【摘" 要】我國(guó)上市企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)作為緩解代理沖突的重要長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，發(fā)展至今取得一定效果，已然成為一種吸引和保留關(guān)鍵人才、激發(fā)人才活力、解決委托代理問(wèn)題的有效方式。在“國(guó)內(nèi)外雙循環(huán)”發(fā)展背景下，我們有必要深入剖析上市企業(yè)發(fā)展實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)在動(dòng)因。論文通過(guò)分析資本、管理、技術(shù)等要素參與分配的方式，了解上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因，探索我國(guó)上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施路徑，并提出針對(duì)性對(duì)策，以期為上市公司及其業(yè)內(nèi)人士提供有價(jià)值的參考。

【關(guān)鍵詞】上市企業(yè)；股權(quán)激勵(lì)；動(dòng)因；效果分析

【中圖分類(lèi)號(hào)】F272.92；F832.5" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號(hào)】1673-1069（2024）06-0079-03

1 引言

企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離產(chǎn)生了現(xiàn)代公司委托代理的種種問(wèn)題，如何有效緩沖代理沖突成為上市企業(yè)治理研究的核心問(wèn)題。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的本質(zhì)就是建立一種長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，從激勵(lì)強(qiáng)度、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)模式、激勵(lì)有效期、行權(quán)條件等方面繼續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新，發(fā)揮治理效應(yīng)緩解代理問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展、市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜的背景下，我國(guó)上市企業(yè)需自覺(jué)提升風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和機(jī)遇意識(shí)，運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)吸引、留住并激勵(lì)人才，發(fā)揮激勵(lì)對(duì)象的積極性、創(chuàng)造性，提高激勵(lì)人員的忠誠(chéng)度，明確激勵(lì)期限內(nèi)董事、高管及核心人員的考核標(biāo)準(zhǔn)，約束激勵(lì)對(duì)象的行為，同時(shí)增強(qiáng)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力，為實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)增加推力。

2 上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因

2.1 緩解代理沖突

在上市公司內(nèi)部治理領(lǐng)域，代理問(wèn)題始終是核心議題。公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)產(chǎn)生分離引發(fā)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變動(dòng)，在企業(yè)契約中，部分所有權(quán)的剩余權(quán)利沒(méi)有明確地規(guī)定所屬權(quán)，隨著經(jīng)理階層權(quán)益的不斷拓展，經(jīng)營(yíng)者利用自身?yè)碛械男畔?yōu)勢(shì)，逐步在事實(shí)層面擁有剩余控制權(quán)，一度導(dǎo)致所有權(quán)剩余權(quán)的所屬權(quán)在理論所屬和實(shí)際掌控中產(chǎn)生矛盾，這種矛盾促使上市企業(yè)迫切地尋求一種科學(xué)治理的長(zhǎng)效機(jī)制，委托代理理論應(yīng)運(yùn)而生。從委托代理角度來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)下的委托人與代理人立意趨于一致，有效降低了委托人對(duì)代理人的監(jiān)督成本，也有效解決了代理人的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，在委托人和代理人的互相博弈中維持平衡，促成雙贏局面。

2.2 避免短期行為

任期制度下當(dāng)管理者的個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益發(fā)生沖突時(shí)，他們可能傾向于追求自身利益而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期利益造成損害。上市企業(yè)尤其是科研類(lèi)企業(yè)專(zhuān)注于創(chuàng)新型技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，研究周期較長(zhǎng)，企業(yè)的管理者更加重視任期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展關(guān)注不多，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)避免短期行為簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是利用“價(jià)格預(yù)期”和“時(shí)間”將經(jīng)營(yíng)管理者的階層利益和企業(yè)利益鏈接起來(lái)。假設(shè)企業(yè)的股價(jià)與其業(yè)績(jī)之間存在密切的正相關(guān)關(guān)系，即業(yè)績(jī)的提升將促進(jìn)股價(jià)的相應(yīng)增長(zhǎng)。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)賦予經(jīng)營(yíng)管理層和內(nèi)部關(guān)鍵干部一項(xiàng)特權(quán)，即在未來(lái)某一約定的時(shí)間點(diǎn)，他們可以以比市場(chǎng)價(jià)格更為優(yōu)惠的條件購(gòu)買(mǎi)公司股票，并有機(jī)會(huì)通過(guò)股價(jià)上漲獲得收益。這一時(shí)間點(diǎn)通常設(shè)定在3年以上，甚至可能長(zhǎng)達(dá)10年，這項(xiàng)特權(quán)所帶來(lái)的潛在收益對(duì)于公司高層管理人員而言，其價(jià)值往往數(shù)倍甚至20倍于其日常的工資和獎(jiǎng)金收入。為確保經(jīng)營(yíng)管理層和核心員工的長(zhǎng)期利益，他們將更加重視企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展，有效避免短期行為。

2.3 人力資本升值

人力資本產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為，知識(shí)與技術(shù)都是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心生產(chǎn)要素，人力資本有權(quán)掌握企業(yè)的控制權(quán)，因此，人力資本與物質(zhì)資本一樣，應(yīng)享有平等的契約地位。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力資本逐漸超越物質(zhì)資本，成為推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的主導(dǎo)力量。這種地位的轉(zhuǎn)變使經(jīng)營(yíng)管理者能夠控制企業(yè)更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將人力資本產(chǎn)權(quán)賦予經(jīng)營(yíng)管理者、核心技術(shù)人員和專(zhuān)業(yè)骨干成員，允許他們分享剩余索取權(quán)，從而確保核心人員的長(zhǎng)期利益，使經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期利益與企業(yè)的效益和股東的利益緊密聯(lián)系并趨向一致。這種做法不僅符合人力資本產(chǎn)權(quán)理論，也是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效手段。

2.4 提高凝聚力

企業(yè)員工的忠誠(chéng)度與其所任職崗位的“機(jī)會(huì)成本”和“機(jī)會(huì)主義行為”密切相關(guān)，當(dāng)“機(jī)會(huì)成本”高于“機(jī)會(huì)效益”，員工就能長(zhǎng)期地任職于固定崗位，減少另謀出路的想法?！皺C(jī)會(huì)主義行為”是指通過(guò)撒謊、欺詐和盜竊行為謀求更多自身利益的行為，“機(jī)會(huì)主義行為”和員工自身利益密不可分，也更加隱蔽，很難被股東察覺(jué)，因此有必要制定一套專(zhuān)門(mén)針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)機(jī)制，用股權(quán)激勵(lì)削弱“機(jī)會(huì)主義行為”，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)積極性。股權(quán)激勵(lì)不需要企業(yè)付出太大的成本，當(dāng)經(jīng)營(yíng)管理者獲得股票期權(quán)后，可以擁有一部分的企業(yè)股權(quán)和剩余控制權(quán)參與企業(yè)的利潤(rùn)分配。此外，獲得權(quán)利的同時(shí)也意味著承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)管理者想要取得更加豐厚的經(jīng)營(yíng)回報(bào)，必須要兢兢業(yè)業(yè)、行穩(wěn)致遠(yuǎn)地發(fā)揮管理水平，確保股票持續(xù)增值。這對(duì)于穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍，提高員工忠誠(chéng)度有至關(guān)重要的作用。

3 我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)要點(diǎn)的描述性統(tǒng)計(jì)及特征總結(jié)

3.1 靈活設(shè)置激勵(lì)強(qiáng)度

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施并非一成不變，亦非一蹴而就。隨著企業(yè)戰(zhàn)略及內(nèi)外部環(huán)境的變化，股權(quán)激勵(lì)策略必須相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的需求。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，股權(quán)激勵(lì)強(qiáng)度應(yīng)展現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性。以“期權(quán)激勵(lì)”為例，員工對(duì)于期權(quán)的期待主要源于能以極低價(jià)格獲得公司股票，在上市后實(shí)現(xiàn)收益的大幅增長(zhǎng)。這種對(duì)潛在回報(bào)的期望，正是期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的核心所在。在企業(yè)的初創(chuàng)期，應(yīng)避免過(guò)度放大股權(quán)激勵(lì)的效應(yīng)，這是由于初期股權(quán)激勵(lì)很大程度上依賴(lài)于“信任”的建立。這種信任關(guān)乎未來(lái)收益的不確定性，其實(shí)現(xiàn)與否，將直接決定激勵(lì)機(jī)制的有效性。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，特別是在從A輪融資過(guò)渡到B輪融資的過(guò)程中，由于各種制度和模式的約束增強(qiáng)，期權(quán)激勵(lì)的作用將變得相對(duì)有限。這一時(shí)期是股權(quán)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮最大效力的階段。

3.2 科學(xué)明確激勵(lì)對(duì)象

人對(duì)，則事對(duì)。許多上市企業(yè)關(guān)于事的問(wèn)題，很大程度上都是人出了問(wèn)題，因此花時(shí)間精力去找對(duì)的人，去綁定和激發(fā)那些對(duì)的人和好的人，一切都會(huì)迎刃而解。通常來(lái)說(shuō)不建議全員持股，股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)是在探索人性，迎合人心，在這樣的一個(gè)過(guò)程當(dāng)中，激勵(lì)是分層級(jí)的，中層以上才需要股權(quán)激勵(lì)，用福利薪酬完全可以保障基層的基本激勵(lì)。正確的做法是，順應(yīng)員工現(xiàn)階段的位置層級(jí)，充分尊重并適應(yīng)員工當(dāng)前所處的層級(jí)及其思維模式，引導(dǎo)他們但是不要逆“勢(shì)”而為。例如，企業(yè)內(nèi)的普通員工更注重當(dāng)前的、短期內(nèi)的薪酬待遇，其他企業(yè)開(kāi)出更高的薪酬待遇時(shí)，普通員工通常會(huì)直接跳槽，因此股權(quán)激勵(lì)對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)作用不大；到中層以上開(kāi)始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將股權(quán)與績(jī)效考核相聯(lián)動(dòng)和掛鉤，能夠最大程度激發(fā)其工作動(dòng)力；到了高層也就是企業(yè)最核心管理層，建立合伙人機(jī)制則顯得尤為關(guān)鍵，合伙人文化能夠有效推動(dòng)組織構(gòu)建、頂層設(shè)計(jì)的傳承和發(fā)展。

3.3 設(shè)計(jì)多元激勵(lì)模式

在法律允許范圍之內(nèi)，股權(quán)激勵(lì)完全是根據(jù)自己公司的實(shí)際情況做不同的考慮和設(shè)定的，所以股權(quán)激勵(lì)有不同種類(lèi)的變種。實(shí)踐當(dāng)中運(yùn)用最多的股權(quán)激勵(lì)模式都離不開(kāi)“直接持股、期權(quán)激勵(lì)、限制性股權(quán)、虛擬股權(quán)”這4種，可能是它們的變形，也可能是它們的搭配組合。例如，“直接持股”即直接給股權(quán)，被激勵(lì)對(duì)象享受的是全部的、完整的股權(quán)。股權(quán)一方面是政治權(quán)利，即我持有股權(quán)，即股東的表決權(quán)；一方面是經(jīng)濟(jì)權(quán)利，即我享有收益權(quán)，主要包括分紅權(quán)和增值權(quán)。相較于表決權(quán)，員工更關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)利益，即分紅權(quán)和增值權(quán)。所以，進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí)要避免直接持股。又如，“虛擬股權(quán)”就是沒(méi)有真實(shí)的股權(quán)，享受的是經(jīng)濟(jì)利益——分紅權(quán)和增值權(quán)，在實(shí)踐當(dāng)中的應(yīng)用還是相當(dāng)多的，其中最具代表性的就是華為。華為是中國(guó)所有民營(yíng)企業(yè)、科技公司里最早使用股權(quán)激勵(lì)的，而且一用就是30年。因?yàn)槿A為不上市，所以它采用了叫TUP的虛擬股獎(jiǎng)金激勵(lì)模式，員工可以享受遞延分紅和增值收益，以5年為期限，每年享有不同的分紅收益。根據(jù)公司的業(yè)績(jī)情況，第5年除了享受分紅收益外，還有一次性的增值收益。虛擬股可以根據(jù)自己公司的情況去靈活設(shè)計(jì)，同時(shí)它也一定要根據(jù)公司發(fā)展的不同階段去調(diào)整，從來(lái)沒(méi)有哪一種激勵(lì)模式能一勞永逸，實(shí)現(xiàn)持續(xù)激勵(lì)的效果，所以一定要適時(shí)調(diào)整。

3.4 采用定變激勵(lì)機(jī)制

定變，即實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的變化，動(dòng)態(tài)就是可增可減，可進(jìn)可退。股權(quán)激勵(lì)若被設(shè)定為靜態(tài)，在發(fā)展過(guò)程中將不可避免地失去效用。這一結(jié)論源于對(duì)人性的深刻理解。人類(lèi)在追求目標(biāo)的過(guò)程中，尤其是在尚未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，所展現(xiàn)出的努力和自驅(qū)力是最為強(qiáng)烈的。然而一旦目標(biāo)達(dá)成，這種努力和自驅(qū)力往往會(huì)隨之減弱。股權(quán)激勵(lì)的核心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)聚焦于激發(fā)未來(lái)的潛力，而非僅僅基于過(guò)去的貢獻(xiàn)。這正是“定變”策略中需要重點(diǎn)關(guān)注和修正的問(wèn)題。要達(dá)成“動(dòng)態(tài)”目標(biāo)，可以采用兩種策略：滾動(dòng)授予與回購(gòu)。具體來(lái)說(shuō)，滾動(dòng)授予是指在初次分配股權(quán)后，針對(duì)員工特定階段展現(xiàn)出的卓越貢獻(xiàn)，繼續(xù)為其發(fā)放股權(quán)，確保股權(quán)分配與員工的實(shí)際表現(xiàn)保持同步。以小米公司為例，表現(xiàn)卓越的員工在上市時(shí)手中持有多份股權(quán)或期權(quán)協(xié)議。若員工表現(xiàn)不佳，績(jī)效未達(dá)預(yù)期時(shí)就會(huì)采取回購(gòu)措施，即收回已授予的股權(quán)。通過(guò)科學(xué)、公正、全面的考核評(píng)價(jià)，確保個(gè)人貢獻(xiàn)與股權(quán)分配保持動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)激勵(lì)的效果。

4 上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施成效

股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是面向未來(lái)的激勵(lì)，指向組織與員工的持續(xù)奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。從觀(guān)念、業(yè)務(wù)、機(jī)制3個(gè)層面探究股權(quán)激勵(lì)實(shí)施成效，優(yōu)化實(shí)施路徑與策略。

4.1 初級(jí)成效：事業(yè)觀(guān)念達(dá)成共識(shí)

影響股權(quán)激勵(lì)實(shí)施成效的典型問(wèn)題之一就是無(wú)論股權(quán)如何分配，都難以實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)部公平，企業(yè)員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)的認(rèn)可度不高，激勵(lì)的價(jià)值大打折扣。究其原因是過(guò)去談激勵(lì)問(wèn)題總是說(shuō)“切蛋糕”，而“切蛋糕”本質(zhì)上就是分配問(wèn)題，被激勵(lì)對(duì)象手中的股權(quán)是股東分配給予的，更傾向于憑借“關(guān)系”獲得的“額外利益”，在這種觀(guān)念的影響下，必然出現(xiàn)分配過(guò)程中“誰(shuí)來(lái)分、分不分、分多少”的問(wèn)題。要解決這一問(wèn)題關(guān)鍵在于引導(dǎo)員工在觀(guān)念上達(dá)成共識(shí)，即“股權(quán)是掙來(lái)的，而不是分配來(lái)的”，股權(quán)激勵(lì)要獲得成效，必須破除以“人”為中心的“股權(quán)怪圈”，向被激勵(lì)對(duì)象們傳遞以“事”為核心的正確的“價(jià)值激勵(lì)”理念。在具體的實(shí)施路徑上，首先，推動(dòng)中高層對(duì)戰(zhàn)略的內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，推動(dòng)中基層員工理解、認(rèn)同戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，以降低戰(zhàn)略推進(jìn)的阻力，奠定戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)；其次將頂層目標(biāo)進(jìn)行層層分解具體到業(yè)務(wù)單元，構(gòu)成被激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和員工的個(gè)人長(zhǎng)期目標(biāo)；最后建立起“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是獲得股權(quán)激勵(lì)的唯一途徑，認(rèn)領(lǐng)并實(shí)現(xiàn)更多目標(biāo)是獲得更多股權(quán)激勵(lì)的唯一途徑”理念。

4.2 進(jìn)階成效：緊貼融合業(yè)務(wù)特點(diǎn)

影響股權(quán)激勵(lì)實(shí)施成效的典型問(wèn)題之二就是激勵(lì)模式和企業(yè)發(fā)展階段錯(cuò)位，導(dǎo)致激勵(lì)手段失效。上市企業(yè)的不同發(fā)展階段特點(diǎn)差異懸殊，因此股權(quán)激勵(lì)手段和模式的設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)發(fā)展階段實(shí)情，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部治理水平、經(jīng)營(yíng)管理成熟度、風(fēng)險(xiǎn)抵抗力、財(cái)務(wù)狀況和人才穩(wěn)定性等角度綜合考量，選擇適合的、更加匹配發(fā)展進(jìn)度的激勵(lì)模式。初創(chuàng)階段以現(xiàn)金激勵(lì)模式最佳，股權(quán)激勵(lì)更側(cè)重于虛擬股權(quán)或者期權(quán)，只想未來(lái)的、長(zhǎng)期的價(jià)值。初創(chuàng)階段企業(yè)面臨的問(wèn)題較多，穩(wěn)定性也較差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、粗放管理等極其不穩(wěn)定，如何讓企業(yè)“活下去”是現(xiàn)階段的目標(biāo)，員工看法也是如此，因此現(xiàn)金激勵(lì)權(quán)重高于股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象對(duì)事業(yè)的認(rèn)可度也較高；到成熟期，考慮股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)效性，上市企業(yè)以限制性股票和期權(quán)股票作為激勵(lì)模式最佳，將股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)治理緊密結(jié)合，能夠進(jìn)一步激活內(nèi)部活力，實(shí)現(xiàn)高位創(chuàng)新的目標(biāo)；到衰退期，企業(yè)需重新開(kāi)啟戰(zhàn)略思考，尋找新一輪的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，對(duì)二創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)尤為關(guān)鍵。衰退期企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損，財(cái)務(wù)狀況不佳、人員動(dòng)蕩頻繁，公司面臨股價(jià)下跌、資本市場(chǎng)壓力和業(yè)績(jī)水平波動(dòng)等問(wèn)題，因此常態(tài)化的股權(quán)激勵(lì)收效甚微，避免新老業(yè)務(wù)“一刀切”，以激勵(lì)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，借助股權(quán)激勵(lì)布局未來(lái)。

4.3 完全成效：機(jī)制導(dǎo)向最終價(jià)值

設(shè)計(jì)清晰的激勵(lì)導(dǎo)向，避免“撒胡椒面”的激勵(lì)形態(tài)，有效提高激勵(lì)價(jià)值的濃度，增強(qiáng)員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)的感知。首先，重新梳理公司重點(diǎn)環(huán)節(jié)和核心員工，業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到二級(jí)組織，股權(quán)激勵(lì)自然也穿透到目標(biāo)責(zé)任人，因此激勵(lì)對(duì)象的選擇要與目標(biāo)、導(dǎo)向責(zé)任相匹配，向未來(lái)能夠持續(xù)產(chǎn)出和貢獻(xiàn)價(jià)值的核心層、中間層傾斜，同時(shí)圍繞未來(lái)戰(zhàn)略意圖，將當(dāng)前未能直接創(chuàng)造價(jià)值但承擔(dān)構(gòu)筑企業(yè)未來(lái)關(guān)鍵能力重大使命的核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人才、管理人才等納入激勵(lì)的范圍，考慮人才的未來(lái)發(fā)展性；其次，提升激勵(lì)價(jià)值的公平度，弱化學(xué)歷、職能、態(tài)度等因素，清晰定義各類(lèi)人員的貢獻(xiàn)度，以績(jī)效貢獻(xiàn)為靶向要素，促使組織與個(gè)人將重心放在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展上；最后，科學(xué)審視新老員工的特點(diǎn)，立足全面統(tǒng)籌視角，活用現(xiàn)金激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)，從業(yè)務(wù)角度看，老員工在老業(yè)務(wù)中創(chuàng)造的收益已經(jīng)較為成熟穩(wěn)定，因此可以加強(qiáng)對(duì)老員工的現(xiàn)金激勵(lì)，適當(dāng)減小股權(quán)激勵(lì)的比例，讓價(jià)值能夠即時(shí)快速變現(xiàn)。對(duì)經(jīng)營(yíng)成果尚不明確的新業(yè)務(wù)，采取更為前瞻性的策略，即在確保一定現(xiàn)金激勵(lì)的基礎(chǔ)上，加大對(duì)其股權(quán)的投入比例，為新業(yè)務(wù)的快速孵化提供支持，通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整達(dá)到內(nèi)部平衡，推動(dòng)內(nèi)部形成“價(jià)值共鳴—獲得價(jià)值感—構(gòu)筑價(jià)值觀(guān)”的良性循環(huán)。

5 結(jié)語(yǔ)

“十四五”規(guī)劃深化企業(yè)改革，充分釋放上市企業(yè)的市場(chǎng)活力。通過(guò)有效運(yùn)用各類(lèi)中長(zhǎng)期激勵(lì)工具，積極推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，提升上市企業(yè)資本配置與運(yùn)行效率，能夠培育出一批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展注入新的活力。

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【作者簡(jiǎn)介】史歡（1981-），女，湖南醴陵人，在職碩士研究生，研究方向：工商管理。