建筑行業(yè)的施工模式和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合下，使得其逐漸在往一個新型的方向進行轉(zhuǎn)變。有關(guān)企業(yè)會根據(jù)建筑招標的工作要求，實行承包轉(zhuǎn)讓管理，其中 EPC（工程總承包）與一般的施工總承包大不相同，其包含的內(nèi)容較多，工序較為復(fù)雜，對接方較多，對預(yù)控的要求較高。因而其具體的實施活動開展的提前控制和策劃，以及實施過程中需要進行的過程控制直接影響到建設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟效益，可以先明確其工作中的難點和重點，再對其進行科學(xué)管控。

1 EPC 工程總承包項目分析

1.1 項目概況

某大型物流港一期工程，地址位于四川省德陽市黃許鎮(zhèn)，工程為設(shè)計、采購、施工一體的 EPC 項目，由一棟 17 層的辦公樓（地下室一層）、2 層的食堂、4 個大型倉庫、大門以及卡口組成，總建筑面積：215 674.12 m2（見圖1）。建筑結(jié)構(gòu)：辦公樓為框架剪力墻結(jié)構(gòu)、食堂為框架結(jié)構(gòu)、倉庫為鋼結(jié)構(gòu)、大門為鋼結(jié)構(gòu)加網(wǎng)架結(jié)構(gòu)（見圖2），卡口為普通鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，本文就針對該 EPC 項目對施工階段的管控重難點進行分析。

圖1 項目全貌

1.2 EPC 項目施工階段管理的重難點

1.2.1 設(shè)計管理重難點

1）工程總承包單位缺乏設(shè)計經(jīng)驗。由于大部分企業(yè)缺少 EPC 一體化施工經(jīng)驗，尤其是承接該項目的企業(yè)，幾乎未經(jīng)歷過 EPC，幾乎 80 % 以上的工程都是以施工總承包為主。所以在 EPC 項目施工過程中對設(shè)計意圖的溝通缺乏足夠的經(jīng)驗和判斷，經(jīng)常由于自身經(jīng)驗不足，導(dǎo)致設(shè)計超限額或現(xiàn)場實際施工無法落實。

2）設(shè)計人員管理。由于 EPC 項目部中的設(shè)計部門不僅要和 EPC 項目部中的施工部門高度接洽配合，同時也要和業(yè)主（投資方）單位深入溝通對接，由于該項目的 EPC 承包經(jīng)驗不足，導(dǎo)致設(shè)計部門在和業(yè)主單位接洽溝通的過程中，丟失自己的角色定位。設(shè)計部門作為EPC 項目開展工作的首要環(huán)節(jié)，起著引領(lǐng)的作用，但是在實際情況下，設(shè)計部門和業(yè)主溝通過于緊密，最后就演變?yōu)椋瑯I(yè)主只要提要求，設(shè)計部門就修改方案，導(dǎo)致在施工部門在施工過程中的設(shè)計圖紙一改再改，不僅影響工程進度，也影響工程成本，同時也影響了該 EPC 工程的總體目標控制。

該 EPC 項目中設(shè)計部門的人員在設(shè)計的過程中，由于未經(jīng)歷過現(xiàn)場或者現(xiàn)場經(jīng)驗不足，導(dǎo)致設(shè)計的圖紙在現(xiàn)場實施的過程中無法達到預(yù)期設(shè)計要求，給項目后續(xù)施工部門的施工造成較大影響。

1.2.2 進度管理重難點

未統(tǒng)籌好設(shè)計圖紙出圖時間與施工進度的匹配問題。在該 EPC 項目實施過程中，設(shè)計部門各個專業(yè)設(shè)計圖紙（土建、安裝、消防等）是隨現(xiàn)場實際進度不斷更新發(fā)至施工部門的。在施工部門施工過程中，若設(shè)計部門未能提前做好出圖時間與施工進度的統(tǒng)籌規(guī)劃，就會導(dǎo)致施工時現(xiàn)場進度已到計劃節(jié)點而相對應(yīng)的節(jié)點圖紙還未確定的情況。

1.2.3 質(zhì)量管理重難點

現(xiàn)場監(jiān)督管控變?nèi)?。由?EPC 項目的特殊性，業(yè)主單位以及監(jiān)理單位主要是通過 EPC 合同，對 EPC 項目承包單位進行監(jiān)管，對工程實際實施過程參與程度低，控制力度較低，這就導(dǎo)致項目質(zhì)量控制的大部分主要依賴于 EPC 項目承包單位自身管理人員的監(jiān)督管控。在缺乏第三方監(jiān)督的情況下，工程質(zhì)量易出現(xiàn)因管理懈怠而導(dǎo)致質(zhì)量下降的情況。

1.2.4 成本管理重難點

設(shè)計人員專業(yè)性不足。由于 EPC 項目的特殊性，所以在該項目動態(tài)實施過程中存在諸多不確定因素，工程實際造價出現(xiàn)多次超出總預(yù)算的情況。在設(shè)計環(huán)節(jié)，設(shè)計部門的設(shè)計人員由于對項目的自身理解存在偏差或自身的專業(yè)水平較低就會出現(xiàn)設(shè)計方案與實際脫離，設(shè)計出的施工工藝與實際施工狀況不匹配，從而造成工程成本偏高，同時影響后期材料、設(shè)備采購及該 EPC 項目的正常施工。

1.2.5 招采管理重難點

未提前做好材料、設(shè)備的進場策劃。該 EPC 項目中，待業(yè)主單位確認好使用的材料、設(shè)備后，EPC 項目承包單位需要根據(jù)設(shè)計文件的要求進行材料和設(shè)備的采購，并確保其質(zhì)量符合設(shè)計要求。而材料、設(shè)備的采購到交付進場的時間是否合理以及項目需趕工時的計劃外臨時采購成本都是需要提前策劃和重視的。無論在任何 EPC 項目中，招采的及時性都應(yīng)作為重難點進行把控，在項目實施的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于招采的不及時導(dǎo)致現(xiàn)場停工待料的情況，嚴重影響施工部門的施工進度。該 EPC 項目采購人員的水平不足且不了解項目所在地材料、設(shè)備價格以及市場行情規(guī)律，對該 EPC 項目所需材料、設(shè)備本身的特性性能以及質(zhì)量要求不了解，導(dǎo)致采購的材料、設(shè)備不合格或者價格過高。

1.2.6 人員管理重難點

管理人員、施工人員素質(zhì)參差不齊。隨著國家對證書的規(guī)范化管理，項目施工現(xiàn)場掛靠的情況已經(jīng)得到了有效的改善，人證合一儼然開始成為主流。管理人員的素質(zhì)依然高低不齊，例如該項目就遇到不負責任的管理人員、遇到溝通有障礙的管理人員，對工程的質(zhì)量、安全、進度、成本等都造成了較大影響。

建筑行業(yè)的入門門檻較低，雖然近幾年隨著國家的發(fā)展綜合水平有所提高，但是施工人員普遍素質(zhì)依然需要加強，對于文化水平普遍較低的施工人員，無論是執(zhí)行力、紀律性、安全意識、職業(yè)健康意識等都相對較弱，所以在該項目實施的過程中管理人員的監(jiān)督管理就顯得尤為重要。

1.2.7 分包管理重難點

1）選擇分包方的資質(zhì)不合法。由于四川地區(qū)的工程行業(yè)競爭激烈且管理規(guī)范不夠健全，所以該項目的分包單位普遍存在問題，如施工隊伍整體素質(zhì)偏低、施工人員的流動性較大，且人員較為復(fù)雜，所以導(dǎo)致分包隊伍的管理水平整體較低。分包單位無資質(zhì)，或者有資質(zhì)，但超越資質(zhì)登記，或者有些分包單位自己沒有資質(zhì)，向有資質(zhì)的分包企業(yè)借用資質(zhì)，也就是掛靠的情況頻頻發(fā)生，甚至還出現(xiàn)過分包工程做完都還不清楚向誰索要工程款的情況。此外，該 EPC 項目在對某些工程進行合法分包后，分包存在再次將分包工程進行分包的情況，這就增加了該項目的工期、質(zhì)量、進度、安全等項目管理上的風險。

2）EPC 總承包與分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同簽訂是否規(guī)范，合同條款是否明確，直接關(guān)系到合同雙方的權(quán)利義務(wù)及連帶責任劃分問題。合同是總包與分包合作的基礎(chǔ)與準繩，當合同雙方發(fā)生糾紛時，合同更是用來處理糾紛問題的法律依據(jù)。對于分包合同的簽訂，EPC 項目承包單位重視程度不夠，加之分包的單位普遍素質(zhì)偏低，導(dǎo)致分包合同的簽訂流于形式，先進場后簽合同、或者施工已經(jīng)開始，各項工程量單價還未談妥的現(xiàn)象屢屢存在。分包合同內(nèi)的條款也未經(jīng)審核，條款簡單、寬泛且適用性差，合同中關(guān)于工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、付款條件、違約責任等核心條款缺項漏項或用詞模糊不清難以執(zhí)行。

1.2.8 安全管理重點

1）安全技術(shù)方案的編制。對于所有項目，無論是EPC、DB、EP、PC 還是施工總包或者分包，都應(yīng)該要做到方案、交底先行，充分讓現(xiàn)場施工管理人員以及施工作業(yè)人員了解本項目的安全監(jiān)控重點以及難點。

2）做好分包資質(zhì)的審查。針對該 EPC 項目遇到的分包商的問題，EPC 項目承包單位應(yīng)做好分包單位的資質(zhì)審查，對于分包單位的建筑資質(zhì)、人員資質(zhì)證書情況、分包單位承攬范圍是否符合該分包單項要求，安全生產(chǎn)許可證的有效期是否合格等問題，逐項進行嚴格審查。

3）特種作業(yè)設(shè)備的管理。①各種機械設(shè)備都應(yīng)遵守《建筑機械使用安全技術(shù)規(guī)程》。由于該EPC項目的特種作業(yè)較多（幕墻、塔式起重機、施工電梯等），所以特別要加強操作人員的安全教育，深入施工現(xiàn)場，檢查安全操作規(guī)程執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，及時消除安全隱患。②尤其對于操作人員必須經(jīng)過安全操作技術(shù)培訓(xùn)、考核，考核合格并取得操作證，并經(jīng)該 EPC 項目的項目部審核查驗合格后，方可上崗操作。③項目部需執(zhí)行定人、定機、定崗位責任的制度，加強責任心的教育，要求現(xiàn)場操作人員不僅要保證本機的安全使用，同時也要保證協(xié)同作業(yè)人員的安全。④項目部需組織特種作業(yè)設(shè)備的定期檢查，委派專人對設(shè)備的安全保護裝置以及指示裝置進行安全檢查，以確保安全裝置的完備性、靈敏性、可靠性。⑤機械操作人員必須聽從該項目施工部門管理人員的正確指揮，認真精心操作。對于現(xiàn)場管理人員違反《建筑機械使用安全技術(shù)規(guī)程》規(guī)定可能引起危險事故的指令，操作人員有權(quán)拒絕執(zhí)行。

4）危險性較大的分部分項工程安全管理。該項目涉及的危大工程較多，包含深基坑開挖（8.75 m）、超過 50 m 的幕墻安裝（58.5 m）、大型網(wǎng)架的頂升吊裝（1 100 kN）、高大模板安裝（18 m）、大跨度鋼結(jié)構(gòu)安裝（45 m）等。EPC 項目承包單位應(yīng)編制相應(yīng)的專項方案并組織專家論證，待專家論證通過后再進行現(xiàn)場施工，嚴禁專項方案論證通過前，為追求工期而提前冒險施工。

2 EPC 項目施工階段重難點應(yīng)對措施

2.1 設(shè)計管理重難點應(yīng)對措施

設(shè)計管理主要包括：出圖時間的統(tǒng)籌規(guī)劃、設(shè)計人員管理、設(shè)計條件的反饋以及現(xiàn)場實際與設(shè)計不符問題的處理效率等。EPC 項目是將三個項目建設(shè)階段進行有序的結(jié)合，利用一體化的優(yōu)勢進行高效的組織管理并實施，經(jīng)過三個階段的穿插融合，通過后續(xù)建設(shè)階段對前一建設(shè)階段進行印證，緊密配合，從而大量縮短項目建設(shè)周期并有效提高建設(shè)質(zhì)量，發(fā)揮出 EPC 項目的真正優(yōu)勢與意義。做好設(shè)計預(yù)控是 EPC 項目總承包建設(shè)有序推進的基礎(chǔ)［1-3］。

1）EPC 項目總承包單位應(yīng)在項目開始前，就對該項目的整體進度進行規(guī)劃，確定出總進度計劃。在總進度計劃經(jīng)審批通過以后，將該進度計劃進行拆分，劃分出詳細的分部分項工程的施工進度計劃，通過施工進度計劃倒排設(shè)計進度計劃，從而確定設(shè)計部門的出圖時間。同時在施工部門施工的過程中嚴格檢查施工完成節(jié)點，動態(tài)調(diào)整設(shè)計部門的出圖時間，保證設(shè)計與施工的緊密配合。

2）對于設(shè)計部門，應(yīng)選派專業(yè)的設(shè)計人員，最好是從事過一定現(xiàn)場管理工作的設(shè)計人員進行設(shè)計，必要時，安排具有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗人員參與到設(shè)計中來，確保設(shè)計做法符合現(xiàn)場實際，施工過程中方便實施。如設(shè)計時應(yīng)考慮垂直運輸設(shè)備的布置，如何方便組織流水施工、穿插施工等。

3）設(shè)計部門應(yīng)與施工部門保持緊密溝通，時刻了解現(xiàn)場施工進度的實際情況，動態(tài)調(diào)整自己的設(shè)計時間以及設(shè)計想法。

2.2 進度管理重難點應(yīng)對措施

根據(jù)管理的層次和工程的實際情況，EPC 項目承包單位應(yīng)根據(jù)招標文件要求的進度目標編制該項目總進度計劃，相應(yīng)各分包單位應(yīng)根據(jù)總進度計劃編制各自的進度實施計劃，編制后的進度實施計劃需通過 EPC項目承包單位審核后方可執(zhí)行。EPC 項目部應(yīng)根據(jù)各分包單位的進度計劃及時在過程中對各分包單位的實際進度進行監(jiān)督、檢查、控制、糾偏，尤其針對大宗物資采購、里程碑節(jié)點施工等，需要制定詳細的節(jié)點控制計劃并進行動態(tài)跟蹤管理。

2.3 質(zhì)量管理重難點應(yīng)對措施

EPC 項目部及各分包項目部管理人員都需要對施工過程進行全面的了解，必要時，應(yīng)組織安排設(shè)計部門的設(shè)計人員，施工部門技術(shù)負責人對現(xiàn)場施工管理人員進行詳細的圖紙交底以及施工技術(shù)交底，讓現(xiàn)場全體管理人員深入了解設(shè)計意圖、明確施工工藝、知曉實施過程中的重難點。不僅如此，還需加強施工質(zhì)量的驗收管理，在施工階段按照施工部門制定的質(zhì)量管理計劃對現(xiàn)場進行嚴格管理，同時做好現(xiàn)場質(zhì)量控制以及質(zhì)檢資料以備檢查。定期組織生產(chǎn)例會以及各參建單位的協(xié)調(diào)推進會，對出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時進行分析，提出切實可行的整改措施，要求其嚴格按照“三定”原則落實整改，隨后總包項目部對整改情況進行跟蹤復(fù)查，經(jīng)復(fù)查整改合格后，進行銷案，從而有力保證施工質(zhì)量。

2.4 成本管理重難點應(yīng)對措施

EPC 項目的總負責人應(yīng)對成本進行可靠分析，由于EPC 項目是總價包干，中途產(chǎn)生的索賠和變更較少，所以應(yīng)在明確使用功能以及節(jié)能環(huán)保等因素后對該項目整體的金額進行規(guī)劃，例如土建費用占比、安裝費用占比、綠化及總坪占比等，在總額的基礎(chǔ)上對項目實體進行劃分，確定各項費用所占比例。劃分占比金額后再交由設(shè)計部門進行限額設(shè)計。確保實際發(fā)生金額不超過總預(yù)算。同時在項目施工階段，施工部門項目經(jīng)理應(yīng)加強與設(shè)計部門的溝通，確保不因設(shè)計圖紙未經(jīng)認可而導(dǎo)致工程停工等圖。也需與采購部門溝通保證材料供應(yīng)的及時，避免因為材料不到位導(dǎo)致停工待料的情況發(fā)生。

2.5 招采管理重難點應(yīng)對措施

招標采購人員在實施采購前，設(shè)計部門的設(shè)計人員，施工部門技術(shù)負責人應(yīng)對該采購標的物進行詳細的采購交底（包括標的物的規(guī)格、型號、材質(zhì)、數(shù)量、質(zhì)量要求、使用部位、進場時間等），讓實施采購的人員有目的、有標準地進行材料、設(shè)備的采購。同時，采購人員在采購的過程中應(yīng)全面了解材料、設(shè)備的加工周期、運輸時間、價格、伴隨服務(wù)等內(nèi)容，做到充分客觀地掌握市場行情，為 EPC 項目部的決策提供重要依據(jù)。

2.6 人員管理重難點應(yīng)對措施

項目部要建立健全完善的技術(shù)交底制度。項目開工前，施工部門技術(shù)負責人應(yīng)組織召開技術(shù)交底會，應(yīng)對施工過程中即將面臨的重難點以及重要危險源著重進行分析講解。同時建立項目績效考核制度，及時對現(xiàn)場施工管理人員、施工班組人員針對執(zhí)行力、責任心、專業(yè)知識等進行獎罰績效考核，全方位對現(xiàn)場管理人員以及施工人員進行管控。

2.7 分包管理重難點應(yīng)對措施

企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)的分包商管理庫，從分包商的選擇、使用、培養(yǎng)、信用評價等方面形成完整閉環(huán)。通過分包商的綜合評價不斷優(yōu)化、篩選有實力的分包商，為EPC項目總承包的分包商選擇與使用提供持續(xù)輸入。

針對分包商評價，可以從分包商的資質(zhì)、近五年的財務(wù)經(jīng)營狀況、人才儲備情況（包括管理人才以及持證技術(shù)人員數(shù)量及質(zhì)量等）、設(shè)備情況（設(shè)備質(zhì)量、購買年限、到位情況等）、履約能力（如資金投入、進度管控、安全文明施工等管理情況）、現(xiàn)場質(zhì)量管理及落實、內(nèi)部管理（職工合同、工資管理等情況）等方面進行綜合評價，經(jīng)對比后選擇出優(yōu)質(zhì)可長期合作的分包商。

對于分包單位的管理人員，分包單位應(yīng)進行詳細的合同交底，并針對與總包簽訂合同的施工范圍、付款方式、質(zhì)量安全要求、發(fā)承包雙方權(quán)利義務(wù)、違約責任等向自身管理人員進行交底，提高管理人員的綜合管理意識以及明確自己的崗位職責，達到“在其位、謀其職、負其責、盡其事”的職業(yè)素養(yǎng)要求，做到全力配合總包工作，有序推進項目開展的目的［4-6］。

3 結(jié)論

采用 EPC 工程總承包模式的項目，施工階段的管控在整個項目實施過程中是至關(guān)重要的，整個施工階段，伴隨著設(shè)計、采購、施工等方面的深度穿插，因此施工過程中管理人員應(yīng)特別注意以下 4 點。

1）提前與相關(guān)設(shè)計人員做好溝通，保證出圖的及時性、準確性和適用性。

2）施工前，對現(xiàn)場管理人員以及施工人員做好交底，保證人員具備足夠的質(zhì)量、安全、成本控制意識。

3）監(jiān)督材料、設(shè)備的采購，使整個項目進行的井然有序，按時完成約定的各項工作任務(wù)。

4）強化分包商的管理意識，做到合同條款、合同簽訂合法合規(guī)，并重視合同內(nèi)容的交底工作。

如此一來，就避免了一些風險因素的出現(xiàn)，工程總承包單位在施工管理過程中也可收放自如。EPC 工程總承包的項目管理人員要做到對合同負責，對業(yè)主負責，對整個市場環(huán)境負責，確保管理實施過程的完整性和專業(yè)性，樹立自身企業(yè)的行業(yè)口碑，在符合業(yè)主要求的前提下，獲取自身企業(yè)合理的利潤。Q