蔣昊

[摘 要]文章主要闡述省級電網(wǎng)企業(yè)在新時期現(xiàn)金流量管理方面面臨的具體困境，并提出通過機制創(chuàng)新和探索實踐，發(fā)揮數(shù)字化司庫平臺的樞紐作用，不斷提高資金集約和信息集中程度，全過程跟蹤現(xiàn)金流量波動情況，提高資金運營效率，防控資金安全風險，降低資金使用成本。

[關鍵詞]司庫平臺；資金集約；現(xiàn)金流量

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）24-0037-03

隨著信息技術、金融監(jiān)管的不斷成熟，司庫平臺可有效利用金融資源，著力解決大型集團企業(yè)內部資金管理分散、管控下屬單位資金力度不足、資金資源配置效率不高等問題[1]。2022年，國務院國資委發(fā)布《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，要求中央企業(yè)利用司庫體系科學調度企業(yè)資金等金融資源，提高資金運營效率，實現(xiàn)資金流向動態(tài)反映、風險過程管控，培育世界一流企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營管理的重要內容是財務管理，財務管理的核心是資金管理。2023年國資委優(yōu)化調整中央企業(yè)經(jīng)營指標體系，將“營業(yè)收入利潤率”替換為“營業(yè)現(xiàn)金比率”，要求企業(yè)在關注賬面利潤的基礎上，不斷提高營業(yè)收入“含金量”水平，保障企業(yè)現(xiàn)金流量的質量、效益和安全。在經(jīng)濟新常態(tài)下，電網(wǎng)企業(yè)應將司庫體系建設作為財務高質量管理的切入點，加強資金集中管理，利用信息技術和算法模型，準確把握現(xiàn)金流量波動規(guī)律，合理籌措資金，保障公司可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略落地。

一、現(xiàn)金流量管理的困境

（一）缺乏統(tǒng)一的指標體系

從傳統(tǒng)視角看，企業(yè)特別是國資企業(yè)中，收入成本類損益指標，在企業(yè)關鍵業(yè)績指標體系中占據(jù)著核心位置，管理者往往重視以權責發(fā)生制為基礎的損益類指標，較為忽視以收付實現(xiàn)制為基礎的資金收支類指標，易造成企業(yè)資金等金融資源的閑置和浪費，資金使用成本高企，集團企業(yè)亟須建立現(xiàn)金流量管控指標體系，引導所屬分/子公司加強資金全方位精益管控，約束經(jīng)營管理行為，挖掘資金內部潛力，釋放新的效益增長點，有效應對新時期對企業(yè)高質量發(fā)展的要求[2]。

（二）現(xiàn)金流量波動偏差大

電網(wǎng)企業(yè)是特大型國有獨資企業(yè)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、服務范圍廣、人員密集度高等特點，居于電力行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的樞紐地位，上下游關聯(lián)的客戶供應商廣泛，交易量大，資金流量大，收支規(guī)模成百上千億計。輸配電價是電網(wǎng)企業(yè)唯一的收入來源，因天氣溫度變化、用戶繳費習慣等不可控因素多，企業(yè)每月電費收入難以預測，加上資金支出款項剛性程度高，容易集中在個別月份（如12月），極易推高資金缺口規(guī)模。企業(yè)為保障持續(xù)經(jīng)營發(fā)展，不得不面對籌資難、資金成本日益增高的難題。

（三）系統(tǒng)功能適應性較低

省級電網(wǎng)企業(yè)內部各業(yè)務板塊涉及計劃、建設、設備、營銷和財務等環(huán)節(jié)，系統(tǒng)部署較多，管理層級鏈條較長，系統(tǒng)功能面向用戶、操作、應用等的智能化程度較低，難以及時響應資金管理需求。在現(xiàn)金流量管理中，其僅能滿足資金預算申報、分級審批、款項結算等日常業(yè)務需求，較少覆蓋收入預測、智慧支付、資金運營、負債管控等功能，限制了企業(yè)資金管理的職能延伸和業(yè)態(tài)創(chuàng)新，在推動業(yè)務流、信息流、資金流融合的過程中，缺乏系統(tǒng)承載和技術資源。

（四）數(shù)據(jù)質量支撐決策難

雖然大量數(shù)據(jù)資源沉淀在財務系統(tǒng)和前端業(yè)務系統(tǒng)，但由于缺乏企業(yè)級標準化管控，數(shù)據(jù)鏈路未全部貫通，跨部門數(shù)據(jù)調取難度大，且數(shù)據(jù)質量通常不高，大大限制了企業(yè)數(shù)據(jù)挖掘及輸出能力提升。加上各業(yè)務部門數(shù)據(jù)口徑不一，業(yè)財數(shù)據(jù)融合進度緩慢，共享復用水平低，未能實現(xiàn)從不同維度刻畫公司經(jīng)營全貌。

（五）資金安全管理難度大

現(xiàn)金流量管理的基礎和前提是資金的本質安全，企業(yè)資金在由外部流入、經(jīng)過內部流轉、再向外部流出的過程中，涉及內外部利益主體多，尤其是在業(yè)財管理職責分界點上安全風險突出；加上企業(yè)資金內控風險建設力度不足，不重視業(yè)務源頭管控，未能在防范資金安全風險的同時有效化解業(yè)務風險，導致資金安全管理難度大。

二、電網(wǎng)企業(yè)司庫平臺建設

數(shù)字化司庫管理平臺可從設計規(guī)劃、功能建設、數(shù)據(jù)治理、分析指標、安全管理五個方面搭建[3]。

（一）設計規(guī)劃

以“安全、集約、精益、高效”為思路，建立“1233”司庫管理運行機制。

“1”是一套集團企業(yè)賬戶，盤活存量資金資源。

“2”是收付款結算池，精益管控流量資金。

“3”是境內外市場，嚴控增量資金規(guī)模。

“3”是構筑資金安全三維立體防線。通過管理創(chuàng)新和信息技術，打造“中臺+應用”的司庫數(shù)字平臺，將資金管理融入公司經(jīng)營管理業(yè)務環(huán)節(jié)，提高資金等金融資源的利用效率，加大財務服務決策的支撐力度[4]。

（二）功能建設

對內貫通業(yè)務系統(tǒng)，將資金管理與物資、營銷、經(jīng)法等業(yè)務模塊貫通，實現(xiàn)收付款信息前端獲取，追溯和監(jiān)控現(xiàn)金流量來源及去向，預測資金收支規(guī)模和時序，對接投融資安排，降低資金成本；對外集成銀財渠道，實時獲取賬戶資金歸集、收付款流水等數(shù)據(jù)，準確反映集團可用資金余額、交易明細、賬戶狀態(tài)等信息，為資金調度提供有效的數(shù)據(jù)支撐。

（三）數(shù)據(jù)治理

將公司經(jīng)營管理中的價值對象歸納為設備、供應商、客戶、產(chǎn)品、組織及員工六大類，并根據(jù)每類管理對象進行業(yè)務上的數(shù)據(jù)改造，制定企業(yè)級數(shù)據(jù)標準，設立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標簽及可拓展的數(shù)據(jù)維度，建立業(yè)務數(shù)據(jù)和財務資金數(shù)據(jù)廣泛互聯(lián)的數(shù)據(jù)價值圖譜。按業(yè)務類型創(chuàng)設不同種類的收付款訂單，作為數(shù)據(jù)載體在業(yè)務發(fā)生、流轉、支付等過程中輔助收集業(yè)務和財務價值信息，最終匯聚至資金結算池，賦能資金乃至財務管理決策。

（四）分析指標

統(tǒng)計集團賬戶的數(shù)量、級別及可用額度等，實時監(jiān)控資金存量信息，加強資金集中管理，實施統(tǒng)一調度，降低備付額度。強化資金收支預算與執(zhí)行情況分析，動態(tài)展示資金收支曲線和資金余額，調整支付時序，削峰填谷，支撐精準融資，降低帶息負債水平。深化現(xiàn)金流量分析，區(qū)分經(jīng)營性與資本性往來，了解用戶繳費及款項支付習性，反映經(jīng)營性、投資性、籌資性活動間的資金流動關系，優(yōu)化資金資源配置。

（五）安全管理

健全資金安全責任機制，落實各級主體責任，強化資金安全源頭治理和過程管控。在事前開展合規(guī)管控，整合系統(tǒng)資源，將資金安全內控規(guī)則前置至業(yè)務發(fā)起端，強化收付款標準流程執(zhí)行。在事中進行攔截預警，及時預警支付結算過程中的風險，如對疑似重復支付、供應商白名單管理等進行攔截處理。在事后開展督辦反饋，對資金管理中巡檢遇到的疑似風險事項，分級督辦核實，全面提升風險防范能力。

三、具體做法

（一）加強資金集約管理

嚴控集團企業(yè)賬戶規(guī)模，當銀行賬戶產(chǎn)生新增、變更或撤銷需求時，履行分級審批及備案程序，壓降閑置賬戶數(shù)量，減少資金沉淀。打通內外部、上下級銀行賬戶互聯(lián)通道，對下屬各單位銀行賬戶實行“零余額”管理，憑借集團賬戶體系，做到賬面余額靈活調用、內部單位間資金余缺互濟，實時歸集企業(yè)內部資金，動態(tài)反映企業(yè)資金可用余額。對系統(tǒng)內單位存在的關聯(lián)交易執(zhí)行封閉結算，交易發(fā)生時“只記賬，不動錢”，提高結算效率，降低資金備付規(guī)模。推行資金收付款“省級集中”管理模式，統(tǒng)一設立省級電費收入賬戶，撤銷原有地市級電費收入賬戶，極大精簡收入類賬戶數(shù)量，有效縮短電費資金歸集鏈路，減少電費資金在途時間和數(shù)量。在支出集約方面，考慮企業(yè)的業(yè)務需求、管理實際等因素，采取“大額集中、小額分級”付款模式，推動大額款項支付由“分層分級”向“省級直付”轉變，地市（縣）單位對集中支付款項的真實性、合理性與合規(guī)性負責，母公司范圍內資金集中支付比率至少在80%以上，厚植資金調度運作的基礎。

（二）優(yōu)化資金預算管理

在應用資金收支標準流程的基礎上，實施收付款訂單全生命周期管理，收付款訂單全業(yè)務全流程記錄預算精益管理所需的價值信息，并將收付款結算池作為資金預算從業(yè)務端發(fā)起到財務端最終匯聚的數(shù)據(jù)平臺，推動資金傳統(tǒng)月度預算管理模式升級成為現(xiàn)金流“按日排程”模式，業(yè)務部門對收付款項的預計時間形成初始排程，司庫數(shù)字平臺由預先設定的規(guī)則（支付優(yōu)先級、剛性程度、資金存量等）自動形成二次排程，并作為次月每日的現(xiàn)金流量預算。次月根據(jù)每日資金實際收付情況，對收付款項進行滾動排程和確認，建立“月預算、周平衡、日調度”的資金調度機制，按照“以收定支”原則控制資金支付節(jié)奏，平滑資金曲線，避免出現(xiàn)企業(yè)資金存貸雙高、資源閑置的現(xiàn)象。省級電網(wǎng)企業(yè)要基于現(xiàn)金流對資金收支情況進行“按日排程”，對接融資預算需求、渠道和期限等，結合資金余額管控目標、存量票據(jù)可用規(guī)模，形成月度融資預算。在確定融資預算額度的過程中，應充分考慮企業(yè)的資金靈活調度能力，以最小帶息負債規(guī)模增長滿足資金量增加需求，持續(xù)壓降帶息負債規(guī)模，向內挖掘資金管理潛力?？茖W預測資金收入到賬時序與規(guī)模，對剛性支付款項保障資金來源，對可延期支付款項調整支付時序與規(guī)模，避免月底、年末支付扎堆，造成資金供應量緊張、資金備付額度過高。

（三）深化現(xiàn)金流量分析

銜接國資委“一利五率”經(jīng)營指標體系，縱向對比企業(yè)近年經(jīng)營活動現(xiàn)金流量差異大小，橫向對比籌資、經(jīng)營、投資現(xiàn)金流量收支變動情況，同時評估票據(jù)、合同負債、經(jīng)營性應收應付款項對經(jīng)營活動現(xiàn)金流量變動的影響，把握現(xiàn)金流量波動規(guī)律，分單位設置營業(yè)現(xiàn)金比率目標值及評價標準，按月組織所屬單位進行指標分析與管控提升工作，引導各單位關注資金使用效率效益，做好資金挖潛與公司發(fā)展的平衡。同時規(guī)范現(xiàn)金流量核算，保證信息質量，從業(yè)務源頭區(qū)分現(xiàn)金流量性質，建立支付業(yè)務與原因代碼映射規(guī)則，實現(xiàn)現(xiàn)金流量表伴隨業(yè)務發(fā)生自動生成，精準反映所屬單位收入“含金量”，追求有“有利潤的收入”“有現(xiàn)金的利潤”的經(jīng)營目標。全過程跟蹤企業(yè)現(xiàn)金流量完成情況，加強現(xiàn)金流量表內科目間關聯(lián)分析，綜合比較間接法與直接法現(xiàn)金流量表反映的現(xiàn)金流量活動的企業(yè)內部各影響因素，同時聚焦經(jīng)營性往來和大額收支事項，掌握年內月間、月內日間各項業(yè)務現(xiàn)金流變動事項，預測月度、年度資金余缺金額，以此做好企業(yè)投資決策和籌資安排。并根據(jù)每月營業(yè)收入合理測算當月經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額，細化經(jīng)營活動收支安排，統(tǒng)籌好三大類現(xiàn)金流量流動時序及規(guī)模，支撐企業(yè)融資決策，提高業(yè)務活動與資金流量匹配度，保障企業(yè)高質量發(fā)展和戰(zhàn)略落地。

（四）強化資金安全管控

按業(yè)務類型、金額大小等維度落實資金分級授權管控制度，并將其嵌入至系統(tǒng)模塊，堅持“管業(yè)務發(fā)生，必須管資金安全”的原則，區(qū)分業(yè)務財務管理職責界面，嚴格制定并執(zhí)行資金收支標準流程。業(yè)務人員對訂單記錄的價值信息真實性、合規(guī)性負責，發(fā)生的資金收付款項均須由業(yè)務前端線上發(fā)起，單據(jù)線上流轉審批，如需修改信息的退回至業(yè)務端重新填寫提報。嚴禁一人兼管不相容崗位職能，防范內部舞弊風險。加強網(wǎng)銀支付管理，原則上不得使用網(wǎng)銀支付方式，確需網(wǎng)銀支付的執(zhí)行業(yè)務類型和金額報備制度，使得每筆收付款項信息可溯源至業(yè)務源端。整合業(yè)財系統(tǒng)內控規(guī)則，持續(xù)完善資金安全內控體系，將總部制定的事前內控規(guī)則“一本制度”嵌入至各業(yè)務模塊，對涵蓋電費收入、物資采購、工程項目、費用報銷等的37個業(yè)務場景、529項校驗規(guī)則逐一評估系統(tǒng)實現(xiàn)方式，根據(jù)省級電網(wǎng)企業(yè)管理重點加以細化，做到資金風險可溯、可控。對支付過程中觸發(fā)事中攔截規(guī)則（如供應商白名單、簽名地址重復等規(guī)則）的款項，需進行落地處理的，由業(yè)務發(fā)起單位核實并履行分級審批后，方可對款項予以放行支付。事后需對疑似風險事項執(zhí)行督辦制度，及時關閉非風險事項，確屬風險事項的予以調查并追究主體責任。不定期測試系統(tǒng)內控規(guī)則，結合資金檢查反饋的問題，動態(tài)更新內控規(guī)則庫，筑牢資金防線。

四、結語

省級電網(wǎng)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，現(xiàn)金流量管理是財務管理的核心內容，要在建設現(xiàn)代司庫管理體系的實踐中，通過資金集約水平的不斷提高，向內改革挖潛要效益，持續(xù)加大現(xiàn)金流量管控力度，降低資金綜合成本，提高資金等金融資源利用效率。

參考文獻：

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